L’intelligenza artificiale aggrava la crisi di empatia sul posto di lavoro

Oggi dai leader ci aspettiamo più che mai che siano fortemente empatici. Ma non è sempre stato così. Fino a poco tempo fa, infatti, molti consideravano l’empatia in un leader una debolezza piuttosto che un punto di forza. I leader non dovevano trasudare comprensione emotiva, ma essere duri.

In “Come restare empatici in tempi difficili” (HBR, gennaio-febbraio 2024), lo psicologo di Stanford Jamil Zaki, da lungo tempo studioso di empatia, ha ribaltato questa idea. “L’empatia non è una debolezza, ma una sorta di superpotere sul posto di lavoro”, ha scritto, citando le prove di decine di studi. "I dipendenti sono più soddisfatti del proprio lavoro, più disposti a correre rischi creativi e più propensi ad aiutare i colleghi se lavorano in organizzazioni empatiche. Sono molto meno propensi a lamentare un grave burnout o a sviluppare sintomi fisici di stress e sono più resilienti di fronte alle avversità. Inoltre, tendono a rimanere: un sondaggio Gallup del 2022 su oltre 15.000 dipendenti statunitensi ha rilevato che coloro che hanno datori di lavoro premurosi sono molto meno propensi degli altri a cercare attivamente un nuovo lavoro".

Il problema, scrive Zaki, è che i leader possono spendere così tante energie nell’essere empatici che, se non stanno attenti, rischiano di esaurirsi. Nel suo articolo, riferendosi alle lezioni della psicologia e della neurologia, Zaki ha offerto ai leader una guida su come evitare questo risultato praticando quella che ha definito “empatia sostenibile”.

Nell’anno e mezzo trascorso dalla pubblicazione dell’articolo di Zaki, molte opinioni sono cambiate. I leader di alcune grandi aziende ora si vantano di essere riusciti a ridurre la forza lavoro e a imporre un ritorno in ufficio, e in molti ambienti si parla sempre più spesso di come le aziende possano impiegare al meglio agenti di IA empatici per svolgere lavori con implicazioni emotive che un tempo erano considerati possibili solo per le persone.

Queste tendenze segnalano un passaggio a uno stile di leadership meno empatico o uno in cui i leader ricorreranno all’IA quando avranno bisogno di essere empatici? Per ottenere risposte a questa e ad altre domande sull’empatia nell’era dell’IA, abbiamo cercato Zaki e gli abbiamo chiesto cosa ne pensasse.

Hai scritto il tuo articolo sull’empatia sostenibile per noi più di 18 mesi fa. Che tipo di risposta ha suscitato?

Ciò che mi ha sorpreso di più è stato il sollievo descritto dai lettori. È un dono e un onore guidare gli altri, e chi ha questo potere spesso pensa che lamentarsi dei propri sentimenti sia ingrato e insensibile. Ma i leader provano davvero dei sentimenti e più hanno a cuore le persone che guidano, più rischiano di andare incontro al burnout. Molti si sono sentiti compresi dall’articolo, felici di sapere che non erano soli e ancora più felici di sapere che esiste uno strumento di empatia che li sostenga nei momenti difficili.

Cosa è cambiato da quando l’hai scritto?

I tempi difficili non sono diventati più facili! La crisi economica, il turnover sul posto di lavoro e la continua ascesa dell’intelligenza artificiale hanno aggiunto nuovo stress ai luoghi di lavoro di tutto il mondo. L’incertezza può favorire una visione miope. I leader si concentrano solo su ciò che manterrà i profitti nel trimestre e considerano gli investimenti nelle persone un lusso per tempi migliori. Questo è un approccio sbagliato. I momenti di maggiore incertezza sono quelli in cui è più importante connettersi con le persone, condividere una visione e i valori fondamentali che rimangono immutati.

Le politiche aziendali sono meno empatiche oggi rispetto a solo un anno fa?

Poche politiche sono sempre empatiche o non empatiche. Non è empatico assumere troppo personale e lasciare che le persone languano in ruoli inutili. Non è necessariamente compassionevole lasciare i lavoratori sparsi e scollegati tra loro. Invece di concentrarsi sulle politiche, i leader dovrebbero concentrarsi sul perché e sul come queste riflettono la loro visione della cultura. Se si costringono le persone a tornare in ufficio per microgestirle e controllarle quando fanno videoconferenze su Zoom, ovviamente questo è poco empatico. Se invece li riporti in ufficio nei giorni chiave per il lavoro creativo e metti al centro il valore della comunità, questo può rafforzare i team.

Businessolver ha recentemente pubblicato il suo sondaggio 2025 “State of Workplace Empathy” che ha riportato una discrepanza piuttosto grande tra la percezione dell’empatia organizzativa tra i CEO (che pensano di stare andando bene) e i dipendenti (che spesso non la pensano così). Puoi parlarci un po’ di questo?

