Il vostro team è emotivamente intelligente?

È probabile che abbiate cercato di creare team di qualità per i lavori più importanti della vostra azienda reclutando persone di prim’ordine: è quello che fanno la maggior parte delle organizzazioni. Probabilmente avete notato che un gruppo di virtuosi non sempre forma un team virtuoso.

In realtà, un gruppo del genere, riunito in una stanza o su Zoom, ha le stesse probabilità di qualsiasi altro gruppo casuale di persone di funzionare male, come il gruppo dirigente che io e i miei colleghi ricercatori siamo stati invitati a osservare nell’ufficio di vetro della sede svizzera della loro azienda.

I problemi sono iniziati quando un membro del team è arrivato alla riunione con 13 minuti di ritardo e un altro gli ha urlato contro. “Ti comporti come se il nostro tempo non contasse”, ha sbottato un collega. “Ognuno di noi ha dovuto interrompere qualcosa di importante per essere qui, puntuale!” Gli altri hanno alzato gli occhi al cielo. Si percepiva che il team stava andando in pezzi.

Si trattava di persone di alto livello con un grande talento, eppure il leader dell’azienda era allo stremo delle forze. Come molti dirigenti con cui ho lavorato, la sua strategia per creare team ad alte prestazioni era stata quella di mettere insieme persone valide e “sperare per il meglio”. Questa strategia, però, non funzionava.

Per creare team altamente performanti, a tutti i livelli dell’organizzazione, ciò che serve davvero è un’intelligenza emotiva di squadra. Questa conclusione è il risultato di vent’anni di studi condotti da me e dai miei colleghi su diversi settori industriali ed è stata rafforzata da un ulteriore decennio di applicazione dei nostri risultati nei settori farmaceutico, sanitario, oil and gas e altri.

Comprendere l’intelligenza emotiva di squadra

L’intelligenza emotiva di squadra, o Team EI (Emotional Intelligence), è diversa da quella individuale. La Team EI non è una caratteristica intrinseca di un singolo individuo. Si tratta di un insieme di routine abituali, o norme, che insieme soddisfano i bisogni sociali fondamentali che si attivano quando le persone entrano a far parte di un gruppo. Includono il bisogno di sentirsi sinceramente accettati, conosciuti e apprezzati; il bisogno di partecipare a discussioni che creano una comprensione condivisa delle priorità e dell’esperienza del team; e il bisogno di avere un senso autentico di influenza e di agency all’interno del team. Le norme che rispondono a questi bisogni sociali creano un ambiente emotivo produttivo che include fiducia, sicurezza psicologica e senso di appartenenza.

Nel mio nuovo libro, delineo una serie completa di norme di EI di gruppo. Le tre più importanti per soddisfare i bisogni sociali delle persone sono comprendersi meglio, valutare regolarmente i punti di forza e le opportunità e parlare regolarmente con le parti interessate. Quando i team costruiscono queste tre norme e ne comprendono appieno l’importanza, vedono grandi miglioramenti nella motivazione dei membri e nel raggiungimento degli obiettivi condivisi. I membri del gruppo si pongono più domande e condividono più idee e conoscenze, il che rende più facile gestire il lavoro quotidiano e i disaccordi.

La buona notizia è che queste norme possono essere acquisite da qualsiasi team e in modo molto semplice, purché i gruppi siano consapevoli dell’importanza di rispettarle e di includerle nella loro cultura quotidiana. I team ad alte prestazioni non lasciano mai nulla al caso; tutto ciò che fanno per mantenere le norme che sostengono la loro cultura costruttiva è intenzionale.

Valuta l’intelligenza emotiva del tuo team

Il primo passo per acquisire queste norme è comprendere il punto di partenza attuale del tuo team. I miei colleghi ed io abbiamo sviluppato una valutazione rapida che ti consente di misurare l’EI del tuo team in modo da poter individuare i cambiamenti che potrebbero migliorarne la cultura. In qualità di leader del team, leggi ciascuna delle voci riportate di seguito e assegna un punteggio da 1 a 5 a ciascuna di esse, in base alla tua percezione del funzionamento del team in ciascuna area:

1. Il tuo team non lo fa attivamente.
2. Il tuo team ci prova, ma è debole in quest’ambito.
3. Il tuo team è ok o segue questa norma a volte.
4. Il tuo team lo fa quasi sempre e ritieni che lo faccia bene.
5. Il tuo team è particolarmente forte in quest’ambito.

