Evitate interruzioni di comunicazione nel lancio di iniziative strategiche

NELLE SALE RIUNIONI di tutto il mondo, i dirigenti investono risorse significative nella creazione di presentazioni e piani di comunicazione accurati per lanciare iniziative strategiche. Tuttavia, proprio come nel gioco del telefono senza fili, ciò che arriva in prima linea spesso ha poco a che vedere con la visione originale. Questa interruzione non è solo frustrante, ma anche devastante per le prestazioni dell’organizzazione.

Considerate cosa succede alle vostre migliori idee strategiche. In qualità di senior leader, avete sviluppato un modello mentale completo di un’iniziativa trasformativa. Ma quando iniziate a documentarla, comprimete inavvertitamente il concetto multidimensionale in un formato lineare. Durante le successive assemblee e riunioni della leadership, si verifica un’ulteriore compressione. Mentre voi credete che il vostro team abbia una comprensione sufficiente per colmare le lacune informative, esso si ritrova invece solo con frammenti della vostra visione originale. Questo degrado si verifica sistematicamente attraverso quelli che io chiamo “punti di fuga della comunicazione”, ovvero momenti di transizione specifici in cui il significato rilevante svanisce.

La ricerca condotta dal mio team in diversi settori rivela che per affrontare questi punti di fuga è necessario qualcosa di più di una semplice formazione sulla comunicazione. I leader hanno bisogno di interventi mirati in ogni fase cruciale della transizione in cui il significato è vulnerabile alla distorsione. Di seguito sono riportati tre dei punti di rottura più comuni nella comunicazione organizzativa, insieme a soluzioni strutturali per mitigarli.

Passare dall’ideazione alla documentazione

La nostra mente elabora le idee in modo olistico, ricco di connessioni, implicazioni e sfumature. Il linguaggio, al contrario, è intrinsecamente sequenziale e riduttivo. Questo primo punto di fuga è il luogo in cui il pensiero visionario spesso diventa comunicazione banale: quando si traduce in parole ciò che si ha in mente, di solito attraverso la documentazione tradizionale.

Per affrontare questo punto di fuga, create ambienti decisionali immersivi in cui le parti interessate possano interagire simultaneamente con più dimensioni di idee complesse. Create spazi fisici o virtuali in cui tutti gli aspetti di un concetto siano visualizzati contemporaneamente (come proiezioni finanziarie, modelli di impatto sui clienti, tempistiche di implementazione e valutazioni dei rischi). Ciò consente ai dirigenti di navigare fisicamente in questi spazi prima di prendere decisioni importanti, costringendoli a confrontarsi con la complessità piuttosto che procedere con la semplificazione. Documentate le osservazioni mentre le parti interessate si muovono in questi ambienti per cogliere intuizioni che altrimenti andrebbero perse in presentazioni unidirezionali.

Un’azienda manifatturiera Fortune 500 ha implementato questo approccio convertendo una sala conferenze in uno “spazio di immersione strategica” in cui i leader potevano fisicamente percorrere le varie dimensioni di un nuovo ingresso sul mercato proposto. Ciò ha portato all’identificazione di tre interdipendenze critiche che una presentazione omnidirezionale tradizionale avrebbe trascurato.

Passare dalla documentazione alla presentazione

Anche le idee ben formulate subiscono un degrado quando vengono articolate pubblicamente, ossia nello spazio tra ciò che si mette nelle parole e ciò che si finisce per dire. Filtri inconsci, politiche istituzionali e ansia da presentazione portano molti leader ad annacquare il loro messaggio proprio quando la chiarezza è fondamentale. Prima di comunicazioni importanti, mettete alla prova la resilienza del vostro messaggio sotto lo stress della comunicazione.

Iniziate identificando tre componenti essenziali del vostro messaggio che devono sopravvivere a qualsiasi diluizione. Quindi reclutate cinque persone che non hanno familiarità con la vostra iniziativa e che provengono da diverse funzioni dell’organizzazione. Presentate il vostro messaggio e chiedete a ciascuna persona di spiegarlo a un’altra in sequenza. Determinate cosa rimane intatto dopo più traduzioni e cosa viene perso. Ricostruite la vostra comunicazione attorno agli elementi che hanno superato il test di compressione.

Quando il CEO di un sistema sanitario ha utilizzato questo metodo prima di annunciare un’importante ristrutturazione, ha scoperto che, alla terza ripetizione, i suoi messaggi accuratamente elaborati su una “riorganizzazione centrata sul paziente” venivano costantemente percepiti dagli altri come “tagli dei costi”. Questa intuizione gli ha permesso di ricalibrare radicalmente il suo approccio prima dell’annuncio effettivo.

Passare dalla presentazione all’interpretazione

Il punto di fuga finale e più insidioso si verifica quando gli ascoltatori interpretano il vostro messaggio attraverso i loro filtri personali di esperienza, ruolo e interesse individuale, creando spesso un significato che non avete mai inteso; quello che dite potrebbe non corrispondere a ciò che gli altri capiscono.

Piuttosto che dare per scontata la comprensione, misurate sistematicamente la variazione nel modo in cui il vostro messaggio viene recepito. Dopo comunicazioni importanti, effettuate brevi “controlli di interpretazione”, chiedendo ai destinatari di articolare:

· Qual è secondo loro il messaggio principale.

· Cosa richiede loro in modo specifico.

· Quali domande rimangono senza risposta.

Mappate la distribuzione delle interpretazioni tra i reparti, i livelli gerarchici e le aree funzionali, identificando i modelli di errata interpretazione. Utilizzate quindi queste informazioni per creare comunicazioni di chiarimento mirate che affrontino specifici modelli di distorsione.

Un’azienda tecnologica che ha implementato “audit di interpretazione” trimestrali ha scoperto che i messaggi provenienti dalla sede centrale venivano costantemente interpretati in modo diverso dai team di ingegneri e da quelli di vendita. Questa intuizione ha portato allo sviluppo di protocolli di comunicazione specifici per ogni funzione che hanno migliorato notevolmente l’allineamento interfunzionale.

IL CONSIGLIO STANDARD di comunicare in modo chiaro, verificare la comprensione e utilizzare un linguaggio concreto rimane valido, ma insufficiente. I punti di fuga della comunicazione nelle organizzazioni sono strutturali e richiedono un intervento sistematico.

I leader che padroneggiano queste tecniche di comunicazione non si limitano a trasmettere le informazioni in modo più efficace. Trasformano radicalmente il modo in cui le loro organizzazioni elaborano e agiscono sulla direzione strategica. Applicando una disciplina rigorosa a ogni punto di fuga, i leader possono garantire che ciò che immaginano si concretizzi nel comportamento organizzativo.

Quando un’idea passa immutata dall’ideazione all’esecuzione, il risultato non è solo una migliore comunicazione, ma anche migliori prestazioni aziendali. Trattando i punti di fuga della comunicazione come vulnerabilità critiche che richiedono risorse e attenzioni dedicate, le organizzazioni possono convertire questa debolezza in un formidabile vantaggio competitivo.

Andrea Belk Olson,  stratega della differenziazione, è relatrice, autrice ed esperta di customer centricity. È CEO di Pragmadik, un’agenzia di cambiamento basata sulle scienze comportamentali e ha lavorato come consulente esterna per EY e McKinsey. È autrice di 3 libri, ha vinto 4 volte il premio ADDY^® e ha collaborato con Entrepreneur Magazine, Rotman Management Magazine, Chief Executive Magazine e Customer Experience Magazine.