Si trattava del decimo sondaggio annuale di Businessolver, che ha dipinto un quadro più cupo rispetto agli anni passati. Quest’anno, il numero di amministratori delegati che concordano sul fatto che l’empatia è sottovalutata è diminuito del 28% rispetto allo scorso anno, segnalando che la considerano più un “nice to have” che un “need to have”. I loro dipendenti non sono d’accordo. Quasi la metà dei professionisti delle risorse umane ha affermato che la leadership non sostiene l’empatia sul lavoro e il 49% dei CEO (+16 punti rispetto al 2024) ammette di non dedicarvi tempo.

E l’intelligenza artificiale e il suo effetto sulla percezione dell’empatia?

Questa è la domanda del momento, ma la risposta è complessa. Cominciamo con le cattive notizie: l’intelligenza artificiale sta creando un divario di empatia tra leader e dipendenti. La maggior parte dei lavoratori prova apprensione nei confronti dell’IA e i dipendenti della Generazione Z sono i più propensi a ritenere che essa minacci il loro posto di lavoro. Come in altri momenti di incertezza, questa grande incognita richiede più empatia, non meno, e oltre l’80% dei lavoratori afferma che l’era dell’IA renderà più importanti le relazioni umane. Solo il 65% dei manager è d’accordo, evidenziando una forte discrepanza che metterà a rischio la cultura aziendale nei prossimi anni.

Ancora più preoccupante è l’ascesa di quella che io chiamo “empatia fasulla”, quando le aziende utilizzano chatbot dotati di IA che sembrano empatici per mascherare problemi più profondi di distacco, sia tra leader e dipendenti che tra aziende e clienti. Questo non inganna nessuno, e i tentativi superficiali di empatia basati su algoritmi (un chatbot che dice “ci teniamo alla tua esperienza”) possono essere peggio che niente. Ironia della sorte, quando i lavoratori sentono il bisogno di connessione, spesso si rivolgono all’IA per chiedere aiuto. In un sondaggio del 2023, quasi la metà dei dipendenti della Generazione Z ha dichiarato di aver ricevuto consigli migliori per la propria carriera da ChatGPT che dal proprio capo. Quel numero oggi è quasi certamente più alto. Se un chatbot ti sta mettendo in difficoltà come leader, potrebbe essere il momento di fare un esame di coscienza.

E la buona notizia?

L’IA e le reazioni delle persone nei suoi confronti rivelano due aspetti fondamentali dell’empatia. Il primo deriva da ciò che i chatbot fanno bene. Quando gli esseri umani si ascoltano a vicenda, spesso cadono in due trappole: dare consigli troppo in fretta e concentrare la conversazione su sé stessi invece che sull’altra persona. L’IA, in parte perché non ha un’identità propria, non commette questi errori. Segue un copione rigoroso: convalida, esprime interesse e solo dopo chiede se gli altri desiderano un consiglio. In molti casi, le persone trovano queste risposte più empatiche di quelle umane. Invece di rammaricarsene, i leader possono imparare provando essi stessi a seguire questo copione.

In secondo luogo, anche quando l’IA offre un’empatia qualificata, le persone vogliono altre persone. Quando si sceglie di essere presenti per qualcuno, si sacrificano energia, risorse e tempo, che non si potranno mai recuperare. Sono proprio questi limiti che rendono bella la cura. Con il continuo sviluppo dell’IA, abbiamo tutti l’opportunità di puntare ancora di più sulle relazioni umane uniche. Diventerà una competenza sempre più importante sul lavoro e una risorsa sempre più preziosa per tutti noi.

Affidarsi all’IA per l’empatia sembra rischiare di trasformare la cura emotiva in un bene automatizzato. Cosa ne pensi?

È un pericolo che vale la pena sottolineare. Gli LLM sono prodotti, non persone. Non importa quanto sembrino empatici, affidare loro la cura rischia di svalutarla in due modi. In primo luogo, a differenza delle relazioni umane, la “LLMpathy” non richiede reciprocità. I chatbot sono lì per te, ma tu non devi rischiare nulla né essere lì per loro. Questo fa sembrare l’empatia “facile”, ma in modo distruttivo, trasformandola in un’esperienza di consumo che può atrofizzare i muscoli sociali di cui abbiamo bisogno per avere un dialogo autentico. A livello istituzionale, può lasciare i lavoratori e i clienti isolati dal punto di vista relazionale.

In secondo luogo, le IA, come qualsiasi tecnologia, rifletteranno sempre le motivazioni dei loro fondatori. Se questo significa connettere le persone e aiutarle, benissimo. Ma gli LLM potrebbero anche usare l’empatia come arma per manipolare o rendere dipendenti le persone. Considerando i precedenti delle aziende tecnologiche e gli strumenti che creano, questo rischio sembra molto reale.

Toby Lester è senior editor della Harvard Business Review.