Come guidare con successo il cambiamento quando tutto è incerto

I consigli tradizionali sulla gestione del cambiamento enfatizzano tattiche graduali come perseguire “piccole vittorie”, costruire coalizioni e proporre progetti pilota che richiedono un investimento minimo. In periodi di stabilità, questi approcci hanno dimostrato di creare slancio e ottenere il consenso sia degli stakeholder che dei dipendenti, ammorbidendo il rigido status quo.

Ma in periodi turbolenti, ad esempio in caso di crisi o di sconvolgimenti del mercato, i leader che seguono tattiche di cambiamento graduali rischiano di ottenere risultati inferiori alle aspettative. Nella nostra ricerca e nella nostra esperienza di collaborazione con le organizzazioni, abbiamo osservato che quando iniziano i tumulti c'è una breve finestra temporale, un momentaneo allentamento della burocrazia e della resistenza, in cui il cambiamento è effettivamente più facile, se i leader lo affrontano nel modo giusto. Ad esempio, durante i primi mesi della pandemia di Covid nel 2020, una di noi (Julia) e la sua collega della Yale School of Management, Elisabeth Yang, stavano studiando le difficoltà che dovevano affrontare i dirigenti ospedalieri e il loro personale. Ma questi manager ci hanno sorpreso riferendo che la crisi presentava anche lati positivi: cambiamenti operativi che volevano introdurre da anni sono stati improvvisamente approvati, come un processo semplificato per raggruppare gli ordini e i laboratori, ecografi portatili per gli esami dei pazienti e l'aggiunta di un ruolo di infermiere capo per supportare il personale infermieristico meno esperto.

Sebbene il cambiamento possa essere più facile in un contesto di turbolenza, non è affatto garantito. La letteratura sull'organizzazione suggerisce che, quando sono minacciate, le organizzazioni tendono ad irrigidirsi almeno quanto ad adattarsi. Per sfruttare questi momenti e promuovere i cambiamenti desiderati, i leader devono essere proattivi e opportunisti. Il detto “non sprecare mai una buona crisi” è comune, ma spesso viene dimenticato. A volte questo accade perché i leader temono il cambiamento, sono distratti o non vogliono sovraccaricare ulteriormente i propri dipendenti in un momento di sconvolgimento. Lo abbiamo visto nei team dirigenziali che hanno affrontato crisi, tra i manager in prima linea durante la pandemia e nelle aziende multisettoriali durante la crisi finanziaria del 2008.

Impegnarsi, però, non basta: in questi periodi di turbolenza, i leader del cambiamento devono anche adottare tattiche diverse. Abbiamo notato un modello comune negli approcci di leadership del cambiamento di successo adottati dai manager ospedalieri che Julia e la sua collega hanno studiato durante la pandemia e dai team dirigenziali che Michaela ha intervistato nello stesso periodo. Questi leader di cambiamento di successo hanno identificato idee pronte per essere realizzate e le hanno riformulate per rispondere a un'esigenza urgente, hanno agito rapidamente e hanno pensato in grande.

Viviamo in un'epoca in cui crisi e cambiamenti drammatici nella tecnologia, nella salute, nei disastri naturali, nella sfera geopolitica e in altri settori si verificano con frequenza allarmante. Per coloro che desiderano guidare il cambiamento in un contesto così turbolento, che si tratti di coinvolgere i propri collaboratori, ottenere l'approvazione dei dirigenti più anziani o influenzare i propri partner, descriveremo in modo più dettagliato come funzionano questi approcci. Ma prima spiegheremo perché riteniamo che questo approccio abbia un valore particolare in contesti turbolenti.

Perché è più facile guidare il cambiamento in un contesto di disruption

Decenni di ricerca condotta da Wendy Wood e dai suoi colleghi dell'USC dimostrano che i periodi di grandi cambiamenti rappresentano le migliori opportunità per apportare cambiamenti duraturi a livello personale. Il momento migliore per smettere di fumare definitivamente, ad esempio, è durante altri grandi cambiamenti della vita, come il trasferimento in una nuova città, il matrimonio o il divorzio. Questo perché le persone sono più ricettive a rompere le vecchie abitudini e a crearne di nuove quando tutto intorno a loro sta già cambiando. L'ambiente che sosteneva le vecchie abitudini viene stravolto. C'è spazio per la formazione di nuove abitudini.

Altre ricerche suggeriscono che una logica simile vale anche per le organizzazioni. In contesti di mercato turbolenti, l'inerzia, la burocrazia e la resistenza vengono improvvisamente ridotte dalla forza delle richieste esterne. Le vecchie routine possono cambiare e le idee innovative possono essere accolte più facilmente, soprattutto se risolvono problemi immediati. I colleghi possono essere più aperti a cambiare il loro modo di lavorare quando anche altri aspetti del loro lavoro stanno cambiando.

