Le 4 regole per diversificare il vostro business

UNO DEI MODI PIÙ OVVI per far crescere un’azienda è la diversificazione. Ma in qualche modo, i CEO e i loro consigli di amministrazione evitano di farlo. Perché? Gli esperti hanno insegnato loro che la diversificazione è un’attività molto complicata. Nel migliore dei casi è un azzardo, nel peggiore può distruggere l’azienda. “Rimani fedele al tuo lavoro a maglia!”, dice un proverbio.

Tuttavia, ho condotto una ricerca approfondita sulla diversificazione e ho scoperto che, con la giusta strategia, è possibile ottenere un risultato piuttosto attendibile, cioè una crescita prevedibile. Ecco quattro regole empiriche che renderanno la diversificazione vincente per la vostra azienda nella sua ricerca di crescita.

Concentrarsi sulla business unit

Nel corso dei decenni, una montagna di letteratura accademica si è occupata di stabilire se la diversificazione migliore sia quella correlata o non correlata. La conclusione generale è che “la diversificazione correlata (entrare in un nuovo settore che presenta importanti analogie con quelli in cui opera l’azienda) è una scelta più saggia della diversificazione non correlata (entrare in un nuovo settore che non presenta tali analogie)”. Ne consegue che le aziende moderatamente diversificate superano sia le aziende non diversificate che quelle altamente diversificate.

Paragono questa teoria al consumo di cipolle: un po’ fanno bene, ma troppe possono essere dannose. Allo stesso modo, alcuni leader ritengono che esista un livello ottimale di diversificazione.

Il problema è che questa teoria ruota attorno a un punto di vista aziendale sulla diversificazione, che si basa sulla valutazione delle attività e delle imprese dall’alto verso il basso. Questa prospettiva porta gli amministratori delegati e i consigli di amministrazione a preoccuparsi della correlazione tra le loro attività – se sono collegate, non collegate, in che modo e così via.

E se invece adottassimo la prospettiva delle unità aziendali? Come ha sottolineato Michael Porter anni fa, la competizione sul mercato avviene principalmente tra unità aziendali; quindi, questa è la prospettiva logica da adottare.

Se è vero che una diversificazione moderata è meglio di nessuna diversificazione o di una diversificazione eccessiva, ne consegue che le business unit molto simili ad altre dell’azienda non otterrebbero gli stessi risultati delle business unit moderatamente simili ad altre dell’azienda. Inoltre, anche le unità aziendali molto diverse dalle altre non otterrebbero gli stessi risultati delle unità aziendali moderatamente simili alle altre.

Dal punto di vista delle unità aziendali, quindi, l’argomentazione della diversificazione moderata/correlata inizia a sembrare assurda. La parentela non è un problema in una proposta di diversificazione per la crescita. Lo sono le prospettive di business.

Mettere le unità in testa alla strategia

Alcuni leader temono che un’eccessiva diversificazione aumenti l’onere per l’alta direzione, limitando così la crescita potenziale. Tuttavia, ciò presuppone che la sede centrale debba supervisionare un portafoglio di attività in crescita e variegato. Se l’alta dirigenza dovesse essere incaricata di elaborare strategie competitive e piani operativi dettagliati per una gamma diversificata di unità aziendali, si creerebbe senza dubbio una pressione significativa.

Tuttavia, le aziende diversificate orientate alla crescita evitano questo problema adottando un approccio diverso. I compiti critici della strategia e della pianificazione operativa devono essere delegati al management delle divisioni. Essi svolgono quello che Warren Buffett, CEO di Berkshire Hathaway, chiama “il lavoro pesante”. Gli amministratori delegati e l’alta dirigenza servono semplicemente come personale di supporto alle loro divisioni.

Questo mi porta alla prossima regola.

Nominare i giusti leader delle unità di business

I manager delle unità di business devono possedere le capacità necessarie. Senza persone competenti in questi ruoli, le prospettive di crescita degli sforzi di diversificazione saranno compromesse, poiché l’onere manageriale si sposta nuovamente verso il centro aziendale. Se questa situazione porta la sede centrale a sviluppare strategie e piani operativi per le varie attività, è un segnale di difficoltà per la crescita dell’azienda.

