Le più importanti competenze di leadership (secondo i leader di tutto il mondo)

COSA RENDE UN LEADER EFFICACE? Questa domanda è al centro della mia ricerca come scienziata delle organizzazioni, executive coach e consulente per lo sviluppo della leadership. Alla ricerca di risposte, ho recentemente completato il primo ciclo di uno studio su 195 leader di 15 Paesi e 30 organizzazioni globali. Ai partecipanti è stato chiesto di scegliere le 15 competenze di leadership più importanti da un elenco di 74. Ho raggruppato le più importanti in cinque temi principali, che suggeriscono una serie di priorità per i leader e per i programmi di sviluppo della leadership. Anche se alcune non vi sorprenderanno, sono tutte difficili da padroneggiare, in parte perché migliorarle richiede di agire contro la nostra natura.

1. Dimostrare una forte etica e creare un senso di sicurezza

Questo tema combina due dei tre attributi più votati: “elevati standard etici e morali” (il 67% lo ha scelto come uno dei più importanti) e “comunicare aspettative chiare” (56%).

Nel loro insieme, questi attributi riguardano la creazione di un ambiente sicuro e improntato alla fiducia. Un leader con elevati standard etici trasmette un impegno all’equità, infondendo fiducia nel fatto che sia lui che i dipendenti rispetteranno le regole del gioco. Allo stesso modo, quando i leader comunicano chiaramente le loro aspettative, evitano di prendere alla sprovvista le persone, e assicurano che tutti siano sulla stessa lunghezza d’onda. In un ambiente sicuro, i dipendenti possono rilassarsi, richiamando la maggiore capacità del cervello di impegnarsi socialmente, innovare, essere creativi e ambiziosi.

Le neuroscienze confermano questo punto. Quando l’amigdala registra una minaccia per la nostra sicurezza, le arterie si induriscono e si ispessiscono per gestire l’aumento del flusso sanguigno agli arti in preparazione di una risposta di “lotta o fuga”. In questo stato, perdiamo l’accesso al sistema di coinvolgimento sociale del cervello limbico e alla funzione esecutiva della corteccia prefrontale, inibendo la creatività e la spinta all’eccellenza. Dal punto di vista delle neuroscienze, assicurarsi che le persone si sentano sicure a livello profondo dovrebbe essere il compito numero uno dei leader.

Ma come? Questa competenza consiste nel comportarsi in modo coerente con i propri valori. Se vi ritrovate a prendere decisioni in contrasto con i vostri principi o a giustificare azioni nonostante un fastidioso senso di disagio, probabilmente avete bisogno di riconnettervi con i vostri valori fondamentali. Con i miei clienti facilito un semplice esercizio chiamato “Deep Fast Forwarding”. Immaginate il vostro funerale e ciò che la gente dice di voi in un elogio funebre. È quello che volete sentire? Questo esercizio vi darà un senso più chiaro di ciò che è importante per voi e vi aiuterà a prendere le decisioni quotidiane.

Per aumentare il senso di sicurezza, lavorate per comunicare con l’intento specifico di far sentire le persone al sicuro. Un modo per farlo è riconoscere e neutralizzare i risultati o le conseguenze temute fin dall’inizio. Questo lo chiamo “fare chiarezza”. Per esempio, si potrebbe affrontare una conversazione su un progetto andato male dicendo: “Non sto cercando di darti la colpa. Voglio solo capire cosa è successo”.

2. Permettere agli altri di auto-organizzarsi

Fornire una direzione chiara, consentendo al contempo ai dipendenti di organizzare il proprio tempo e il proprio lavoro, è stata identificata come la seconda competenza di leadership più importante.

Nessun leader può fare tutto da solo. Pertanto, è fondamentale distribuire il potere in tutta l’organizzazione e affidare il processo decisionale a coloro che sono più vicini all’azione.

Le ricerche hanno ripetutamente dimostrato che i team dotati di potere sono più produttivi e proattivi, forniscono un servizio migliore ai clienti e mostrano livelli più elevati di soddisfazione sul lavoro e di impegno nei confronti del team e dell’organizzazione. Eppure, molti leader fanno fatica a lasciare che le persone si auto-organizzino. Resistono perché credono che il potere sia un gioco a somma zero, sono riluttanti a permettere agli altri di commettere errori e temono di subire conseguenze negative dalle decisioni dei subordinati.

Per superare la paura di cedere il potere, iniziate a prendere coscienza della tensione fisica che si genera quando sentite che la vostra posizione viene messa in discussione. Come già detto, le minacce percepite attivano una risposta di lotta, fuga o congelamento nell’amigdala. La buona notizia è che possiamo allenare il nostro corpo a sperimentare il rilassamento invece della difesa quando lo stress si fa sentire. Cercate di separare la situazione in atto da quella passata, condividete con gli altri l’esito che temete di più, invece di cercare di mantenere il controllo, e ricordate che cedere il potere è un ottimo modo per aumentare l’influenza, il che fa crescere il potere nel tempo.