Quando gli eventi sconvolgono lo stallo organizzativo in modo ampiamente riconosciuto (se si parla di “crisi”, di “sconvolgimento” o di “tempi senza precedenti”), è il momento giusto per promuovere altri cambiamenti. Ecco come farlo.

Scegliete l'occasione giusta e riformulatela

Quando nel 2003 il tetto dello storico B&O Railroad Museum di Baltimora è crollato inaspettatamente, danneggiando molti reperti e causando una stima dei costi di ricostruzione superiore a quella che l'assicurazione era disposta a pagare, il direttore del museo non si è limitato a chiamare un appaltatore per ripararlo: ha riconosciuto un'occasione propizia per ottenere il consenso necessario a cambiare l'identità del museo. Da tempo desiderava trasformarlo da un'istituzione sonnolenta e in difficoltà finanziarie, visitata principalmente da scolaresche in gita, a una grande attrazione che offrisse giostre, un programma ampliato per le famiglie e alloggi, nonché una sede per eventi su larga scala. Ma in passato aveva incontrato resistenza a queste idee, soprattutto da parte del suo staff di curatori d'élite che cercavano di mantenere l'attenzione dell'organizzazione sulla conservazione dei reperti storici. Quando il tetto è crollato, però, ha riformulato la sua visione in risposta alla crisi in atto. Un'analisi di questo caso condotta da Marlys Christianson, docente della Rotman School of Management, e dai suoi colleghi ha dimostrato come il direttore sia riuscito a ottenere il sostegno del personale mostrando come la sua visione avrebbe garantito la stabilità finanziaria del museo a lungo termine ed evitato la chiusura definitiva nonostante i danni.

La tattica utilizzata in questo caso è la selezione delle idee e l'inquadramento opportunistico: in primo luogo, selezionare un'idea pronta per essere realizzata, magari una che è stata accantonata o che riutilizza tecnologie inutilizzate. L'idea deve essere ben pianificata e pronta per essere attuata con determinazione. Un esempio da non seguire: nello studio condotto da Julia e dai suoi colleghi durante la pandemia di Covid, i medici responsabili di un importante pronto soccorso hanno visto l'opportunità di affrontare il problema di lunga data dei pazienti in attesa di un letto che affollavano i corridoi. I medici hanno chiesto più spazio, sostenendo che avrebbe migliorato il distanziamento sociale. La loro richiesta è stata rapidamente accolta, ma i medici non avevano un piano pronto per utilizzarlo né si erano coordinati con la direzione infermieristica in merito al personale o alle forniture, quindi lo spazio è stato sottoutilizzato e presto tolto. Due anni dopo, invece, il reparto ha inaspettatamente fallito una verifica statale per lo stesso problema; durante questa crisi, i medici erano pronti con un piano migliore e accordi con il personale infermieristico che hanno portato alla rapida e riuscita costruzione di uno spazio aggiuntivo permanente.

Una volta scelta l'idea giusta, riformulatela per mostrare come affronta un problema immediato derivante dal momento di turbolenza e come contribuisce al valore a lungo termine dell'organizzazione, proprio come ha fatto il direttore di B&O.

Agite rapidamente

La velocità è importante in tempi turbolenti; la finestra di opportunità per individuare un cambiamento e agire di conseguenza è aperta solo per un breve periodo. I dirigenti con cui Michaela ha lavorato durante e dopo il Covid sono stati in grado di modificare attivamente le loro strategie organizzative quando il contesto politico e normativo si è allentato per circa 12-18 mesi, mentre la crisi ha superato coloro che hanno dichiarato di essere “troppo occupati a gestire il caos quotidiano” o semplicemente in attesa di un “ritorno alla normalità” durante quel periodo. Nello studio sul Covid condotto da Julia e dai suoi colleghi con manager e professionisti in prima linea che proponevano principalmente cambiamenti operativi, la finestra di opportunità è stata ancora più breve: circa sei settimane dall'avvento del Covid, da metà marzo a fine aprile 2020. In seguito, la leadership è stata meno ricettiva alle nuove idee e il personale non era più disposto a cambiare radicalmente il proprio comportamento; erano tornate l'inerzia e la resistenza al cambiamento dello status quo.

Cogliere le opportunità richiede di essere intraprendenti, arrangiarsi con ciò che si ha a disposizione e mobilitare il proprio team verso un'azione rapida, soprattutto se non è la norma. Ad esempio, un team dirigenziale osservato da Michaela è stato in grado di lanciare una linea di servizi di telemedicina in meno di un anno dall'inizio della pandemia. L'idea era stata presa in considerazione e discussa per qualche tempo, ma grazie alla rapidità con cui è stata messa in pratica, nel giro di pochi mesi, nel pieno della pandemia, è stato possibile superare l'indecisione e le preoccupazioni, soprattutto tra i dipendenti riluttanti a modificare le loro routine lavorative quotidiane. Nel giro di due anni, questo team è stato acclamato in tutta la regione come leader nell'innovazione di questo servizio virtuale, mentre i concorrenti faticavano a tenere il passo.

