Per essere resilienti, i CEO devono diventare esperti di supply chain

Molti CEO di società S&P 500 raggiungono la vetta della gerarchia aziendale dopo aver fatto esperienza in ruoli di leadership in aree funzionali quali finanza, strategia e tecnologia.

Ma, negli ultimi anni, un piccolo ma crescente gruppo di amministratori delegati è riuscito a raggiungere la vetta dopo aver ricoperto ruoli di alto livello nella gestione della supply chain (SCM).

In considerazione delle frequenti prese di posizione sulla digitalizzazione e sull’imminente obsolescenza della funzione che gestisce la catena di fornitura, non sorprende che questo tipo di esperienza sia l’eccezione piuttosto che la regola. Tuttavia, i recenti eventi globali hanno costretto i CEO a fare i conti direttamente con tali questioni. La pandemia di Covid-19, l’invasione russa dell’Ucraina e le disruption in Medio Oriente e nel Canale di Panama hanno sottolineato l’importanza di poter contare su CEO con esperienza nella supply chain, in grado di gestire in modo proattivo eventi cosiddetti “cigno nero” a bassa probabilità e ad alto impatto.

Le ripercussioni negative di questi eventi globali hanno spinto alcuni leader aziendali ad adottare un approccio più pratico per salvaguardare e ristrutturare le supply chain delle loro organizzazioni. Discussioni approfondite su approvvigionamento, produzione e logistica, che in precedenza rientravano esattamente nell’ambito di competenza di coloro che lavorano nella funzione della catena di fornitura, ora si svolgono nell’ufficio del CEO. Poiché le supply chain diventano sempre più complesse e globalmente interconnesse, i CEO hanno identificato la resilienza come un fattore determinante per la crescita dell’azienda nei prossimi tre anni.

Dalla gestione della catena di fornitura ai vertici della gerarchia

In passato, la consapevolezza e l’impegno dei responsabili della funzione supply chain erano ciò che veramente interessava a un CEO. Ma è arrivata forse l’ora che diventino essi stessi esperti di SCM? Un attento esame delle traiettorie di carriera dei CEO dell’S&P 500 suggerisce effettivamente che i CEO con precedenti esperienze in ruoli di alto livello nella supply chain potrebbero essere la chiave per costruirne di più resilienti e superare interruzioni impreviste.

Nello specifico, abbiamo analizzato le precedenti esperienze lavorative di CEO dell’S&P 500 tra il 2000 e il 2021 e abbiamo scoperto che, sebbene il gruppo con esperienza lavorativa di alto livello in ruoli SCM sia piccolo, il loro numero è in costante crescita dal 2010. Tra i 17 attuali e precedenti CEO dell’S&P 500 che in precedenza hanno ricoperto posizioni di alto livello nella supply chain figurano Darren Woods di ExxonMobil, che ha ricoperto il ruolo di vicepresidente della società per forniture e trasporti; Mary Barra di General Motors, che ha ricoperto il ruolo di vicepresidente esecutivo per lo sviluppo globale dei prodotti, gli acquisti e la catena di fornitura; e Tolga Oal, di Howmet Aerospace, che in precedenza ha ricoperto il ruolo di vicepresidente senior per gli acquisti globali e l’ingegneria della qualità dei fornitori presso American Axle & Manufacturing.

Volevamo anche capire se i CEO con esperienza di alto livello nel settore SCM hanno priorità diverse rispetto a quelli che non ce l’hanno. I report annuali sono una finestra sulle questioni che i leader di un’azienda ritengono importanti e rilevanti; quindi, abbiamo raccolto i rapporti annuali per i periodi in cui queste 17 aziende erano guidate da un CEO con esperienza in SCM e abbiamo analizzato il testo per individuare una serie di termini relativi alla supply chain (ad esempio, “magazzino”, “supply chain”, “logistica”, “approvvigionamento”). Abbiamo quindi abbinato ciascuno di questi rapporti annuali a uno corrispondente presentato da un’azienda simile nello stesso settore e nello stesso anno, ma guidata da un CEO senza esperienza in SCM. Questo ci ha permesso di fare un confronto omogeneo sulla frequenza con cui sono state menzionate varie parole chiave relative alla catena di fornitura nei due gruppi.

Abbiamo scoperto che le aziende guidate da amministratori delegati con esperienza nel campo della gestione della supply chain menzionano più spesso la relativa terminologia nei loro rapporti annuali. Abbiamo anche scoperto che questi leader adottano un approccio più proattivo nell’affrontare le potenziali sfide della supply chain e nello sfruttare la funzione supply chain per generare nuove opportunità di business.

Prendiamo, ad esempio, WW Grainger, azienda di forniture industriali. Il suo rapporto annuale spiega come l’azienda mantenga una base diversificata di fornitori e piani di approvvigionamento alternativi per mitigare il rischio di concentrazione dei fornitori stessi. La trasformazione della catena di fornitura end-to-end intrapresa da Gap Inc. le consente di “migliorare la qualità dei prodotti e aumentare la velocità di commercializzazione, riducendo i costi ed eliminando gli sprechi”. O’Reilly Auto Parts ha progettato la propria supply chain in modo tale da poter rifornire i propri negozi più volte alla settimana direttamente dai propri centri di distribuzione e fornire l’accesso a ricambi difficili da trovare.