Incoraggia anche i singoli membri del team a compilare il questionario (preferibilmente in forma anonima) in modo da poter conoscere meglio la loro esperienza all’interno del team. I leader dei team sono spesso gli ultimi a sapere come i membri vivono la loro esperienza. Questa valutazione offre l’opportunità di verificare le tue ipotesi.

Comprendersi meglio.

• Cerchiamo di comprendere le esigenze reciproche.
• Ci impegniamo a conoscere i talenti e le competenze di ogni membro del team.
• Tutti i membri del nostro team sono trattati con rispetto.
• Ci scambiamo regolarmente feedback che possono aiutare i membri a imparare e crescere.

Valutare regolarmente i punti di forza e le opportunità.

• Valutiamo regolarmente l’efficacia delle nostre norme, dei nostri processi e delle nostre prestazioni.
• Anticipiamo i problemi o le sfide e lavoriamo attivamente per prevenirli o affrontarli.
• Quando si presenta un problema, agiamo rapidamente per risolverlo.

Parlare regolarmente con le parti interessate.

• Costruiamo attivamente relazioni con le parti interessate.
• Parliamo regolarmente e costruiamo relazioni con le persone di altri gruppi o reparti che possono fornire risorse che influiscono sulle nostre prestazioni.

Esamina i tuoi punteggi e individua gli aspetti da migliorare. I punteggi più bassi indicano le aree su cui dovresti concentrare i tuoi sforzi. Esamina la gamma complessiva delle risposte e individua dove si collocano. La media delle risposte ti darà un’indicazione generale della posizione del tuo team, ma la gamma delle risposte dei membri può essere ancora più importante, poiché rivela le aree in cui le persone hanno esperienze diverse.

Utilizzate questi punteggi per avviare una conversazione sul fatto che le norme attuali supportano una cultura quotidiana che incoraggia il lavoro di squadra e serve al meglio gli obiettivi del team. Resistete alla tentazione di attribuire la colpa dei casi anomali alla personalità dei singoli; concentratevi invece sull’influenza delle norme sulle cattive abitudini del team. Nei gruppi, i casi anomali spesso rappresentano opportunità di innovazione: cambiare il comportamento è più facile e veloce se ci si concentra sulla modifica delle norme piuttosto che sul tentativo di cambiare le persone. Ad esempio, abbiamo scoperto che il comportamento egoista nei team emerge spesso come risposta difensiva a norme che consentono un trattamento iniquo dei membri. È sorprendente quanto spesso la percezione di invisibilità durante le discussioni di gruppo porti a comportamenti autolesionistici come interrompere o mostrare rabbia; la ricerca suggerisce che ciò accade quando le persone danno la priorità al recupero del controllo piuttosto che all’andare d’accordo con i colleghi.

Promuovere l’intelligenza emotiva del team

Una volta selezionata la norma da adottare, avviate attività che la mettano in pratica e creino lo slancio necessario affinché le nuove norme prendano piede. Ecco alcuni esempi tratti dal lavoro che io e i miei colleghi abbiamo svolto per aiutare i team a costruire culture più emotivamente intelligenti.

Comprendersi meglio.

Abbiamo lavorato con un team di leadership globale nel settore oil and gas i cui membri lavoravano in silos invece di concentrarsi su obiettivi condivisi. Faticavano a raggiungere il loro potenziale perché erano in competizione tra loro invece di collaborare.

La valutazione dell’EI del loro team li ha portati a riconoscere che sapevano poco dei ruoli, delle responsabilità e delle esigenze specifiche degli altri. Per dare il via alla norma di lavorare per capirsi meglio, hanno deciso di dare priorità a visite reciproche nei luoghi di lavoro, dove potevano conoscere meglio le responsabilità individuali, il contesto lavorativo, le sfide attuali e altro ancora. Lo hanno fatto compiendo deviazioni durante i viaggi di routine. Tutti hanno fatto visita a qualcuno durante i primi sei mesi e hanno condiviso con il team ciò che avevano imparato dalla visita.

Queste visite hanno rafforzato la fiducia e il senso di sicurezza psicologica del team. Hanno migliorato la qualità del feedback che i membri si scambiavano e il senso di sostegno all’interno del team. Alcuni feedback hanno aumentato l’intelligenza emotiva dei singoli membri del team. Un membro, ad esempio, ha capito che le sue idee innovative erano preziose e che doveva affermarsi e condividerle più spesso. Nel giro di un anno è stato promosso a una posizione di livello superiore nell’azienda.

