Quanto sono utili i retention bonus?

Secondo un recente studio di World at Work, l'uso dei retention bonus (i bonus di permanenza, ovvero pagamenti in contanti offerti ai dipendenti come incentivo a rimanere sul posto di lavoro fino a una data specifica o al raggiungimento di un determinato traguardo) è ai massimi storici, con quasi il 60% delle organizzazioni che fanno questo tipo di investimento.

Ma sono soldi spesi bene?

Tom McMullen, esperto in materia di retribuzioni presso Korn Ferry, afferma che i retention bonus sono generalmente offerti ai dipendenti che ricoprono un ruolo chiave e che hanno dimostrato prestazioni eccellenti. Possono essere utili in alcuni casi, ad esempio per incoraggiare i dipendenti a rimanere durante una fusione o un'acquisizione o durante il completamento di un progetto aziendale chiave.

I retention bonus possono anche essere uno strumento utile per trattenere i dipendenti in un mercato in cui c’è scarsità di talenti. «Il modello è legato all'ambiente macroeconomico», afferma Jacqueline Welch, vicepresidente esecutivo e responsabile delle risorse umane di The New York Times Company. McMullen concorda, osservando che le aziende utilizzano i bonus di permanenza quando ricevono un segnale di mercato che indica che potrebbero perdere i loro talenti, come quando, ad esempio, c’è un elevato turnover in una determinata funzione lavorativa.

Il lavoro a distanza potrebbe essere un altro fattore che determina l'aumento dell'uso dei bonus di permanenza. Come conseguenza della pandemia di Covid, la cultura aziendale e i legami di amicizia professionale si sono indeboliti. McMullen osserva che questo potrebbe aver fatto apparire questi pagamenti maggiormente necessari.

Tuttavia, ci sono alcuni rischi da tenere presenti quando si offrono dei retention bonus. Non è dimostrato che aumentino l'impegno o la fedeltà a lungo termine. Per questo motivo Tracy Winton, vicepresidente senior delle risorse umane di Iovance Biotherapeutics, li usa con parsimonia. «Allontana il rapporto tra dipendente e datore di lavoro dallo stato di partnership ideale e lo fa diventare transazionale», spiega, sottolineando che quando ha offerto dei retention bonus il 90% dei dipendenti se n’è andato comunque.

«I datori di lavoro devono capire il punto di vista dei dipendenti», afferma Randi May, consulente del lavoro a New York. «Una volta raggiunto il momento del pagamento, se ne vanno. La loro ricerca di un nuovo lavoro inizia di norma intorno alla data di scadenza". I bonus di permanenza fanno pensare ai dipendenti: "Sono le uniche date in cui mi vogliono".

Alcune organizzazioni utilizzano i bonus di permanenza o di ingaggio per procurarsi talenti e per far corrispondere le loro offerte di lavoro con quelle della concorrenza. Ma questa strategia a breve termine rischia di allontanare i dipendenti presenti e può creare problemi in termini di equità retributiva.

Esiste anche un'altra argomentazione contro i bonus di permanenza: «In sostanza, pagate le persone per fare ciò per cui le pagate già», osserva Erika Duncan, consulente per le risorse umane con sede nel New Jersey.

Un modo più efficace di utilizzare i retention bonus

Nella maggior parte delle organizzazioni, i retention bonus sono lasciati alla discrezione del management. Secondo lo studio World of Work, meno di un terzo delle aziende ha linee guida e criteri di ammissibilità formali. Utilizzati soprattutto per i ruoli senior e di difficile sostituzione (come il personale commerciale, informatico e tecnico), i bonus sono pagati in contanti, in un'unica soluzione. Circa un quarto delle organizzazioni utilizza un pagamento periodico a intervalli regolari o al raggiungimento di obiettivi fondamentali del progetto. Molti contratti prevedono clausole di recupero, in base alle quali il dipendente deve restituire il bonus (o una parte proporzionale) se lascia il lavoro prima del periodo di tempo stabilito. L'anzianità di servizio non è di solito un criterio di ammissibilità.

Per utilizzare i retention bonus in modo più efficace, gli esperti raccomandano le seguenti quattro fasi.

1. Pensare in modo strategico. Quando offrite un retention bonus, state essenzialmente proponendo al dipendente una data di scadenza. È quindi necessario chiedersi: “Qual è il rischio di abbandono del dipendente? Pagare per trattenerli ridurrà tale rischio? E come misurare il successo?”

