L’inclusione per età è il futuro vantaggio competitivo

PER DECENNI, LE AZIENDE hanno costruito intere strategie incentrate sulla ricerca della giovinezza. Le case automobilistiche, ad esempio, hanno venduto l’indipendenza ai baby boomer che stavano entrando nell’età adulta: la Ford Mustang, le campagne “join the rebellion” di Dodge e il Maggiolino Volkswagen hanno tutte segnalato che la giovinezza non era solo una fase della vita, ma una nuova e preziosa categoria di mercato.

Ma il tempo passa. Quei consumatori hanno ormai raggiunto i 60-70 anni. Nel frattempo, i tassi di fertilità sono in calo in tutto il mondo, il bacino di giovani è in contrazione, la crescita demografica sta rallentando o invertendo la tendenza in molti paesi e le persone vivono e lavorano più a lungo.

È emerso un nuovo mercato, definito non solo dall’età, ma dalla longevità, dalla reinvenzione e dalla realtà della convivenza multigenerazionale. Le aziende che si aggrappano esclusivamente a strategie di prodotto e di reclutamento incentrate sui giovani rischiano di perdere una delle più grandi opportunità di crescita del XXI secolo: progettare per l’intero corso della vita.

Il punto di svolta demografico

I numeri sono impressionanti. Secondo le Nazioni Unite, a livello globale una persona su sei ha oggi più di 60 anni e si prevede che questa cifra raddoppi entro il 2050. Negli Stati Uniti, entro il 2034 gli adulti di età superiore ai 65 anni dovrebbero superare il numero dei minori di 18 anni. I tassi di fertilità sono scesi al di sotto del livello di sostituzione in più di 100 Paesi. Cina, Giappone, Italia e Corea del Sud stanno già registrando un calo demografico.

Con l’aumento dell’aspettativa di vita, sono aumentate anche le capacità e le aspirazioni degli anziani. Oggi i sessantenni e i settantenni avviano attività imprenditoriali, si prendono cura dei propri familiari e corrono maratone. Non si tratta di casi isolati, ma della futura maggioranza, che è sottorappresentata nella pianificazione della forza lavoro, nella progettazione dei prodotti e nel marketing.

Eppure, molte aziende continuano a considerare l’invecchiamento come un rischio da gestire, non come un’opportunità in termini di consumatori e talenti da cogliere. Gli indicatori di performance interni danno la priorità ai risultati a breve termine. I percorsi di leadership trascurano il potenziale dei professionisti in fase avanzata della carriera. La pubblicità ricorre spesso a immagini giovanili o tratta gli anziani come un peso o come oggetto di battute.

Questa mentalità non solo è obsoleta, ma anche contraria alle forze di mercato. Negli Stati Uniti, secondo l’AARP, gli adulti over 50 controllano quasi il 70% della ricchezza delle famiglie. A livello globale, rappresentano il 42% della spesa dei consumatori. Inoltre, secondo il Bureau of Labor Statistics, la partecipazione alla forza lavoro delle persone over 65 è quasi raddoppiata dal 2000, superando tutte le altre fasce d’età.

Alcune aziende stanno prendendo coscienza di questa realtà. Nike ha intrapreso iniziative per attirare i consumatori più anziani, tra cui lo sviluppo di nuove linee di prodotti. Apple ha discretamente integrato funzionalità inclusive in tutti i suoi dispositivi, come interfacce con caratteri grandi, rilevamento delle cadute e persino funzionalità per apparecchi acustici, senza distinguere gli utenti più anziani. La campagna “La bellezza non invecchia mai” di Dove presenta donne over 60 e ridefinisce l’invecchiamento come un obiettivo ambizioso, sfidando standard di bellezza obsoleti. La recente campagna pubblicitaria del marchio di moda di lusso Jacquemus ha come protagonista il 67enne Jon Gries, dimostrando il potere culturale e la credibilità che le celebrità anziane apportano ai marchi. Anche Nestlé, meglio conosciuta per i dolciumi e gli alimenti per l’infanzia, ha annunciato che intende diversificare la propria offerta di prodotti per includere gli anziani.

Tuttavia, questi rimangono casi eccezionali, non la regola.

Dal targeting generazionale alla progettazione del corso della vita

Ciò che serve ora è un cambiamento radicale nel modo in cui le aziende considerano l’età, non come un silo demografico, ma come un imperativo di progettazione e strategia. Ciò significa andare oltre il targeting generazionale (Boomer, Gen X, Millennial, Gen Z) per passare alla progettazione del corso della vita: un quadro che riflette i percorsi dinamici e non lineari che le persone intraprendono attraverso l’istruzione, il lavoro, l’assistenza, la salute e la reinvenzione.