Valutare regolarmente i punti di forza e le opportunità.

Abbiamo lavorato con un gruppo dirigente nel settore sanitario il cui nuovo leader microgestiva i membri del team e poi licenziava le persone che non rispondevano bene al suo stile. Quando i risultati del sondaggio annuale sulla soddisfazione sul lavoro del team hanno mostrato un forte calo rispetto all’anno precedente, il leader ci ha chiesto di condurre un workshop di team building di due giorni.

Abbiamo aperto il workshop con una conversazione strutturata sulle risposte anonime del team al sondaggio Team EI. Sono emerse preoccupazioni riguardo alle relazioni dei membri con il loro team leader e tra di loro. Alla fine dei due giorni, hanno sviluppato un piano di miglioramento. In cima alla lista c’era una riunione mensile che hanno chiamato “Conversazioni sincere”, con l’obiettivo di rendere le discussioni aperte e autentiche. Hanno organizzato queste conversazioni come analisi SWOT (punti di forza, punti deboli, opportunità, minacce). Ogni riunione iniziava con una valutazione mensile aperta dei progressi del team, che includeva il feedback del team leader. Si discutevano poi le sfide e le opportunità imminenti e si faceva brainstorming su come affrontarle in modo proattivo.

I successivi sondaggi anonimi Team EI hanno rivelato che il team era soddisfatto dei propri progressi. Il team leader era d’accordo. Ma soprattutto, ha smesso di microgestire i membri del suo team.

Parlare regolarmente con gli stakeholder.

Grazie al sondaggio, un team del settore tecnologico ha scoperto che non stava comunicando abbastanza con i clienti e gli stakeholder, come i membri del management di livello superiore. I membri del team sapevano che costruire queste relazioni avrebbe potuto fornire loro informazioni chiave e visibilità. Hanno quindi deciso di adottare una norma che prevedeva una maggiore comunicazione e coinvolgimento degli stakeholder. Hanno iniziato completando una mappa di analisi degli stakeholder, sulla quale hanno elencato i nomi di tutti gli stakeholder a cui potevano pensare e hanno riflettuto su cosa avrebbe potuto offrire una relazione più stretta con ciascuno di essi. Hanno assegnato a un membro del team il ruolo di ambasciatore per i cinque stakeholder più importanti in quel momento.

Gli ambasciatori hanno incontrato gli stakeholder e raccolto feedback e approfondimenti da ciascuno di essi. Le loro azioni hanno migliorato le relazioni con i tre principali clienti. Il management ha condiviso informazioni precise su come il lavoro del team fosse collegato agli obiettivi strategici più ampi dell’azienda. Queste conversazioni hanno fornito importanti insegnamenti al team e hanno aiutato i membri a sentirsi più vicini ai clienti e all’azienda.

IL SUCCESSO DI UN TEAM può essere previsto in base alle norme e alle routine che i membri utilizzano per integrare le conoscenze, le idee e i talenti all’interno e all’esterno del gruppo nelle decisioni quotidiane. Le routine emotivamente intelligenti spostano l’attenzione dai singoli performer allo sviluppo di un solido cervello collettivo che supera ogni volta i virtuosi che lavorano in silos.

Valutando la posizione del vostro team rispetto alle norme di intelligenza emotiva, voi e il vostro gruppo potrete identificare azioni concrete che creeranno un ambiente più collaborativo e produttivo. Le norme sociali sono necessarie per rendere presenti e resilienti i sentimenti di appartenenza, fiducia e sicurezza psicologica. Adottare misure volte a costruire intenzionalmente norme di EI di squadra vi aiuterà a soddisfare i bisogni sociali innati che i membri del vostro team portano ogni giorno al lavoro, tra cui l’accettazione genuina, la comprensione condivisa e il senso di autonomia. Rispondere a queste esigenze aiuta il vostro team e i suoi membri a prosperare, indipendentemente dai cambiamenti dirompenti che li attendono dietro l’angolo.

Vanessa Urch Druskat è una ricercatrice pluripremiata e una delle maggiori esperte di leadership di gruppo. È autrice di The Emotionally Intelligent Team: Building Collaborative Groups that Outperform the Rest (Harvard Business Review Press, 2025).