Se il turnover è dovuto a una retribuzione di base inferiore al mercato, ad esempio, i retention bonus non sono la soluzione. Dovete aumentare la retribuzione base. Se volete dare un riconoscimento a risultati e sforzi eccezionali, concedete al dipendente un bonus una tantum. Per trattenere i dirigenti di alto livello, potrebbe essere sensato valutare la possibilità di concedere azioni vincolate che maturano nel tempo.

I retention bonus possono essere un modo creativo per calibrare le uscite, se avete bisogno di personale solo a breve termine. «Si può progettare un programma di riduzione graduale, ad esempio quattro mesi, sei mesi e così via», spiega Erika Duncan.

2. Indicate chiaramente come accedere al programma e offrite ai manager delle regole di utilizzo. Questo è importante per due motivi. In primo luogo, le aziende che non forniscono un chiaro indirizzo rischiano di avere un libretto degli assegni sempre aperto. In secondo luogo, secondo World at Work, più del 25% delle aziende che pagano i retention bonus si sono affidate alla discrezione del management e quindi non sono state in grado di identificare le modalità di calcolo.

Una politica esplicita garantisce anche un approccio più equo ai retention bonus. La totale discrezionalità del management, senza alcuna supervisione, rischia di creare favoritismi, problemi di equità e di morale.

3. Mettete per iscritto la vostra offerta. Metteteci le date di validità, le norme di pagamento e le motivazioni del bonus. Ove applicabile, definite le tappe qualificanti del progetto. Valutate se includere una clausola di recupero, l'inammissibilità in caso di licenziamento per giusta causa e il pagamento subordinato alla firma di una liberatoria. Il linguaggio contrattuale deve essere facilmente comprensibile: niente “legalese”.

4. Verificate se supera il test di trasparenza. Chiedetevi: se una copia del programma di retention bonus venisse trovata casualmente su una stampante dell’ufficio da un dipendente ignaro, supererebbe il test di equità? «Il programma dovrebbe essere tale che, se fosse comunicato, tutti i dipendenti capirebbero la strategia», afferma Welch.

Se intendete utilizzare ampiamente i retention bonus, prendete in considerazione l'idea di comunicare il programma. Le persone possono anche non gradire, ma si fideranno e rispetteranno di più se verranno a conoscenza del programma dai leader dell'azienda e se ne conosceranno le motivazioni in modo diretto e non attraverso voci di corridoio.

La Welch ha fornito un esempio di come ciò si traduce nella pratica. Uno dei suoi precedenti datori di lavoro era famoso per essere molto bravo a sviluppare capacità specifiche. Puntualmente, dopo 12-18 mesi, i clienti venivano a cercare questo tipo di persone di talento. Con un turnover che passava dal 10% al 25%, la sua azienda ha creato una strategia di fidelizzazione e sviluppo. È stata sincera con i dipendenti che ricoprivano questi ruoli, informandoli che i clienti avrebbero cercato di assumerli dopo un anno. Li hanno istruiti sui motivi per restare, spiegando loro la progressione di carriera e le opportunità di promozione. Quando possibile, li hanno promossi in tempi brevi. Se le persone non erano ancora pronte per una promozione, hanno utilizzato i retention bonus come soluzione provvisoria, per incentivarle ad acquisire le competenze necessarie a raggiungere il livello successivo.

Un'ultima parola di saggezza: non pagate gli arroganti per restare. Aprite la porta di uscita ai top performer che minacciano di andarsene e sono tossici per l'ambiente di lavoro. Lasciateli andare, anche se i loro risultati sono ottimi. «Non permettete loro di tenervi in pugno», dice Welch. Winton è d'accordo. «Dico ai manager che ogni volta che si prende una decisione di retribuzione basata sulla paura, non funziona».

E se la vostra organizzazione non può permettersi un programma di bonus, potete premiare i dipendenti chiave con opportunità di sviluppo della carriera e feedback specifici e apprezzabili. Esistono molti modi non monetari per trattenere il personale.

Se usati in modo chirurgico, i retention bonus sono un efficace strumento economico a breve termine per le organizzazioni. La fidelizzazione e la fedeltà a lungo termine non si basano necessariamente sul denaro, ma dipendono dalle relazioni inestimabili che i manager instaurano con i membri del loro team.

Amii Barnard-Bahn, ex dirigente di Fortune Global 50, è consulente specializzata nell'accelerare il successo dei leader e dei loro team. Tra i suoi clienti figurano Gap, Adobe, Chegg, Boehringer Ingelheim e Bank of the West. Scaricate gratuitamente il suo Promotability Index^® per la valutazione della carriera.