Jack Welch è stato un amministratore delegato di gruppo che ha seguito questo principio. Ha dichiarato che il suo ruolo era quello di assegnare le persone migliori alle opportunità più promettenti e quindi di allocare le risorse in modo ottimale: non doveva essere coinvolto nelle decisioni operative quotidiane di specifiche divisioni. Welch concluse che i direttori di divisione o i capi unità efficaci devono possedere autenticità, consapevolezza di sé e capacità di ispirare gli altri con la loro leadership genuina: in effetti, stava cercando tutte le qualità di un amministratore delegato.

Wesfarmers è la settima azienda australiana per capitalizzazione di mercato ed è famosa per la sua strategia di diversificazione.  Michael Chaney, il suo ex amministratore delegato, sottolinea anche il ruolo cruciale dei capi unità efficaci per il successo dell’azienda. Essi devono possedere una avanzata conoscenza del settore e concentrarsi su metriche finanziarie chiave come il rendimento del capitale investito. Chaney ha anche sottolineato l’importanza di integrare queste “caratteristiche sopra la linea di galleggiamento” con “caratteristiche sotto la linea di galleggiamento”. Tra queste, l’intelligenza emotiva, come la sensibilità interpersonale, gli ampi interessi che abbracciano aree diverse e la capacità di considerare l’impatto di questioni importanti sull’azienda.

Creare una cultura della crescita dell’unità

Per ottenere una crescita aziendale attraverso la diversificazione, non basta avere i manager giusti, ma occorre anche la giusta cultura organizzativa. La cultura non può essere stazionaria, avversa al rischio e burocratica. Deve essere vivace, imprenditoriale e accettare il rischio. Oltre a premiare il profitto, quindi, i responsabili delle unità devono essere incoraggiati ad assumere rischi per perseguire il profitto. In sostanza, devono essere motivati ad agire come imprenditori.

Un fattore chiave nell’identificazione delle opportunità è la cultura del coinvolgimento e dell’ascolto delle parti interessate. I diversificatori di successo danno priorità alla comprensione e al soddisfacimento delle esigenze di clienti, fornitori e dipendenti. Sono disposti ad abbracciare cambiamenti radicali e ad acquisire aziende molto diverse tra loro per perseguire questo obiettivo.

Torniamo a Wesfarmers, che è cresciuta costantemente attraverso acquisizioni intelligenti e cessioni tempestive in una serie di settori. Il fulcro del suo approccio alla crescita è la sua cultura, che descrive in questo modo. “Forniamo autonomia e spazio con libertà di operare, senza paura di fallire. Siamo curiosi, aperti e collaborativi. E, sebbene siamo leader di pensiero, siamo umili e disposti a condividere le conoscenze e a imparare gli uni dagli altri”. L’ex amministratore delegato Richard Goyder ha ben sintetizzato l’importanza fondamentale della cultura per la traiettoria di crescita dell’azienda, osservando che “la cultura è molto difficile da costruire e facile da distruggere”.

LA VOSTRA RILUTTANZA a perseguire la crescita attraverso la diversificazione potrebbe essere profondamente radicata, influenzata dalla letteratura accademica che favorisce costantemente la diversificazione correlata rispetto a quella non correlata. Non date retta a questa saggezza popolare. Gli imprenditori di certo non lo fanno. Come loro, la vostra crescita dovrebbe concentrarsi sulle opportunità di fare qualcosa di diverso. Perché limitare la vostra attività a rimanere sempre più o meno la stessa?

Graham Kenny è CEO di Strategic Factors e autore del libro Strategy Discovery. È un esperto riconosciuto di strategia e misurazione delle prestazioni che aiuta manager, dirigenti e consigli di amministrazione a creare organizzazioni di successo nel settore privato, pubblico e no profit. È stato professore di Management in università americane e canadesi.