Empatia: una competenza imprescindibile per ogni leader

Recentemente ho organizzato un seminario sulla comunicazione nella leadership per una grande organizzazione globale. Quando ha visto che la bozza del programma includeva una sessione sull’empatia, l’amministratore delegato ha reagito dicendo: “Oddio! Sappiamo tutti che l’empatia è una cosa positiva, ma fare tutte quelle cose sentimentali mi sembra fuori luogo!”.

I leader spesso sopravvalutano la loro capacità di empatia. Secondo il rapporto del 2024 State of Workplace Empathy Report: A Game Plan, “il 55% dei CEO ritiene di guidare con empatia sul lavoro, ma solo il 28% dei dipendenti e il 22% delle risorse umane condivide questa opinione”. Durante un altro workshop sulla leadership, un partecipante ha affermato: “Non mi sento a mio agio ad ascoltare i sentimenti delle persone come un terapeuta. Ho provato con il mio staff, ma non mi sembrava autentico e non è stato recepito bene”.

L’empatia è un requisito imprescindibile per i leader e la posta in gioco è alta per chi non riesce ad accoglierla e darne l’esempio. Ignorare l’empatia può portare a conseguenze negative, tra cui un ambiente di lavoro tossico, morale basso, scarsa fidelizzazione e burnout. Per i leader, può tradursi in incapacità di creare legami, incapacità di raccogliere informazioni o essere percepiti come inaccessibili. Per il mio partecipante che faticava a dimostrare empatia, il feedback a 360 gradi ha rivelato che il suo stile di leadership era “troppo brusco”, al limite dell’aggressività, il che spiegava in parte perché il suo staff era riluttante a condividere informazioni e idee con lui.

Scegliere di ignorare l’empatia può sembrare una scorciatoia efficiente, ma quando si tratta di affrontare i problemi e costruire il coinvolgimento, la ricerca ci dice che l’empatia è essenziale per una connessione, una comunicazione e una collaborazione efficaci sul posto di lavoro. Una recente revisione sistematica della letteratura di 42 studi empirici ha rilevato che le organizzazioni con leader empatici mostravano un aumento del coinvolgimento dei dipendenti e una riduzione del turnover del personale. Soprattutto in tempi di incertezza e crisi, l’empatia si è dimostrata fondamentale per guidare e salvaguardare le organizzazioni.

Nonostante ciò, i leader continuano a fare fatica a capire cosa sia (e cosa non sia) l’empatia e come metterla in pratica. Inoltre, molte persone possono essere restie a mostrare empatia, soprattutto quando entrano in gioco stereotipi culturali o di genere. I leader maschi possono temere che l’empatia non sia percepita come un tratto maschile; le leader donne possono preoccuparsi di essere viste come troppo emotive o non abbastanza orientate ai risultati, quindi sopprimendola; alcune persone neurodivergenti trovano l’empatia difficile; altre trovano il processo troppo dispendioso in termini di energia.

La leadership consiste nel raggiungere risultati attraverso altre persone, e l’empatia è un requisito indispensabile per mobilitare, connettersi e coinvolgere gli altri. Ecco sei strategie che i leader possono utilizzare per mettere in pratica l’empatia sul posto di lavoro.

Sviluppate un protocollo di empatia

Senza una definizione chiara, l’empatia potrebbe significare qualsiasi cosa (o anche niente), il che influenza il modo in cui un leader la pratica (o no). Il mio cliente CEO e il suo team dirigenziale apprezzavano l’empatia in linea di principio, ma considerarla “indulgenza” o “terapia” li rendeva diffidenti nella pratica.

Create una comprensione condivisa dell’empatia per la vostra organizzazione o il vostro team: cos’è, come aggiunge valore e come si esprime a livello comportamentale nel vostro ambiente.

- Discutete cosa significa empatia nel vostro contesto specifico e come può sostenere la cultura che state creando. Un’organizzazione tech con cui ho lavorato ha definito l’empatia “generosità intellettuale” o la ricerca dell’eccellenza tecnica attraverso il dissenso e il dibattito.

- Identificate come l’empatia si esprimerà nel comportamento. Il team tech ha evidenziato la sincerità, l’ascolto profondo e generoso, la capacità di assumere prospettive diverse, l’accettazione della complessità e il disaccordo (rispettoso) come comportamenti empatici importanti.

