Le insicurezze dei manager intermedi

Quando si parla di sincerità sul posto di lavoro, la maggior parte dei leader si concentra sull’aiutare i dipendenti in prima linea a sentirsi sicuri di potersi esprimere apertamente: un concetto che la professoressa della Harvard Business School Amy Edmondson ha reso popolare con il nome di sicurezza psicologica del team. L’espressione si riferisce alla convinzione che non si verrà puniti o umiliati per aver ammesso un errore o sollevato un timore e, nell’ultimo quarto di secolo, è diventata un elemento fondamentale dei manuali di leadership e delle iniziative di cultura organizzativa.

Tuttavia, la nostra ultima ricerca ha rivelato un sorprendente punto cieco: i manager di livello intermedio si sentono psicologicamente insicuri nelle loro organizzazioni, persino più dei membri del proprio team.

In uno studio globale in corso su 1.160 manager di diversi settori, tra cui servizi, finanza, produzione e servizi pubblici, la maggior parte dei quali provenienti da aziende con più di 50.000 dipendenti, abbiamo scoperto che i manager di livello intermedio hanno ottenuto un punteggio di 68 su 100 in termini di sicurezza psicologica, rispetto al 72,7 dei dirigenti di alto livello, con un divario di 4,7 punti. E quando abbiamo confrontato i manager di livello intermedio con i loro diretti subordinati, la differenza è rimasta: i loro collaboratori hanno ottenuto un punteggio di 4,2 punti in più in termini di sicurezza psicologica.

I punteggi più bassi sono stati ottenuti dai manager di livello intermedio appena promossi, ovvero quelli che ricoprono il loro ruolo da meno di tre anni, che hanno riportato un punteggio di sicurezza psicologica inferiore di quasi cinque punti rispetto ai colleghi più esperti, suggerendo un periodo di adattamento difficile e spesso solitario.

Questo risultato non è solo interessante, ma anche significativo. I manager di livello intermedio sono il fulcro tra la strategia e l’esecuzione, il sistema nervoso centrale dell’organizzazione. Individuano i problemi, trasmettono segnali critici e coordinano le risposte che mantengono agile l’azienda. Quando non si sentono sicuri di esprimere le loro preoccupazioni o ammettere gli errori, quel ciclo di feedback si interrompe. Le informazioni vitali non raggiungono mai i vertici, i problemi rimangono non diagnosticati e l’intero sistema vacilla, inciampa e rischia di rimanere indietro.

Il costo nascosto della scarsa sicurezza psicologica a livello intermedio

Una scarsa sicurezza psicologica a livello intermedio crea un effetto a catena in tutta l’organizzazione, minando silenziosamente le prestazioni. Ecco alcuni esempi specifici di come ciò si manifesta:

Cecità agli errori ai vertici. Temendo il rischio per la propria carriera che comporta l’ammissione di un fallimento, i manager di livello intermedio spesso filtrano le cattive notizie prima che raggiungano i dirigenti senior. I leader finiscono in una “bolla di buone notizie”, dove i primi segnali di allarme vengono smorzati o nascosti.

Divario di fallibilità. Quando i manager di livello intermedio non danno l’esempio di apertura riguardo ai propri errori, i loro team seguono l’esempio, tacendo sugli errori e sulle opportunità mancate. Il risultato è una cultura in cui i problemi vengono mascherati, anziché affrontati.

Rallentamento dell’innovazione. La sperimentazione spesso comporta passi falsi. Ma quando i manager temono le conseguenze del fallimento di un’idea, la risoluzione creativa dei problemi si blocca.

Erosione delle prestazioni a lungo termine. Nel tempo, evitare gli errori significa evitare le conversazioni difficili che alimentano l’apprendimento e l’adattamento, soprattutto nei mercati volatili di oggi.

