Quali decisioni sono da delegare?

LAURA È VICEPRESIDENTE del reparto prodotti di un’azienda di software in rapida crescita. È nota per il suo intuito e il suo stile, ma è oberata di lavoro: deve esaminare ogni dettaglio sui prodotti, partecipare a ogni revisione dei progetti e mediare tra il reparto tecnico e quello commerciale. Il suo team è competente ma bloccato, riluttante ad andare avanti senza di lei.

L’esperienza di Laura - un’agenda fitta di impegni, una casella di posta traboccante e una mente divisa in quattro direzioni diverse prima di mezzogiorno - è comune tra i dirigenti senior. Tutti vogliono poter contare sul tuo giudizio: sulle priorità, sul personale, sui budget, sulla strategia e sui problemi che sorgono quotidianamente. Ma il tempo a disposizione è limitato, così come le decisioni che puoi - e dovresti - prendere.

La maggior parte dei consigli sulla leadership dicono di delegare di più. Ma come si fa a sapere quali tipi di decisioni sono mature per essere delegate, in particolare nell’ambiente odierno, caratterizzato da rischi elevati, rapidi cambiamenti e ambiguità?

Identificare le decisioni da delegare

Nel coaching di clienti come Laura, ho individuato quattro domande che aiutano i dirigenti senior a identificare quali tipi di decisioni sono sicure e strategiche da delegare.

1. Chi è più vicino all’azione e cosa può vedere che io non vedo?

Questa domanda aiuta a identificare le decisioni immediate, in cui qualcuno del team è più vicino al lavoro rispetto a te e ha una visione diretta e tempestiva. Che si tratti del responsabile delle vendite che ha appena concluso una difficile telefonata con un cliente o dell’ingegnere che ha sviluppato personalmente la funzionalità, qualcuno più vicino all’azione potrebbe avere una comprensione più chiara del contesto rispetto a te.

Queste decisioni possono riguardare anche i flussi di lavoro: pensa alle routine di pianificazione, alle cadenze di comunicazione o ai punti di passaggio tra i team. Le persone che svolgono il lavoro spesso sanno meglio come migliorarlo.

Perché è utile: questa domanda sposta l’attenzione dalla gerarchia all’intuizione. Ricorda ai leader che la vicinanza è una forma di competenza e che onorarla può portare a decisioni più rapide e fondate.

2. È una decisione che abbiamo già preso in passato e che potrebbe diventare routine?

Le decisioni ricorrenti, come l’approvazione delle richieste di sconto, la definizione delle priorità per la correzione dei bug o la valutazione delle proposte dei fornitori, si ripetono nel tempo. Probabilmente hai già affrontato la stessa questione in passato e hai già messo in atto delle misure di sicurezza. Qualcun altro può utilizzare i dati storici o seguire una procedura chiaramente comunicata per risolvere il problema.

Perché è utile: questa domanda rivela dove stai dedicando tempo a decisioni che potrebbero essere sistematizzate. Una volta definiti i criteri, potete creare una checklist e un’opportunità di passaggio di consegne.

3. Quale prospettiva porterebbe a una risposta migliore della mia?

A volte, qualcun altro può offrire una visione unica, che si tratti di esperienza diretta, competenza tecnica o esposizione diretta al mondo del cliente. Altre volte, la persona giusta ha poco o nessun contatto diretto con il mondo del cliente, ma ha comunque l’intuito o il know-how per trovare la soluzione giusta. Anche se sei un suo superiore, la sua visione potrebbe essere più acuta.

Perché è utile: questa domanda fa emergere intuizioni sottoutilizzate e crea spazio affinché gli altri possano portare avanti ciò a cui solo loro possono contribuire.

4. Dove si è bloccato lo slancio e chi potrebbe farlo avanzare con una decisione?

Si tratta di punti di stallo, ovvero situazioni in cui il lavoro è in ritardo perché nessuno si sente autorizzato a portarlo avanti o perché non esiste un ruolo o una responsabilità evidente che sovrintenda a questo flusso di lavoro. Il rischio non è una decisione sbagliata, ma nessuna decisione.

Perché è utile: i leader spesso cercano di intervenire e spingere il lavoro. Ma porre questa domanda dà a qualcun altro l’autorità di sbloccare il percorso.