- Definite come l’empatia, gli standard di prestazione e la responsabilità lavorano insieme. Il team tech ha delineato come avrebbe considerato le circostanze individuali e come avrebbe fornito o trovato supporto, assicurandosi al contempo che le esigenze del team fossero soddisfatte.

- Impegnatevi a essere empatici nei confronti degli altri. Su cosa può contare il vostro team? Come saprai che sta succedendo? Il mio cliente CEO si è impegnato ad adottare una visione più sfumata dell’empatia, definita “curiosa e rigorosa”.

Siate attenti agli altri

Molti di noi hanno avuto a che fare con un leader (o un interlocutore) che affronta una questione ancorandola alla propria esperienza.

Questo è successo a una mia cliente, Allana (tutti i nomi sono stati cambiati), che ha cercato di spiegare al suo capo quanto fosse difficile per lei tenere a mente molti dati a causa dei disturbi di memoria legati alla menopausa. Voleva fornire un contesto per spiegare perché le serviva più tempo per elaborare determinate informazioni. Il capo ha trascorso i successivi 45 minuti a parlare della sua esperienza con la menopausa, che era completamente diversa da quella di Allana.

Questo tipo di reazione spesso non ha l’effetto desiderato. Allana era frustrata. È qui che l’empatia in azione consiste più nell’essere che nel fare.

- Siate un contenitore. Anche se il capo di Allana ha creato uno spazio per la discussione, lo ha anche riempito. Siate invece un contenitore di tempo, spazio e ascolto per consentire a qualcuno di condividere la propria verità in sicurezza e di riconoscere, articolare ed elaborare la propria esperienza senza giudizi. Permettete loro di riempire il contenitore da soli.

- Siate ascoltatori. L’ascolto è un dono che diamo e riceviamo, un modo per far sentire le persone viste e ascoltate. Se non siamo in grado di ascoltare, non possiamo estendere l’empatia. Stabilite un’intenzione: “Sarò attento e presente e ascolterò senza giudicare”. Determinate cosa dovete fare per essere attenti e presenti.

- Fate domande. I leader empatici dimostrano interesse per gli altri e fanno domande. Le domande aperte che cercano di capire il punto di vista dell’altro facilitano il nostro pensiero e migliorano la comprensione reciproca. Ad esempio: Com’è stata questa esperienza per te? Come hai gestito la situazione? Cosa funziona? Cosa non funziona?

Estendere l’empatia richiede concentrarsi sull’altro: creare e mantenere uno spazio per gli altri, essere presenti, calmi e curiosi.

Bilanciate le esigenze individuali e quelle del gruppo

Quando i leader si concentrano troppo sulle esperienze emotive dei singoli individui, rischiano di perdere di vista le questioni organizzative più ampie, come le prestazioni del team e il processo decisionale strategico.

Nathalia, senior partner di uno studio legale, voleva essere presente per la sua collega Mia, ma la sua eccessiva identificazione con i sentimenti di Mia l’ha portata a sforzarsi eccessivamente nell’attuazione delle soluzioni. Ha inavvertitamente smesso di dirigere il team, causando risentimento, confusione e accuse di favoritismo, che alla fine hanno richiesto un intervento riparatore.

Per evitare di rimanere intrappolati in un’emozione e investire le vostre risorse sull’individuo escludendo il team, provate quanto segue:

- Connettetevi a diverse prospettive per raccogliere informazioni. Assumere una prospettiva significa raccogliere informazioni per capire cosa è vero per qualcuno senza provare i suoi sentimenti. Aiuta a far emergere ciò che è importante per loro, come i valori, gli obiettivi e l’agenda, rende più facile indicare le soluzioni e dimostra che avete dedicato del tempo a capire il loro punto di vista, anche se non siete d’accordo o non la pensate come loro. Nathalia avrebbe potuto identificare ciò che voleva sapere sui punti di vista di Mia e del team dicendo: “Dimmi da dove vieni” o “Voglio davvero capire il tuo punto di vista su questo”. Questo permette di raccogliere informazioni importanti invece di rimanere bloccato nelle emozioni forti.

