4 passi per ottimizzare gli investimenti commerciali e creare valore duraturo

L’industria dei beni di largo e generale consumo, dopo anni di forte pressione inflattiva, sembra essere entrata in una nuova fase caratterizzata da una normalizzazione dei costi, accompagnata tuttavia da una contrazione del potere d’acquisto dei consumatori e da un conseguente rallentamento dei consumi.

Se negli anni precedenti gran parte dei produttori sono riusciti a trasferire parte degli aumenti dei costi sul consumatore finale, il contesto attuale si è ribaltato: la domanda debole e il calo dei volumi pongono sfide significative nella gestione dei costi fissi, con prospettive di crescita sempre più incerte. Infatti, dopo un 2024 segnato da una crescente prudenza nei comportamenti d’acquisto – con una maggiore attenzione al prezzo e uno spostamento verso le private label e i discount – le stime di crescita dei volumi da qui al 2030 restano basse. Secondo un report di McKinsey, i tassi di crescita previsti per i volumi della GDO da oggi al 2030 si attestano in media attorno allo 0,2% annuo, con naturali variazioni tra le diverse categorie e aree geografiche (McKinsey 2025, State of Grocery Retail Europe 2025).

Per contrastare il rallentamento della domanda, nei principali segmenti di mercato si osservano diverse strategie di risposta dell’industria. Tra queste, emerge un incremento generale delle attività promozionali attraverso offerte multi-buy, prezzi promozionali attraenti, pacchi risparmio e un’intensificazione della comunicazione focalizzata su prezzi competitivi e convenienza. Tutte queste attività spesso si traducono in incrementi importanti degli investimenti commerciali (in Inglese “Trade Terms”) sia a livello di budget promozionale che di scontistiche contrattuali.

Dall’altra parte, anche i grocery retailer tradizionali affrontano sfide complesse, tra cui una crescente competizione per attrarre traffico nei punti vendita, con conseguente pressione sulle strutture di costo e un’accentuata guerra dei prezzi. Infatti, ancora McKinsey rivela che il 70% dei CEO di grandi catene distributive intervistati ha indicato la gestione dei costi e della pressione sui margini come una priorità assoluta (McKinsey 2024, State of Grocery Europe 2024). Diverse sono le risposte degli attori della distribuzione, ma in particolare, oltre alla razionalizzazione dei costi operativi e degli investimenti nelle proprie private label, si nota un aumento della pressione negoziale con richieste di riduzione dei listini e maggiori investimenti commerciali da parte dei produttori. Tutto ciò è accentuato dal fenomeno delle supercentrali d’acquisto - alleanze internazionali tra gruppi di retailer per rafforzare il loro potere negoziale -complicando ulteriormente le trattative per i produttori.

Questi ultimi si trovano a dover affrontare negoziazioni sempre più articolate mentre cercano di preservare volumi e opportunità di crescita futura. In questo contesto, mai come ora una gestione strategica degli investimenti risulta chiave per bilanciare marginalità e crescita. In questo articolo proporremo un approccio sistematico in 4 passi attraverso il quale le aziende produttrici potranno ridisegnare la strategia degli investimenti commerciali con l’obiettivo di massimizzare il ritorno e assicurare una crescita sostenibile per tutti gli attori della catena di valore, nel breve e medio termine.

4 passi per ridisegnare la strategia di investimento nei clienti

1. Analisi della situazione attuale

Il primo passo essenziale consiste in un’analisi approfondita della situazione di partenza. Attraverso una revisione dettagliata dei contratti con i diversi clienti, questa fase mira a costruire un quadro chiaro e trasparente, consentendo di comprendere i livelli di investimento, le relative contropartite, la distribuzione dei profitti lungo l’intera catena del valore e la coerenza dell’architettura dei prezzi netti su tutto il portafoglio prodotti.

Nel tempo, è frequente che si consolidino dinamiche commerciali poco vantaggiose per l’azienda, spesso dovute a prassi divenute routinarie o un approccio di compromesso basato sul principio del “vivi e lascia vivere”. Da ciò possono derivare condizioni economiche più favorevoli per clienti meno strategici rispetto a quelli ad alto valore o strutture di scontistica squilibrate tra le diverse categorie di prodotto, con un impatto negativo sulla marginalità complessiva.

Il risultato di questa fase sarà una mappatura degli investimenti e della redditività per cliente, utile per identificare le priorità strategiche e le principali opportunità di intervento, come l’armonizzazione dei contratti, l’aumento della condizionalità degli investimenti e la revisione dei prezzi netti in funzione del valore generato dal cliente.

2. Definizione del framework delle condizioni commerciali

Si passa quindi alla seconda fase, che è centrale nel processo essendone il cuore strategico. Occorre infatti definire una struttura ottimale degli investimenti commerciali, stabilendo gli elementi chiave e la loro allocazione. La domanda fondamentale a cui rispondere è: quali sono le aree prioritarie su cui concentrare gli investimenti commerciali? Esistono diverse leve strategiche su cui un’azienda può decidere di orientare le proprie risorse, come la crescita, l’assortimento e lo spazio a scaffale, l’esecuzione delle promozioni, il data sharing e altro ancora.

