Quando il tuo stile di leadership preferito smette di funzionare

MAN MANO che si assumono ruoli di responsabilità, alcuni stili di leadership diventano più naturali di altri, plasmati dalla personalità e dai successi passati. Con il tempo, lo stile preferito può diventare il proprio marchio distintivo, quello che gli altri si aspettano e che diventa sempre più autentico.

Ma cosa succede quando l’approccio preferito improvvisamente perde seguito? Se non vi adeguate, potreste minare la vostra credibilità come leader. D’altra parte, adottare uno stile che non vi è congeniale può essere imbarazzante per te e fonte di confusione per i tuoi colleghi.

La sfida di diventare versatile nei diversi stili di leadership è senza dubbio più difficile che migliorare le competenze tecniche o strategiche, perché richiede una trasformazione personale. E, al giorno d’oggi, se non vi impegnate a crescere oltre la vostra zona di comfort, difficilmente potrete ispirare gli altri a mettersi alla prova e seguire il vostro esempio.

Nel mio lavoro di coaching per dirigenti, ho constatato che vale la pena sforzarsi di sviluppare una maggiore adattabilità nel proprio approccio alla leadership. I leader che ampliano la loro gamma di stili non solo mantengono i propri follower, ma spesso rimangono sorpresi da quanto l’agilità diventi più facile con la pratica. Ecco cinque strategie per aiutarvi ad affrontare con successo il momento in cui il vostro stile di leadership predefinito smette di funzionare.

Cercate i cambiamenti nell’azienda, negli stakeholder e in voi stessi.

Quando il vostro stile di leadership perde efficacia, di solito è perché qualcosa è cambiato nei sistemi che vi circondano. Per evitare punti ciechi nella vostra efficacia, cercate cambiamenti improvvisi in tre aree: l’azienda per cui lavorate, gli stakeholder che gestite e influenzate e le vostre preoccupazioni personali.

Chiedetevi: le dinamiche di mercato, le esigenze dei clienti o le strategie di prodotto sono cambiate? Gli stakeholder richiedono qualcosa di diverso per seguirvi volentieri? E dentro di voi, nuove responsabilità hanno richiesto un cambiamento nella vostra sicurezza e presenza?

Una volta ho fatto da coach a un vicepresidente che aveva notato un calo del morale nel suo team e un aumento delle lamentele da parte dei clienti interni riguardo ai ritardi nel lavoro. Analizzando i cambiamenti nell’azienda e nei principali stakeholder, ha capito che i continui cambiamenti di strategia per stare al passo con la concorrenza sul mercato confondevano le priorità del team. Allo stesso tempo, i clienti interni esercitavano pressioni sui progetti condivisi. E il nuovo vicepresidente, appena promosso, cercava troppo di accontentare tutti, invece di gestire il team con una visione chiara e di stabilire dei limiti strategici al servizio. Il risultato era un team puramente reattivo, visto come un esecutore di ordini bersaglio di critiche piuttosto che come un prezioso partner strategico.

Analizzando il livello dell’azienda, degli stakeholder e di sé stesso, il vicepresidente ha capito che doveva guidare con maggiore chiarezza e convinzione per migliorare la credibilità di ciò che il suo team poteva promettere e realizzare. Cambiare il suo stile con questa intenzione ha contribuito a resettare e coinvolgere nuovamente sia il suo team che gli stakeholder in modo più efficace.

Identificate uno stile che state usando troppo e provatene di nuovi.

Per aiutarvi a valutare quali stili tendete a preferire, considerate come vi comportate in base a questi sei stili di leadership, forniti dalla ricerca dello psicologo Daniel Goleman: direttivo (uso di comandi e coercizione), autorevole (definizione di una visione da seguire), regolatore (insistenza su standard elevati), affiliativo (preferenza per i legami personali), democratico (ricerca del consenso per le decisioni) e di coaching (priorità alla crescita individuale).

Diversi fattori influenzano lo stile che scegliete, dalla vostra personalità e dai punti di forza specifici al modo in cui vi è stata insegnata la leadership, magari dai precedenti capi o mentori. Ma la comodità genera compiacimento e, man mano che le esigenze cambiano, l’eccessiva dipendenza da un unico approccio può limitare la vostra capacità di seguire gli altri in futuro.