- Ricorrete al vostro protocollo di empatia. Discutete con il tuo collega o con il team, mantenendo la riservatezza dell’individuo, su come potete utilizzare il protocollo di empatia per fornire supporto. Fin dall’inizio, rendete consapevoli di come un problema potrebbe influenzarli, quindi chiedete il loro contributo per creare insieme delle soluzioni. Ognuno affronta sfide uniche, quindi potreste modificare le misure di responsabilità, come le scadenze, gli obiettivi di rendimento o l’assegnazione delle risorse, per adattarle alle circostanze individuali. È possibile supportare la persona in altri modi (orario flessibile, coaching, ecc.) pur continuando a progredire verso gli obiettivi del team? È possibile adeguare temporaneamente il carico di lavoro? Altri membri del team possono dare una mano senza andare in burnout? È importante considerare come tali cambiamenti influenzano il resto del team.

Dimostrare empatia come leader non significa provare le emozioni degli altri, ma comprendere meglio cosa sta succedendo loro, raccogliendo informazioni importanti per le decisioni individuali e collettive, in modo che entrambi possano avere successo.

Facilitate il supporto invece di prendere il controllo

Se qualcuno è in difficoltà, si è tentati di cercare di risolvere i suoi problemi. Nathalia si sentiva coinvolta nel problema di Mia con un membro difficile dello staff (che aveva segnalato Mia alle risorse umane), quindi ha affrontato con zelo la persona, le risorse umane e gli altri membri dello staff. Nathalia non ha chiesto a Mia di quale supporto avesse bisogno, né è stata in grado di concentrarsi su ciò di cui lei o il suo team avevano bisogno dopo questo intervento emotivo.

Un esercizio a posteriori ha esaminato come Nathalia avrebbe potuto sostenere Mia identificando insieme ciò di cui aveva bisogno e facilitando poi l’accesso a tale sostegno. La prossima volta che un dipendente ha bisogno di sostegno, chiedete:

- Cosa sta succedendo? Scoprite tutti i fatti.

- Di quale sostegno c’è bisogno – da parte loro, del team, e vostra? Autocontrollare le proprie emozioni e chiedere cosa potrebbe essere d’aiuto è più empatico ed efficiente che decidere da soli.

- Chi può fornire sostegno? Una volta ascoltato ciò di cui hanno bisogno, potete facilitare, piuttosto che fornire, il supporto (ove appropriato). La collega di Nathalia aveva bisogno di aiuto emotivo, oltre che di supporto e mediazione da parte delle risorse umane.

- Come posso facilitare questo supporto? Spesso, il supporto più importante che possiamo fornire è ascoltare e chiedere cosa è vero per l’altra persona e di cosa ha bisogno. Questo le permette di sentirsi vista e ascoltata e fornisce informazioni importanti per i passi successivi per accedere a quel supporto.

Date l’esempio nel definire i confini

I leader devono affrontare infinite richieste che richiedono empatia: costruire partnership, sostenere la salute del personale, dimostrare sensibilità e compassione, ispirare e motivare, creare crescita e altro ancora. Investire molto nelle emozioni degli altri può portare a sentirsi sopraffatti, esauriti, a compromettere il processo decisionale, ridurre l’efficacia o persino causare ciò che la ricerca chiama disturbo empatico: “il desiderio di ritirarsi da una situazione per proteggersi da eccessivi sentimenti negativi”.

Dai leader ci si aspetta anche che mostrino una combinazione di vulnerabilità e coraggio. Se questo equilibrio viene meno, si può finire per rivelare troppo delle proprie difficoltà o emozioni personali, confondendo i confini professionali e offuscando la percezione del leader come figura autorevole e affidabile. Uno dei miei clienti, Kris, vicepresidente nel settore tecnologico, non sapeva come trovare un equilibrio tra l’essere un leader “accessibile” ed “empatico” e ciò di cui aveva bisogno: tempo per concentrarsi. Era sempre disponibile e si sentiva esausto perché non proteggeva il suo tempo e le sue energie. Abbiamo individuato alcune semplici soluzioni: programmare momenti di tempo ininterrotto, lavorare da casa in determinati giorni e delegare le riunioni gli hanno permesso di rimanere accessibile ed empatico, garantendo al contempo le sue esigenze.

La definizione di confini sani è spesso ostacolata dal senso di colpa, dal desiderio di compiacere gli altri o dalla paura del conflitto, che portano a un eccessivo impegno e a limiti personali poco chiari. Quindi:

Conoscete i vostri limiti e proteggete la vostra energia. Considerate:

- Quali sono i tre confini che desiderate o di cui avete bisogno in questo momento?

- Perché sono importanti per voi?

- Identificate ciò che dovete mettere in atto.