Porsi queste quattro domande non significa solo recuperare ore di lavoro. Significa recuperare la leadership. Quando si trasferisce la responsabilità delle decisioni in modo strutturato e intenzionale, gli effetti a catena sono notevoli:

• Si libera spazio mentale per la strategia, le relazioni e l’innovazione.
• Il team sviluppa capacità di giudizio mettendo in pratica decisioni reali, non solo eseguendo compiti.
• L’organizzazione si muove più rapidamente perché le decisioni non si accumulano sulla scrivania.

Quando è difficile lasciar andare

Per alcuni leader, porre queste quattro domande è sufficiente, ma altri esitano. Potrebbero vedere decisioni che tecnicamente potrebbero essere delegate, ma il disagio personale di lasciar andare persiste.

Quando Laura ha mappato il suo lavoro in base alle quattro domande, ha individuato diverse opportunità chiare di delega. Ma non era ancora sicura di come fare un passo indietro. Le ho suggerito di porsi queste tre domande per passare dall’intuizione all’azione:

1. Perché sono l’unica che può prendere questa decisione?

Se la tua risposta è “perché lo faccio sempre”, “perché sono più veloce” o “perché potrebbero sbagliare”, vale la pena fermarsi un attimo. Questa domanda aiuta a capire se stai trattenendo la decisione per ragioni strategiche o semplicemente per abitudine.

Laura si rese conto che la sua presenza in ogni decisione stava insegnando al suo team a rimandare, non a crescere. Il suo contributo, anche se minimo, ridefiniva l’allineamento. Capì che il suo team poteva avere successo senza di lei se gli avesse dato lo spazio per provare. Questa intuizione l’aiutò ad allentare la presa.

2. Un membro del team trarrebbe vantaggio dall’assumersi la responsabilità del risultato, non solo del compito?

Una volta riconosciuto che non è necessario prendere la decisione, questa domanda aiuta a trovare la persona giusta a cui affidare il compito e inquadra la delega come un’opportunità di sviluppo professionale.

Laura lo ha capito chiaramente. I suoi direttori erano esperti, ma non avevano chiara la loro autorità decisionale. Continuando a prendere le decisioni, aveva reso confusi i confini. Lasciar andare non era una perdita di controllo, ma una strada verso la crescita, sia per loro che per lei.

3. Posso definire i criteri perché la decisione abbia successo anche se non la prendo io?

Questa domanda chiude il cerchio. Riesci a esprimere chiaramente i criteri di successo in modo che qualcun altro possa agire con sicurezza?

Laura si rese conto che non aveva bisogno di scegliere le caratteristiche del prodotto. Chiarire la roadmap e come sarebbe stato il successo permise ai suoi direttori di prendere la decisione finale e di spiegarla.

Se sei ancora indeciso, chiediti: c’è qualcosa oltre alle mie risposte a queste tre domande che mi impedirebbe di delegare con successo questa decisione? Se sì, definiscilo. Se no, lascia perdere.

Quando Laura ha iniziato a delegare il processo decisionale, il suo team all’inizio è rimasto sorpreso, ma poi si è sentito stimolato. Con criteri chiari e nuova autorità, i membri del team hanno fatto un passo avanti e hanno preso più decisioni in modo autonomo. Laura è rimasta coinvolta, ma non era più d’intralcio.

QUANDO LASCI ANDARE le decisioni giuste, non perdi il controllo, ma lo estendi. Trasformi il processo decisionale in una capacità condivisa. Diventi non solo un leader del lavoro, ma un leader dei leader.

Quindi, la prossima volta che ti ritrovi a fissare il tuo calendario o la tua casella di posta elettronica affollati, non chiederti: cosa posso fare? Chiediti: quali decisioni posso delegare, intenzionalmente, con chiarezza e per crescere?

Cheryl Strauss Einhorn è fondatrice e CEO di Decisive, un’azienda che si occupa di scienze decisionali e utilizza il suo sistema decisionale AREA Method per individui, aziende e organizzazioni no profit che cercano di risolvere problemi complessi. Cheryl insegna alla Columbia Business School e alla Cornell e ha vinto diversi premi giornalistici per i suoi articoli di inchiesta. È autrice di tre libri: Problem Solved, dedicato alle decisioni personali e professionali, Investing In Financial Research, dedicato alle decisioni aziendali, e Problem Solver, dedicato alla psicologia del processo decisionale personale e ai profili dei problem solver. Ha scritto un libro sull’intelligenza artificiale, The Human Edge: Decision-Making In An AI-Driven World, che sarà pubblicato a fine 2025.