Uno dei miei clienti di coaching era un amministratore delegato che aveva trascorso tutta la sua carriera nella sua azienda. Grazie alla sua profonda conoscenza dell’azienda e alla sua personalità grintosa e pragmatica, preferiva operare sul campo, occupandosi di questioni estremamente tattiche. Questo stile di leadership, pratico, attento ai dettagli e orientato alla ricerca dell’eccellenza, funzionava bene quando l’azienda era piccola e il suo gruppo dirigente era composto da colleghi di lunga data che si aspettavano proprio questo da lui.

Ma con l’espansione dell’azienda e l’assunzione di nuovi leader per aiutare questa a sviluppare una struttura operativa matura, il suo coinvolgimento è diventato un ostacolo. E il suo stile, un tempo efficace per risolvere problemi più semplici, ora limitava la capacità dei suoi manager di affrontare quelli sempre più complessi. Si rese conto che per mantenere l’efficacia doveva provare alcuni nuovi stili, in particolare uno visionario che incoraggiasse la responsabilità del team e uno di coaching che consentisse agli altri di crescere in preparazione alle esigenze future.

Siate trasparenti sui cambiamenti di stile.

Ampliare la propria gamma di stili è segno di una leadership sofisticata, ma preparatevi a delle difficoltà iniziali. Non solo adottare un nuovo stile è qualcosa di insolito per voi, ma potrebbe confondere gli altri se fatto senza preavviso. Non condividere il contesto del cambiamento e le ragioni che lo motivano potrebbe essere visto come un comportamento irregolare e, peggio ancora, diminuire la fiducia.

Per garantire l’allineamento, basatevi sul vostro contratto sociale esistente, spiegando le vostre intenzioni e come sperimenterete l’ampliamento della vostra gamma quando guidate il vostro team. Per esempio, potreste dire loro:

Nell’ultimo anno ho notato una mia abitudine che ostacola il raggiungimento dei risultati che tutti desideriamo. Mi piace intervenire e inserirmi nel lavoro quando non vedo progressi. Ma questo non funziona per nessuno di noi. D’ora in poi cercherò di responsabilizzarvi maggiormente, ponendovi domande per invitarvi ad assumervi le responsabilità e delegando in modo più intenzionale. Se durante le riunioni sembrerò più silenzioso, non significa che non sono coinvolto, e se vi farò molte domande non sarà perché sto mettendovi alla prova. Sto solo cercando di ascoltare e incoraggiare il vostro processo e le vostre soluzioni piuttosto che i miei.

Ribadite come questo cambiamento aiuterà tutti: “Essere un coach più intenzionale non solo mi aiuterà a dedicare più tempo alle questioni importanti, ma vi dimostrerà anche che ho fiducia in voi e che voglio darvi l’opportunità di dimostrare ciò che sapete fare”.

Assumersi la responsabilità di migliorare il proprio stile può comprensibilmente farvi sentire esposti. Ma ricordate che sono il coraggio, l’umiltà e il modo di mostrare la vulnerabilità che rafforzeranno le capacità del vostro team e aumenteranno il numero dei seguaci.

Fate pratica, chiedete feedback e aspettatevi delle resistenze.

Una volta chiarite le vostre intenzioni, iniziate a sperimentare in modo limitato ma visibile. Chiedete feedback su come viene accolto il vostro nuovo approccio, ma non scoraggiatevi se alcuni colleghi non sono soddisfatti. Dopotutto, anche se il vostro stile precedente aveva dei difetti, era loro familiare. I cambiamenti nel modo in cui li guidate potrebbero sembrare indesiderati fino a quando non ne sperimenteranno i benefici.

Uno dei miei clienti di coaching era un vicepresidente senior del settore tecnologico, responsabile dell’innovazione dei processi ingegneristici per migliorare il vantaggio competitivo della sua azienda. Il suo stile era basato sulla creazione di una visione e su un processo decisionale democratico, motivando il team a immaginare l’impossibile e a impegnarsi in dibattiti sani e inclusivi su come raggiungerlo.

Sebbene il suo team si sentisse sicuro e supportato, diversi recenti fallimenti di progetti avevano ridotto la fiducia degli altri stakeholder nella maturità operativa del vicepresidente senior. Si era guadagnato la reputazione di promettere troppo e mantenere poco a causa di due problemi nel suo approccio alla leadership: la riluttanza a fornire feedback critici al suo team e l’avversione a riferire in modo coerente e dettagliato ai suoi colleghi sui progressi compiuti. A suo merito, ha apportato cambiamenti dimostrabili al suo approccio in risposta a queste battute d’arresto.