Il life-course design mette in evidenza che un fondatore di una startup di 67 anni, un caregiver di 55 e un pensionato di 72 diventato consulente hanno tutti esigenze, comportamenti e aspirazioni diverse, nonostante abbiano tutti più di 50 anni. Evidenzia, inoltre, che la collaborazione intergenerazionale, tra team, famiglie e mercati, sta diventando la norma, non l’eccezione. Per rimanere competitive in un mondo caratterizzato dalla longevità, dall’invecchiamento della popolazione e, in alcuni casi, dal calo demografico, le aziende dovrebbero attuare due cambiamenti strategici a livello di prodotti e due a livello di forza lavoro:

1. Passare da una progettazione dei prodotti centrata sui giovani a una per tutte le età

Gli anziani sono spesso trattati come casi limite nello sviluppo dei prodotti, se non addirittura ignorati. Ma progettare tenendo conto dell’età non significa progettare solo per gli anziani. Significa costruire fin dall’inizio tenendo conto di una vasta gamma di abilità, fasi di vita e preferenze. I responsabili della progettazione dei prodotti dovrebbero:

- Sostituire gli stereotipi generazionali con una segmentazione comportamentale, costruendo strategie basate su ciò che motiva le persone ad agire o ad acquistare, oppure marketing incentrato su eventi specifici della vita, come la nascita di un figlio. McKinsey & Company ha scoperto che le aziende che utilizzano la segmentazione comportamentale e psicografica nelle loro campagne di marketing hanno registrato rendimenti fino a tre volte superiori rispetto a quelle che si basano esclusivamente sulla segmentazione demografica o basata sull’età.

- Utilizzare principi di progettazione inclusiva a vantaggio di tutti (ad esempio, interfacce più chiare, presa più facile, illuminazione regolabile). Uno studio di Accenture ha rilevato che le aziende che hanno adottato criteri chiave di inclusione delle disabilità hanno registrato un fatturato 1,6 volte superiore, un utile netto 2,6 volte superiore e un profitto economico doppio rispetto alle altre aziende. L’approccio predefinito di Apple, che consiste nell’integrare la progettazione inclusiva in tutti i dispositivi, dimostra che l’innovazione inclusiva dal punto di vista dell’età può essere perfettamente integrata e desiderabile per tutti gli utenti.

- Coinvolgere gli anziani nel processo di ricerca e progettazione sin dalle prime fasi e con frequenza, per testare l’usabilità, la pertinenza e l’appetibilità dei prodotti.

2. Dall’età come declino all’età come reinvenzione nel marketing

Troppo spesso il marketing presenta l’invecchiamento come una perdita di giovinezza, bellezza o rilevanza. Questa narrativa non solo è inaccurata, ma anche controproducente dal punto di vista commerciale. Slogan come “cancella le rughe e le linee sottili” e descrittori come “anti-età” possono far sentire gli anziani come se non avesse senso per loro acquistare prodotti. Ad esempio, la campagna “Capture Youth” di Dior del 2017 vedeva la venticinquenne Cara Delevingne promuovere prodotti anti-invecchiamento, suscitando critiche diffuse per aver rafforzato ideali discriminatori nei confronti dell’età, utilizzando una modella di decenni più giovane del pubblico di riferimento.

I leader del marketing dovrebbero invece:

- Mostrare ambizione, vitalità e capacità di reinventarsi a qualsiasi età.

- Normalizzare la longevità, non come un’eccezione, ma come il nuovo standard.

- Presentare ambasciatori del marchio di diverse età in tutte le linee di prodotti.

Il marketing aspirazionale non deve necessariamente essere giovane, ma onesto, audace e profondamente umano. La fascia demografica più anziana ha priorità diverse ed è spesso disposta a pagare di più per proteggere la propria pensione, la propria salute e persino il proprio tempo.

3. Dalle scale di carriera ai panorami di carriera

I modelli di carriera tradizionali presuppongono che le persone raggiungano il picco della loro carriera a 40 anni e vadano in pensione a 65. Ma queste ipotesi non sono più valide. Una vita più lunga significa più anni di lavoro, ma non necessariamente con lo stesso ruolo o con lo stesso ritmo. Nel 2017, CVS ha implementato un programma chiamato “Talent Is Ageless” (Il talento non ha età) in cui ha reclutato attivamente dipendenti di età superiore ai 50 anni, spesso alla seconda o terza carriera, sottolineando l’importanza di assumere persone in grado di relazionarsi con i clienti. (Si noti che il 90% degli americani di età superiore ai 65 anni assume almeno un farmaco su prescrizione medica). Analogamente, Caterpillar ha creato un programma di sviluppo per professionisti che rientrano nel mondo del lavoro per sostenere le persone che desiderano ricominciare o cambiare carriera. Misure come queste possono rafforzare il bacino di talenti di un’organizzazione e garantire una forza lavoro più rappresentativa.

I leader lungimiranti nel campo dei talenti dovrebbero:

- Riprogettare i ruoli e i flussi di lavoro per adattarli ai cambiamenti fisici, cognitivi e dello stile di vita.

- Introdurre il pensionamento graduale, ruoli di leadership part-time e riqualificazione a metà carriera.

- Estendere lo sviluppo della leadership ai professionisti in fase avanzata della carriera che hanno ancora decenni di contributo da dare.

Questi modelli non solo conservano il know-how aziendale, ma favoriscono anche la fedeltà di una forza lavoro che apprezza sempre più la flessibilità e la motivazione.