Perché i manager di medio livello si sentono meno sicuri

I nostri dati e le nostre interviste indicano cinque ragioni principali per cui le persone tra i dirigenti e la prima linea provano il minor senso di sicurezza psicologica:

Il paradosso della promozione. Il CEO di un’azienda tedesca di medie dimensioni ci ha recentemente detto che sospetta che le persone sbagliate vengano promosse a manager di medio livello. Coloro con cui ha lavorato, ha detto, sembravano troppo timidi nelle riunioni e non riuscivano a dare il contributo previsto. Riteneva che la soluzione risiedesse in processi di selezione migliori. Il vero problema, tuttavia, non era chi veniva promosso, ma il modo in cui improvvisamente si sentiva responsabile. Nel momento in cui un manager sale al livello intermedio, il suo profilo di rischio percepito cambia. Con una maggiore visibilità e una posta in gioco più alta, improvvisamente ha più da perdere. La paura di danneggiare la propria reputazione o di compromettere la propria carriera lo rende avverso al rischio. Molti manager di livello intermedio imparano, spesso osservando gli altri, che ammettere gli errori può renderli capri espiatori o addirittura costare loro il posto di lavoro.

Cosa fare: riprogettare i sistemi di responsabilità per incoraggiare l’assunzione di rischi costruttivi. Sostituire la colpa generalizzata con la “responsabilità giustificata”, ritenendo le persone responsabili di negligenza ripetuta, ma trattando gli errori onesti come opportunità di apprendimento. Valutare se licenziare o sanzionare un manager dopo un fallimento sia davvero giustificato, soprattutto se lui o il suo team hanno appena imparato una lezione preziosa.

Il divario di modello dai vertici. I dirigenti senior possono inconsapevolmente rafforzare il silenzio dei manager di livello intermedio. Spesso, più si è senior, meno errori si tendono a sentire e vedere e più ci si aspetta un’esecuzione impeccabile. In prima linea le cose sono diverse: lì i manager si trovano spesso di fronte a errori e sbagli. Senza un modello regolare di fallibilità da parte dei vertici aziendali, i manager di livello intermedio possono supporre che rappresentare la perfezione sia il prezzo da pagare per sopravvivere.

Cosa fare: essere aperti come leader senior. Condividere i propri errori e ciò che si è imparato da essi. Quando si lavora con i manager di livello intermedio, porre domande approfondite ma non giudicanti, come “Cosa non sta andando come previsto?” piuttosto che “Perché sta andando male?”. Sottili cambiamenti nel linguaggio e nel tono possono aiutare ad aumentare la sicurezza psicologica e rendere più facile per i manager di livello intermedio condividere aggiornamenti sinceri.

L’illusione della perfezione. I sistemi organizzativi spesso rafforzano il mito della performance impeccabile. Poche aziende dispongono di meccanismi, come le piattaforme aperte sui fallimenti di Spotify, che consentono ai singoli individui o a interi team di condividere apertamente i propri errori e insuccessi, favorendo l’apprendimento tra i reparti e destigmatizzando errori e fallimenti. Senza tali strutture, i manager di livello intermedio presumono che ci si aspetti la perfezione ed evitano di discutere gli eventi negativi.

Cosa fare: promuovere piattaforme per la condivisione dei quasi incidenti, ovvero eventi in cui un errore con conseguenze significative è stato riconosciuto e corretto in tempo, nonché degli errori e dei fallimenti. Un buon esempio è rappresentato dal settore dell’aviazione, dove la segnalazione aperta degli errori è la norma grazie a una formazione sistematica. Il capo pilota di una grande compagnia aerea europea ha raccontato che prima di ogni volo ricorda al suo equipaggio: “Attenzione, commetterò degli errori e quando ne vedrete uno, è vostro compito segnalarlo tempestivamente”. La risposta a una segnalazione di errore è un neutro “Grazie” e viene compilato un rapporto in modo che gli altri possano imparare dall’errore.

Isolamento strutturale. I dipendenti in prima linea hanno spesso team per il cameratismo e il sostegno tra colleghi; i dirigenti senior hanno forum di leadership e interazioni con il consiglio di amministrazione. I quadri intermedi, al contrario, lavorano spesso in isolamento, con pochi colleghi a cui possono confidarsi quando affrontano dei problemi. Sono schiacciati sia dall’alto che dal basso, assorbendo la pressione e l’ansia sia dei dirigenti senior che del personale in prima linea, senza uno sbocco per il sostegno. Nell’attuale clima di instabilità globale, lavoro ibrido e rivoluzione del posto di lavoro guidata dall’intelligenza artificiale, tale isolamento è ancora più gravoso.