3. Favorire il senso di connessione e di appartenenza

I leader che “comunicano spesso e apertamente” (competenza n. 6) e “creano la sensazione di riuscire e fallire insieme come un branco” (n. 8) costruiscono una solida base per rafforzare il legame. Siamo una specie sociale: vogliamo connetterci e provare un senso di appartenenza. Da un punto di vista evolutivo, l’attaccamento è importante perché migliora le nostre possibilità di sopravvivenza in un mondo pieno di predatori. La ricerca suggerisce che il senso di connessione potrebbe avere un impatto anche sulla produttività e sul benessere emotivo. Ad esempio, gli scienziati hanno scoperto che, sul posto di lavoro, le emozioni sono contagiose: i dipendenti si sentono emotivamente impoveriti anche solo osservando interazioni spiacevoli tra colleghi.

Dal punto di vista delle neuroscienze, creare un legame è il secondo compito più importante di un leader. Una volta che ci sentiamo al sicuro (una sensazione che viene registrata dal cervello rettiliano), dobbiamo anche sentirci accuditi (che attiva il cervello limbico) per liberare tutto il potenziale della nostra corteccia prefrontale che funziona meglio.

Ci sono alcuni semplici modi per promuovere il senso d’appartenenza tra i dipendenti: sorridere alle persone, chiamarle per nome e ricordare i loro interessi e i nomi dei loro familiari. Prestate attenzione quando parlate con loro e stabilite chiaramente che i membri del vostro team si coprono le spalle a vicenda. Anche l’utilizzo di un motto, di un simbolo, di un canto o di un rituale che identifichi in modo univoco il vostro team può rafforzare questo senso di connessione.

4. Mostrare apertura a nuove idee e favorire l’apprendimento organizzativo

Che cosa hanno in comune la “flessibilità nel cambiare opinione” (competenza n. 4), l’”apertura a nuove idee e approcci” (n. 7) e il “dare sicurezza per tentativi ed errori” (n. 10)? Se un leader possiede questi punti di forza, incoraggia l’apprendimento; se non li possiede, rischia di soffocarlo.

Ammettere di aver sbagliato non è facile. Ancora una volta, la colpa è in parte degli effetti negativi dello stress sulle funzioni cerebrali che, in questo caso, ostacolano l’apprendimento. I ricercatori hanno scoperto che la riduzione del flusso sanguigno al cervello in caso di minaccia riduce la visione periferica, apparentemente per poter affrontare meglio il pericolo immediato. Per esempio, hanno osservato una riduzione significativa della visione periferica degli atleti prima delle gare. Se da un lato la visione a tunnel aiuta gli atleti a concentrarsi, dall’altro chiude il resto di noi a nuove idee e approcci. Le nostre opinioni sono più inflessibili anche quando ci vengono presentate prove contraddittorie, il che rende quasi impossibile l’apprendimento.

Per incoraggiare l’apprendimento tra i dipendenti, i leader devono innanzitutto assicurarsi che essi stessi siano aperti all’apprendimento (e al cambiamento di rotta). Cercate di affrontare le discussioni tese a risolvere i problemi senza un ordine del giorno o un risultato specifico da ottenere. Rinunciate a giudicare finché tutti non hanno parlato e fate sapere che tutte le idee saranno prese in considerazione. Ne emergerà una maggiore diversità di idee.

Il fallimento è necessario per imparare, ma la nostra incessante ricerca di risultati può anche scoraggiare i dipendenti dal correre rischi. Per risolvere questo conflitto, i leader devono creare una cultura che supporti l’assunzione di rischi. Un modo per farlo è utilizzare esperimenti controllati – pensiamo ai test A/B – che consentano piccoli fallimenti e richiedano un feedback e una correzione rapidi. In questo modo si crea una piattaforma per la costruzione dell’intelligenza collettiva, in modo che i dipendenti imparino anche dagli errori degli altri.

5. Alimentare la crescita

“Impegnarsi per la propria formazione continua” (competenza #5) e “essere aiutati a crescere come leader di nuova generazione” (#9) costituiscono l’ultima categoria.

Tutti gli organismi viventi hanno un bisogno innato di lasciare copie dei propri geni. Per massimizzare le possibilità di successo della loro prole, la nutrono e la istruiscono. A loro volta, coloro che ricevono provano un senso di gratitudine e lealtà. Pensate alle persone a cui siete più grati: genitori, insegnanti, amici, mentori. È probabile che si siano presi cura di voi o che vi abbiano insegnato qualcosa di importante.

Quando i leader dimostrano un impegno per la nostra crescita, vengono sfruttate le stesse emozioni primordiali. I dipendenti sono motivati a ricambiare, esprimendo la loro gratitudine o lealtà facendo più del dovuto. Mentre la gestione della paura genera stress, che compromette le funzioni cerebrali superiori, la qualità del lavoro è molto diversa quando avvertiamo un senso di apprezzamento. Se volete ispirare il meglio nel vostro team, difendetelo, sostenetene la formazione e promozione e fatevi promotori di progetti importanti.

QUESTE CINQUE AREE presentano sfide significative per i leader, a causa delle risposte naturali che sono radicate in noi. Ma con una profonda auto-riflessione e un cambio di prospettiva (magari con l’aiuto di un coach), ci sono anche enormi opportunità di migliorare le prestazioni di tutti concentrandosi sulle nostre.

Sunnie Giles è executive coach certificata, consulente per lo sviluppo della leadership e scienziata organizzativa, nonché presidente del Quantum Leadership Group. Ha conseguito un MBA presso l’Università di Chicago e un dottorato di ricerca presso la Brigham Young University.