Per valutare in modo più obiettivo il suo team, si è chiesto chi avrebbe riassunto (o meno) se avesse dovuto ricostituire il team da zero. Ha quindi definito le lacune specifiche di ciascuno e li ha istruiti con feedback mirati, riconoscendo che il suo precedente atteggiamento evasivo aveva limitato il loro potenziale. E quando il suo team si è impantanato in discussioni infinite, lo ha reindirizzato verso la conclusione e l’azione. Infine, ha chiesto al suo team di sviluppare un ritmo per la pianificazione e la rendicontazione agli stakeholder sulla base di metriche chiave di interesse.

Non tutti i membri del team del vicepresidente senior hanno accolto con favore questi cambiamenti di stile. Dopotutto, significavano più lavoro e maggiore responsabilità personale. Ma lui ha continuato a chiedere feedback per calibrare il suo approccio ed evitare di esagerare nella direzione opposta. E, perseverando nella sperimentazione, accettando le resistenze come parte necessaria dell’evoluzione, ha offerto loro un modello per ampliare il proprio raggio d’azione come leader.

Impegnatevi a sviluppare la versatilità piuttosto che la padronanza.

Mentre sperimentate nuovi stili di leadership, non scoraggiatevi se alcuni non vi sembrano mai giusti. Rimanete aperti alla pratica di stili diversi, in modo da avere più scelta quando il momento lo richiede. E impegnatevi a scegliere il vostro approccio in base allo scopo piuttosto che alle preferenze personali. Questo non solo aumenta la vostra efficacia di leadership in un dato contesto, ma vi assicura anche una crescita attiva della vostra capacità di adattamento alle esigenze future.

Nel mondo del lavoro in continua evoluzione di oggi, essere adattabili è un importante vantaggio strategico. Un recente studio ha riportato che oltre il 60% dei professionisti della formazione aziendale ritiene che i leader debbano diventare più adattabili dal punto di vista comportamentale per soddisfare le esigenze future. E al giorno d’oggi, le aziende stanno persino creando ruoli dirigenziali specificamente progettati per promuovere l’agilità, data la sua importanza fondamentale per ottenere l’allineamento a livello aziendale. Ma la versatilità richiede vulnerabilità e spesso significa abbandonare la propria identità fondamentale.

Ad esempio, se sei un leader che ha costruito relazioni di fiducia prima di definire le aspettative, potresti considerare la necessità di essere autorevole e deciso come un affronto ai tuoi valori e alla tua identità. Eppure, aggrappandoti a ciò che ritieni autentico, potresti perdere l’opportunità di utilizzare uno stile direttivo quando è più efficace per il momento, ad esempio per fornire chiarezza in una situazione di crisi o per aiutare i nuovi dipendenti a capire cosa ci si aspetta da loro prima che raggiungano il proprio livello di competenza.

Per sviluppare la vostra adattabilità ai diversi stili, abbandonate il bisogno di sentirvi sempre autentici. I leader versatili spesso incarnano tutti e sei gli stili nell’arco di una giornata, a seconda dello scopo dell’interazione. Leggete la situazione, valutate se le persone hanno bisogno che siate decisi, attenti, facilitatori o qualcos’altro in quel momento e comportatevi di conseguenza, solo per vedere cosa funziona.

In qualsiasi ruolo di leadership, il vostro stile nel coinvolgere gli altri svolge un ruolo significativo nel determinare il successo, a volte anche più dell’argomento del lavoro. E quando perde improvvisamente l’impatto desiderato, può essere difficile sapere come cambiarlo senza perdere l’autenticità o confondere le persone che stai guidando. Utilizzando queste strategie, potete assicurarvi di mantenere la fedeltà dei collaboratori ottimizzando il vostro stile per il momento e sviluppando la vostra capacità di adattamento per i cambiamenti futuri.

Nihar Chhaya è un executive coach per amministratori delegati e dirigenti senior di aziende globali, tra cui American Airlines, Coca-Cola, DraftKings e Fox Corporation. È stato nominato uno dei 50 migliori coach al mondo da Thinkers50 e detiene la certificazione di master coach (MCC) dell’International Coaching Federation. È possibile iscriversi a Envision, la sua newsletter su come padroneggiare l’influenza della leadership.