Cosa fare: creare comunità di pratica dedicate ai manager di livello intermedio per scambiare idee, condividere sfide e cercare consigli attraverso meccanismi come il coaching tra pari. Il sostegno tra pari non è un lusso, ma una salvaguardia contro il burnout, il disimpegno e il silenzio.

Shock da transizione. Come già detto, i nostri dati mostrano che i manager di livello intermedio appena promossi, quelli che ricoprono il loro ruolo da meno di tre anni, hanno il livello di sicurezza psicologica più basso di tutti. Il salto dalla prima linea o dal management di livello inferiore al livello intermedio è ripido: i nuovi manager di livello intermedio passano dalla guida dei dipendenti in prima linea alla guida di altri leader, il che richiede nuove capacità di leadership. Inoltre, sono improvvisamente responsabili di risultati aziendali più ampi, visibili ai leader senior, e ci si aspetta che ottengano risultati rapidi. Allo stesso tempo, stanno ancora imparando le regole non dette del nuovo livello, compreso il tipo di franchezza che è sicuro esprimere. La combinazione di un alto livello di controllo e una bassa certezza può far sembrare che i primi passi falsi possano porre fine alla carriera, incoraggiando il silenzio proprio quando è più necessaria una riflessione onesta.

Cosa fare: trattare la transizione al middle management come una fase di sviluppo, non come un avanzamento immediato. Affiancare ai nuovi manager di livello intermedio mentori esperti che diano l’esempio di apertura riguardo agli errori e ai fallimenti. Inserire la “alfabetizzazione al fallimento” nel processo di inserimento, in modo che i manager imparino a inquadrare le battute d’arresto come crescita, non come debolezza, rafforzando la loro credibilità invece di minacciarla. E creare opportunità precoci per loro di far emergere le sfide senza penalizzazioni: una semplice revisione dell’apprendimento dei “primi 100 giorni” può fare molto per normalizzare la sincerità.

Un punto cieco che i leader non possono permettersi di ignorare

La maggior parte delle organizzazioni parla di responsabilizzare i quadri intermedi fornendo loro strumenti, risorse e autorità. Ma la responsabilizzazione è vuota senza la sicurezza psicologica. Se i vostri quadri intermedi non possono ammettere quando qualcosa va storto, la vostra organizzazione imparerà troppo lentamente e agirà troppo tardi.

La buona notizia è che le soluzioni sono a portata di mano: invece di limitarsi a cercare un processo di selezione migliore per i manager di livello intermedio, le organizzazioni possono concentrarsi sulla creazione delle condizioni giuste, modellando la vulnerabilità dall’alto, progettando sistemi organizzativi che premiano l’apprendimento e fornendo ai manager di livello intermedio reti di supporto autentiche.

QUANDO IL LIVELLO INTERMEDIO è in grado di percepire e trasmettere segnali senza timore, l’intera impresa si muove con agilità e determinazione. Quando non è in grado di farlo, anche le migliori strategie vacillano. Rafforzarlo non è un optional: è la linea di demarcazione tra un’organizzazione che si adatta in tempo e una che rimane silenziosamente indietro.

Jan U. Hagen è professore di Management presso l’ESMT Berlin. La sua ricerca si concentra sulla leadership e sull’interazione di gruppo nelle organizzazioni ad alta affidabilità. Collabora attivamente con i leader aziendali per trasferire queste conoscenze e aiutarli a gestire meglio gli errori e promuovere l’apprendimento organizzativo. Bin Zhao è professore di Gestione e Studi organizzativi presso la Beedie School of Business della Simon Fraser University di Vancouver, in Canada. La sua ricerca esplora come le organizzazioni e i leader possano promuovere l’apertura riguardo agli errori e utilizzarli per stimolare l’apprendimento, la crescita e l’innovazione.