Come aumentare il coinvolgimento
dei dipendenti

È ben noto che i dipendenti più coinvolti ottengono risultati migliori degli altri e un ingrediente fondamentale è il loro legame con le finalità (purpose) dell’azienda. Tuttavia, anche se lo scopo è basilare, da solo non è in grado di sostenere l’intero peso del coinvolgimento. Oltre a sentirsi stimolati dalla missione aziendale, i dipendenti devono anche sapere che l’azienda (sotto forma di leadership) apprezza loro e la loro visione specifica.

Nel nostro lavoro di ricercatori e consulenti, abbiamo scoperto che, per rafforzare il coinvolgimento, è importante puntare su quattro elementi fondamentali: aiutare i dipendenti a sentirsi visti, ascoltati, valorizzati e incoraggiati.

Sentirsi visti

Quasi tutti i manager e gli esperti di management sanno bene che i dipendenti non amano per nulla l’idea di essere trattati come ingranaggi intercambiabili di una macchina. Al contrario, hanno bisogno di sentirsi importanti, di dare un contributo specifico e di sapere che la loro presenza viene notata. Tuttavia, con l’aumento del lavoro ibrido e a distanza, c’è il rischio concreto – a meno che le aziende non riflettano a fondo sul tipo di cultura che stanno sviluppando – che i lavoratori si sentano “solo un’altra immagine sullo schermo del computer in un collegamento Zoom”.

Nell’era pre-pandemia, i leader potevano a volte cavarsela pensando alla cultura come a un “nice to have”, bene da avere ma non indispensabile, che si sarebbe in gran parte realizzata da sola in modo organico. Ma oggi i leader devono impegnarsi molto di più nel creare una cultura di appartenenza. Un modo per farlo è aiutare i dipendenti a sviluppare amicizie genuine sul posto di lavoro, cosa che non succede molto facilmente. Lo sviluppo e la trasmissione della cultura devono essere una priorità aziendale, perché i dipendenti che amano il posto dove lavorano non vogliono andarsene e sono entusiasti di aiutare a reclutare i loro amici più talentuosi.

Sentirsi ascoltati

Ammettiamolo: i dipendenti sono spesso scoraggiati dal parlare sul posto di lavoro e, quando provano a condividere le loro idee, spesso vengono respinti. Ma forse lo scenario più frustrante è quello in cui ai dipendenti viene chiesta espressamente la loro opinione e poi vengono comunque ignorati, creando un circolo vizioso di disillusione. E questo accade molto più di quanto si possa pensare: quasi un terzo dei lavoratori dichiara di sentirsi invisibile sul lavoro.

A volte il problema è l’ego dei manager o un modo di pensare radicato. Ma la ricerca mostra anche che le organizzazioni a volte creano ai leader problemi sistemici, perché potrebbero non avere la piena autorità di agire sui suggerimenti dei dipendenti né il margine di manovra per apportare cambiamenti che, pur essendo importanti nel lungo termine, sacrificherebbero la produttività a breve termine. Non è facile risolvere i problemi strutturali delle organizzazioni, ma non è impossibile. Soprattutto nel momento liminare e post-pandemico in cui ci troviamo, è importante affrontare questa verità fondamentale: se i dipendenti sentono che le loro idee e i loro suggerimenti non contano, è molto difficile che si sentano impegnati.

Sentirsi apprezzati

A tutti piace sentire che il proprio contributo viene apprezzato, soprattutto quando si compie uno sforzo significativo, come lavorare fino a tardi per finire un rapporto importante o fare un’ottima presentazione a un potenziale cliente. Le ricerche dimostrano che i manager (prigionieri dell’“illusione della trasparenza”) sovrastimano sistematicamente l’apprezzamento che trasmettono ai loro dipendenti. Il risultato è che, qualunque sia l’elogio che pensate di condividere, dovreste fare molto di più. Anche piccoli gesti come salutare i dipendenti per nome, chiedere dei loro fine settimana e informarsi regolarmente aiutano a dimostrare che li riconoscete e li apprezzate come individui. Uno dei modi migliori per dimostrare ai dipendenti che sono apprezzati per quello che sono è creare una cultura in cui non è necessario “proteggersi”, mostrando, in qualità di capo, che è sicuro parlare di sé al lavoro, ad esempio menzionando cose come un tema identitario, un lutto particolarmente doloroso o il peso dell’assistenza a un genitore o un congiunto.

Sentirsi incoraggiati

Molti leader sono bravi a incoraggiare i propri dipendenti giorno per giorno: Ottimo lavoro per il rapporto! Grazie per aver trovato i dati di cui avevamo bisogno! Ma l’“incoraggiamento” su scala più ampia, sotto forma di aiuto e guida nell’arco di carriera di un dipendente, può essere più difficile da ottenere. Dopotutto, la maggior parte delle aziende di oggi ha appiattito la propria gerarchia e non ha più un chiaro percorso di carriera da offrire ai dipendenti. Alcuni capi cercano di aiutare i propri dipendenti a capire quali sono i loro obiettivi di carriera, ma altri si lasciano andare e, non sapendo cosa dire o come aiutare, si limitano ad assolvere ai propri compiti. Se è vero che i dipendenti hanno la responsabilità finale di prendere il controllo della propria vita professionale, per un leader è anche un’abdicazione imbarazzante ignorare gli interessi a lungo termine delle persone a loro affidate.

Dobbiamo, quindi, essere più creativi nell’aiuto e nei consigli che diamo ai dipendenti per aiutarli a sviluppare le loro competenze, e dobbiamo farlo bene. Quando una di noi, Dorie, lavorava in politica, supervisionava lo staff di una campagna presidenziale. Sentendosi particolarmente responsabile della creazione di opportunità di apprendimento per un gruppo di giovani collaboratori scarsamente retribuiti, li interrogava sui loro interessi e obiettivi e cercava di abbinarli a compiti che potessero essere utili (per esempio, un membro dello staff voleva diventare uno scrittore, così gli furono offerte diverse opportunità per scrivere dei discorsi). È, certamente, molto più impegnativo “personalizzare” l’esperienza lavorativa dei nostri dipendenti per favorirne la crescita professionale, ma i leader dell’era post-pandemica devono fare in modo che ciò diventi una parte standard del modo di operare.

I DIPENDENTI che sentono un autentico senso di appartenenza al lavoro sono una forza potente. Come minimo, sono meno propensi ad abbandonare, facendo risparmiare alle aziende enormi quantità di tempo e denaro in formazione e costi di sostituzione. Ma la loro fedeltà può anche scatenare importanti guadagni in termini di produttività e innovazione, poiché metteranno in campo le loro idee migliori e un impegno costante per sostenere un’azienda cui sentono di appartenere.

Dorie Clark è un’esperta di marketing e insegna alla Fuqua School of Business della Duke University. È stata nominata tra i 50 migliori pensatori aziendali del mondo da Thinkers50. Il suo ultimo libro è The Long Game: How to Be a Long-Term Thinker in a Short-Term World (HBR Press, 2021). Alexis Redding è docente presso la Harvard Graduate School of Education. È psicologa dello sviluppo e coautrice di The End of Adolescence: The Lost Art of Delaying Adulthood (Harvard University Press).