L’output di questa fase sarà un framework strutturato che guiderà i futuri investimenti dei team di vendita, adattato idealmente a ciascun canale distributivo per rafforzare priorità specifiche. Ad esempio, canali indiretti come i wholesaler o il settore horeca presentano esigenze diverse rispetto alla Grande Distribuzione Organizzata, richiedendo approcci mirati per massimizzare il valore degli investimenti. È importante sottolineare che oltre a componenti commerciali, il framework deve tenere in considerazione fattori di medio e lungo termine centrali per il successo duraturo dell’azienda, come ad esempio la sostenibilità (esempio: progetti di filiera sostenibile tra produttore e retailer).

Questo esercizio deve coinvolgere trasversalmente diverse funzioni aziendali, non solo il reparto vendite, per garantire un allineamento con le priorità strategiche a livello aziendale. Inoltre, per quanto possa essere complicato, sarebbe opportuno confrontarsi con i grandi Key Account per ottenere feedback durante il processo, dimostrando l’importanza di realizzare un framework che crei valore per tutti gli attori.

Figura 1 - Un esempio di un Trade Terms Framework

3. Applicazione del framework ai clienti esistenti

Una volta ottenuta una visione chiara dello stato attuale e definito il nuovo framework di investimento, il terzo passo consiste nell’implementazione delle strategie definite, andando a confrontare i contratti esistenti con la nuova struttura di riferimento. L’obiettivo è identificare le aree di disallineamento: dove si sta investendo troppo rispetto alla dimensione e alla strategicità del cliente? Quali investimenti sono slegati dalle priorità strategiche o privi di condizionalità?

In questa fase è fondamentale collaborare con tutti i team commerciali entrando in maniera granulare nei dettagli di ogni singolo Key Account, definendo le ambizioni di trasformazione dei contratti commerciali. Il coinvolgimento di chi effettivamente negozierà i contratti (il Key Account manager e Direttore Commerciale) è cruciale per evitare che si creino aspettative irrealizzabili, bensì un progetto realistico: il Management by Objectives (MBO) è infatti fondamentale per il successo del framework proposto.

4. Costruzione di una roadmap pluriennale

Ovviamente non è possibile ottenere tutto e subito, soprattutto in un contesto di mercato saturo, con clienti agguerriti alla ricerca di marginalità e maggiori investimenti. Per questo motivo, l’ultimo passo della metodologia prevede la creazione di una roadmap di implementazione pluriennale.

È in questa fase che si definiscono le priorità di breve e lungo termine, ovvero ciò che il team commerciale dovrà negoziare nell’anno 1, rispetto a una trasformazione più profonda che richiederà piccoli passi anno dopo anno. Ad esempio, l’introduzione di una nuova tipologia di scontistica legata a una nuova linea di prodotto più sostenibile potrebbe essere attivata già nel primo ciclo di negoziazioni. Al contrario, un cliente con la maggior parte degli investimenti commerciali non legati a contropartite dovrà seguire una logica più orientata alla continuità, soprattutto se strategico, per evitare interruzioni commerciali.

In questa fase è cruciale bilanciare l’importanza del cambiamento con il pragmatismo dei team commerciali, così da definire una timeline ambiziosa ma realistica.

Figura 2 - I 4 passi per la revisione degli investimenti commerciali

Il ruolo chiave del Change Management e della Governance

Trasformare il modo in cui un’azienda negozia e investe nei propri clienti è un esercizio tanto fondamentale quanto complesso. Ridisegnare anni di negoziazioni e consuetudini può incontrare forte resistenza, sia sul lato cliente sia internamente, rischiando di trasformare l’iniziativa in un esercizio puramente teorico.

Per questo motivo, un aspetto chiave per il successo del progetto è un approccio di Change Management molto strutturato: il coinvolgimento trasversale delle funzioni aziendali e la comprensione di ogni fase del processo da parte degli stakeholder chiave saranno centrali per la realizzazione concreta del lavoro. Inoltre, assicurare un allineamento sulle ambizioni con il top management è imprescindibile per l’esecuzione a lungo termine della roadmap. In caso contrario, si rischia di implementare solo soluzioni tattiche di breve periodo, senza portare avanti la visione trasformativa del processo in ottica strategica.

Infine, è necessario istituire un sistema di governance commerciale con visibilità e coinvolgimento aziendale trasversale, così da monitorare i progressi regolarmente (idealmente ogni mese), identificare eventuali colli di bottiglia e guidare il cambiamento negli anni a venire.

In uno scenario in rapida evoluzione, fatto di pressioni competitive, concentrazione della distribuzione e incertezza macroeconomica, la capacità di gestire in modo strutturato e strategico gli investimenti commerciali rappresenta un vantaggio competitivo cruciale. Le aziende che sapranno costruire e implementare un framework chiaro, sostenuto da dati, governance e visione condivisa, saranno le più preparate a cogliere le opportunità, proteggere la redditività e costruire relazioni solide e sostenibili con i propri clienti.