Mostrate equilibrio e stabilite limiti. Se avete difficoltà a mantenere i confini per voi stessi, pensate a ciò che state trasmettendo agli altri, come la famiglia o la comunità.

- Dimostrate vulnerabilità e coraggio senza condividere troppo o scaricare le vostre emozioni. Partendo dalla vostra esperienza personale, offrite al vostro team lezioni su come superare le sfide o gestire lo stress.

- Date l’esempio di comportamenti sani: equilibrio tra lavoro e vita privata, cura di sé, pause, vacanze, disintossicazione digitale, regolazione delle emozioni e gestione dello stress. Incoraggiate gli altri a fare lo stesso, creando una cultura del benessere.

- Gestite tempestivamente le relazioni, le prestazioni scadenti e i conflitti interpersonali per ridurre l’escalation e avere un maggiore investimento.

Aggiornate il vostro linguaggio per creare connessioni

Quando qualcuno parla dei propri sentimenti o delle proprie esperienze, soprattutto se negative, si è tentati di cercare di migliorare le cose usando frasi come: “So esattamente come ti senti”, “Andrà tutto bene” o “Ce la farai”. Il problema è che non possiamo sapere esattamente come si sente un’altra persona né prevedere con precisione che le cose andranno bene.

Un’altra risposta ben intenzionata da evitare inizia con “Almeno”. Un mio cliente ha espresso il seguente pensiero: “Sono terrorizzato all’idea di fare questa presentazione in spagnolo”, e il suo manager ha risposto: “Almeno tu conosci lo spagnolo di base!”.

Chi dice questo di solito vuole aiutare l’altra persona a sentirsi meglio. Ma può sembrare condiscendente, minimizzare l’esperienza o i sentimenti dell’altra persona e farla sentire sminuita, incompresa o ignorata. Il mio cliente, che doveva tenere la sua prima presentazione in spagnolo, ha detto che la parola “almeno” lo ha ferito e “mi ha impedito di esprimere quanto fossi terrorizzato. Il mio capo mi ha spiazzato suggerendo che non avevo il diritto di sentirmi così, sottintendendo che la sua situazione era molto peggiore”. Invece:

- Convalidate ed esplorate. Ascoltate le esperienze e i sentimenti degli altri senza giudicarli o invalidarli con “non è niente!” o “almeno”. Invece, convalidate: “Sembra che tu sia frustrato per non aver ottenuto quella promozione” o “Mi dispiace che tu sia così ansioso per questa presentazione”. Testimoniare senza giudicare è di per sé un sostegno.

- Costruite una connessione. Sostituite frasi sprezzanti ma ben intenzionate con un linguaggio che costruisce una connessione: “Capisco quanto sei ansioso per questa presentazione.” “Sembra che tu sia deluso per non aver ottenuto quella promozione. Dimmi di più.” “Sono qui se vuoi parlare.” E quando vi sentite fuori dal vostro ambiente, prendete esempio da Brené Brown, che suggerisce: ”Non so nemmeno cosa dirti, ma sono davvero felice che tu me lo abbia detto.”

- Assumete una prospettiva interessata. Siate aperti e interessati a scoprire come si presenta e come suona la verità di qualcuno. Una delle sfide nel praticare l’empatia è credere alla prospettiva di qualcuno quando non corrisponde alla vostra. La capacità di accettare la verità per te e per l’altra persona è empatia in azione.

L’EMPATIA, in particolare quando si concentra sull’assunzione di una prospettiva, è una componente importante di una leadership efficace e, come qualsiasi altra abilità, richiede pratica. Naturalmente, ci possono essere persone o contesti in cui l’empatia può ritorcersi contro, ed è per questo che è importante iniziare con una comprensione di cosa sia l’empatia e come si manifesta nel vostro specifico ambiente di lavoro. Apprezzare l’empatia non è sufficiente: l’empatia in azione si pratica attraverso le domande che poniamo, l’ascolto che facciamo e la qualità dell’attenzione che dedichiamo alle persone e al miglioramento delle prestazioni. È un elemento imprescindibile.

Palena Neale, Ph.D., è la fondatrice di unabridged, una società di sviluppo della leadership con sede a Parigi che fornisce coaching, mentoring e interventi formativi per aiutare i professionisti ad avere un maggiore impatto personale e sociale. Progetta e realizza programmi di formazione sulla leadership femminile per individui e organizzazioni corsi di leadership esecutiva per le Nazioni Unite, Governi e settore privato.