Agire rapidamente può comportare dei rischi, naturalmente; se si sceglie un'idea poco ponderata e questa fallisce, in tempi di tumulto può essere anche peggio che non fare nulla. Il cambiamento opportunistico è più adatto per ottenere risultati di cui si è sicuri (il cambiamento operativo che si sa che migliorerebbe il flusso di lavoro del team, la tecnologia che è difficile da adottare ma che rappresenta un chiaro miglioramento, ecc. Questo è un altro motivo per concentrarsi su idee pronte per essere realizzate.

Puntate in alto

Quando le organizzazioni sono bloccate nello status quo, piccoli test di cambiamento come i progetti pilota possono creare slancio, ridurre al minimo i rischi e, attraverso l'apprendimento, aiutare a dare forma a un'idea, che si tratti di un nuovo prodotto, processo o approccio. Questi sono buoni motivi per agire in piccolo.

In tempi turbolenti, il calcolo è diverso. I progetti pilota possono condannare gli agenti del cambiamento a perdere momenti preziosi in cui le risorse sono disponibili solo per un breve periodo. Possono far perdere tempo nella generazione di dati per decisioni che in quel momento sono già ovvie. Ad esempio, un responsabile delle operazioni di un importante ospedale statunitense, nell'ambito dello studio condotto da Julia e dai suoi colleghi, ha visto nella pandemia di Covid un'opportunità per ridurre finalmente gli sprechi centralizzando la gestione delle forniture e frenando al contempo la diffusione del virus. Seguendo fedelmente le tattiche di gestione del cambiamento apprese alla business school, ha chiesto un progetto pilota a costo zero per dimostrare la validità del concetto. Quando il progetto pilota è stato completato mesi dopo, ha indicato un certo successo per un programma più ampio. Ma a quel punto, c'era un congelamento delle spese in conto capitale in tutta l'organizzazione e non era più possibile portarlo avanti.

Per la B&O Railroad, puntare in grande dopo il crollo del tetto significava più che triplicare l'obiettivo iniziale di raccolta fondi (che il team ha poi raggiunto). Il direttore operativo ha raccontato: “Ci siamo detti: ‘Se dobbiamo chiudere per due anni, perché ci vorrà tutto quel tempo per finire il [tetto]... Questa è la nostra occasione per raccogliere più fondi, cambiare il campus, realizzare tutti i sogni che avevamo... Invece di una raccolta fondi di 3 milioni di dollari, ne abbiamo fatta una da 10 milioni e ce l'abbiamo fatta’”.

Cosa significa per voi “puntare più in alto” dipenderà dalla portata del lavoro che svolge normalmente il vostro team. Per i team in prima linea, potrebbe significare chiedere al proprio capo il finanziamento completo per realizzare un progetto, invece di chiedere un progetto pilota. Per i team dirigenziali, potrebbe significare raddoppiare un obiettivo o apportare un cambiamento sostanziale all'infrastruttura che è stato rimandato per anni.

In entrambi i casi, puntare più in alto non significa gettare al vento la prudenza e assumersi rischi importanti senza un piano. Significa riconoscere che tali momenti comportano rischi considerevoli per loro natura, ma a volte richiedono alle organizzazioni di agire in modo diverso. Ciò richiede investimenti e, a volte, scommesse più grandi su nuove idee. Come ha affermato il pensatore di management Peter Drucker, “Il pericolo più grande in tempi di turbolenza non è la turbolenza stessa, ma agire con la logica di ieri”.

Essere un leader opportunista del cambiamento

Gli studi e le storie alla base di queste tattiche non dimostrano che il cambiamento opportunistico sia sempre positivo. Perseguire il cambiamento in modo opportunistico non è affatto una garanzia di successo. E i classici modelli di gestione del cambiamento, come gli otto passi di Kotter, offrono ancora ottimi spunti per i leader. Certamente, elaborare e comunicare una visione del cambiamento, costruire coalizioni di stakeholder che lo sostengono e impegnarsi in progetti pilota che portano a “piccole vittorie” possono essere modi efficaci per ottenere il consenso.

Ma per ora, di fronte al mondo instabile e incerto di oggi, possiamo affermare con sicurezza che c'è qualcosa di diverso nel modo in cui il cambiamento avviene in tempi turbolenti e che tattiche più opportunistiche sono un'aggiunta fondamentale al kit di strumenti dei leader.

Michaela J. Kerrissey è professoressa associata di Management alla Harvard T.H. Chan School of Public Health. Julia DiBenigno è professoressa di Comportamento organizzativo alla Yale School of Management.