4. Da team separati per età a collaborazione intergenerazionale

Il futuro del lavoro è multigenerazionale. I luoghi di lavoro odierni spesso riuniscono quattro generazioni, dai giovani della Generazione Z ai baby boomer più anziani. Anziché considerare le differenze di età come una sfida, le organizzazioni leader comprendono che le diverse prospettive possono stimolare l’innovazione e le sfruttano come una risorsa. Il programma di mentoring inverso di General Electric, in cui i dipendenti più giovani hanno aiutato i dirigenti esperti a rafforzare la loro esperienza digitale, ha avuto un tale successo che è stato infine incorporato nella strategia aziendale più ampia. PwC e Moody’s hanno sviluppato programmi intergenerazionali in cui generazioni più anziane e più giovani provenienti da contesti diversi vengono accoppiate per imparare le une dalle altre.

La cultura popolare sta iniziando a riflettere questa realtà, il che è importante se vogliamo cambiare la narrativa prevalente. Le amicizie intergenerazionali come quelle descritte in serie TV di successo come Hacks di HBO e Abbott Elementary di ABC sono esempi del potere e dei vantaggi reciproci che le relazioni intergenerazionali possono avere sulla vita e sulla carriera delle persone. Le storie mettono in evidenza i modi in cui giovani e anziani traggono spesso vantaggio dal lavorare insieme, riscrivendo al contempo stereotipi obsoleti che tendono a dipingere gli anziani come pazzi o antiquati e i giovani come irresponsabili o noncuranti.

I leader aziendali possono imparare da queste trame e dovrebbero:

- Strutturare i team con la diversità di età come elemento di progettazione intenzionale.

- Istituire programmi di mentoring reciproco che valorizzino allo stesso modo l’esperienza e l’innovazione.

- Formare i manager per gestire le aspettative generazionali in materia di comunicazione, equilibrio tra vita professionale e vita privata e prestazioni.

La ricerca dimostra che i team con diversità di età ottengono migliori risultati finanziari e sono più resilienti, in particolare nei settori in cui la conoscenza istituzionale e l’adattabilità sono fondamentali.

Una checklist strategica per iniziare

Le aziende pronte ad abbracciare l’inclusione dell’età possono iniziare valutando i propri punti deboli e le opportunità. Ecco cinque passaggi pratici:

1. Effettuare un audit dei rischi demografici. Valutare se la forza lavoro, la leadership e le strategie relative ai clienti sono in linea con le tendenze demografiche previste, non con quelle passate.

2. Riprogettare i modelli di gestione dei talenti per garantire la longevità. Pianificare carriere più lunghe, seconde carriere e percorsi di successione che includano i dipendenti di età compresa tra i 60 e gli 80 anni.

3. Creare prodotti e servizi inclusivi. Applicare fin dall’inizio un design inclusivo, testare i prodotti con utenti di tutte le età e rendere l’accessibilità un parametro di innovazione.

4. Istituzionalizzare la collaborazione intergenerazionale. Fissare obiettivi di diversità di età. Strutturare i team in modo da creare un mix generazionale. Rendere i programmi di mentoring reciproci, non unidirezionali.

5. Raccontare meglio l’età. Investire in agenzie pubblicitarie e campagne che valorizzino i consumatori e i professionisti più anziani come creatori, non come custodi del passato.

IL CAMBIAMENTO DEMOGRAFICO non è in arrivo: è già qui e sta ridefinendo i mercati del lavoro, il comportamento dei consumatori e la crescita economica. La domanda che i leader aziendali devono porsi non è più se rispondere a questi cambiamenti, ma quanto velocemente e in modo completo.

L’inclusione per età non è un’iniziativa di responsabilità sociale d’impresa, ma una strategia per la resilienza, la rilevanza e la crescita. Le aziende che progettano per l’intero corso della vita non solo attingeranno alla ricchezza e alla saggezza degli anziani, ma costruiranno anche sistemi intergenerazionali più forti a beneficio di tutti.

Come dice il proverbio, la demografia è un destino. Ma è anche progettazione, e il futuro appartiene a chi lo costruisce.

Bradley Schurman è uno stratega demografico, autore di The Super Age: Decoding Our Demographic Destiny (HarperCollins), fondatore di Human Change, una società di consulenza strategica globale che aiuta le organizzazioni ad adattarsi alle nuove realtà dell’invecchiamento della popolazione e dei cambiamenti demografici, e conduttore del podcast Population Next. Ha conseguito un master in Scienze politiche presso l’American University di Washington, D.C. Jennifer Wong è fondatrice e consulente principale di JLW Consulting and Advisory, dove aiuta le organizzazioni a raggiungere i loro obiettivi di impatto sociale attraverso una guida strategica, approfondimenti di mercato e supporto alla leadership. In precedenza, ha ricoperto il ruolo di direttrice inaugurale di Wallis Annenberg GenSpace e di epidemiologa senior nella contea di King, in California. Ha conseguito un dottorato di ricerca in psicologia sperimentale ed è un’opinion leader pubblicata su temi quali salute, inclusione e benessere intergenerazionale.