Tutte e tre queste aziende hanno CEO con un’esperienza di alto livello nella gestione della supply chain e hanno adottato misure per gestire strategicamente le proprie catene di fornitura al fine di ottenere una serie di vantaggi, dalla creazione di resilienza nella propria base di fornitori, alla riduzione degli sprechi, al miglioramento del servizio clienti.

Implicazioni per il risultato finale

Nelle parole di Bob Biesterfeld, CEO di CH Robinson ed esperto di supply chain, il Covid-19 ha reso la resilienza della supply chain una priorità per tutte le aziende: “Il resto del mondo ha imparato ciò che già sapevamo: la supply chain globale e le persone che la fanno funzionare sono vitali per l’economia mondiale”.

Eravamo curiosi di verificare se CH Robinson e altre aziende guidate da esperti di SCM avessero avuto un vantaggio nel gestire la pandemia. Hanno gestito meglio l’impatto finanziario delle interruzioni della catena di fornitura durante il Covid-19?

Per analizzare la performance finanziaria all’inizio della pandemia, abbiamo raccolto dati su tre parametri (redditività delle attività, indice di rotazione delle attività, rapporto costi/vendite) per tutte le aziende S&P 500 nel 2019 e nel 2021. Ancora una volta abbiamo utilizzato un processo di abbinamento per creare due gruppi di aziende simili all’interno degli stessi settori, alcuni dei quali erano guidati da CEO con esperienza nella gestione della supply chain e altri senza. Abbiamo quindi calcolato la differenza nella performance finanziaria media per ciascun gruppo nell’arco di due anni, dal 2019 al 2021.

Abbiamo scoperto che le aziende guidate da CEO con esperienza nella gestione della supply chain sono state più efficaci nel mantenere i livelli di redditività, aumentando al contempo le vendite e mantenendo bassi i costi durante il culmine della crisi. Anche le aziende concorrenti (guidate da CEO senza esperienza nella gestione della supply chain) sono state in grado di mantenere stabili i livelli di redditività, ma in molti casi lo hanno fatto a scapito di costi più elevati (come l’aumento delle scorte di prodotti) o di un calo delle vendite totali.

Riteniamo che le migliori prestazioni delle aziende guidate da CEO con esperienza nella gestione della supply chain possano essere attribuite alla miriade di vantaggi derivanti da precedenti ruoli di alto livello nella gestione specifica per i seguenti motivi:

1. Individuazione precoce e risposta rapida alle interruzioni della supply chain.

Avere un background nella gestione della supply chain consente agli amministratori delegati di riconoscere i problemi emergenti nelle supply chain globali e di reagire tempestivamente per evitare gravi interruzioni. Ad esempio, Hanes Brands, la multinazionale dell’abbigliamento, è stata guidata nella pandemia dal CEO Gerald Evans, Jr., che in precedenza aveva ricoperto il ruolo di presidente della divisione della catena di fornitura globale. Sotto la sua guida, l’azienda ha agilmente spostato le sue operazioni per “passare rapidamente alla produzione su larga scala di dispositivi di protezione individuale (DPI)” per Governi, organizzazioni e consumatori.

2. Maggiore attenzione alle questioni relative alla catena di fornitura.

Ogni giorno, innumerevoli compiti competono per l’attenzione di un CEO. Quelli con esperienza nel campo della gestione della supply chain sono più propensi ad avere un’intrinseca consapevolezza della criticità per l’azienda della funzione specifica e a darle la priorità di conseguenza. Durante la pandemia, questi CEO erano più propensi a ritagliarsi il tempo necessario per affrontare le questioni relative alla supply chain e consentire che le decisioni fossero prese in modo tempestivo.

3. Comprensione completa delle operazioni aziendali sottostanti.

Come ha osservato Sascha Menges, CEO del produttore tedesco di utensili industriali e ferramenta Festool/TTS Tooltechnic, i ruoli nella supply chain consentono alle persone di assistere a “cambiamenti costanti nelle operazioni quotidiane” e forniscono loro le capacità per “capire intuitivamente come funziona l’attività sottostante”. Queste caratteristiche sono diventate indispensabili quando i CEO hanno cercato di sviluppare nuovi modi creativi di fare le cose per affrontare le interruzioni della supply chain legate alla pandemia.

Come coltivare una pipeline di futuri CEO con competenze nella gestione della supply chain

Data la gamma di vantaggi che l’esperienza nella gestione della supply chain offre ai CEO, offriamo tre raccomandazioni su come le organizzazioni possono sviluppare competenze in merito tra i potenziali CEO e dirigenti:

1. Promuovere un programma di leadership a rotazione tra le funzioni di gestione della supply chain.

Le organizzazioni dovrebbero creare programmi di leadership e attività di sviluppo che coltivino le competenze SCM tra i dirigenti di alto livello promettenti e i manager all’inizio della carriera. Fornendo opportunità di apprendimento in diverse funzioni SCM (ad esempio, approvvigionamento o logistica) ai dipendenti a diversi livelli manageriali, le aziende possono alimentare una riserva di leader con le conoscenze necessarie e il riconoscimento del ruolo vitale che la SCM svolge nel business.

Ad esempio, il programma Future Supply Chain Leaders di Honeywell fa ruotare i dipendenti ad alto potenziale in tutta l’organizzazione per fornire una conoscenza approfondita delle funzioni di approvvigionamento, operazioni e spedizione dell’azienda. Mentre le opportunità per i dirigenti più esperti dovranno essere adattate alle circostanze individuali, offrire sistematicamente incarichi di responsabilità che comportano la responsabilità delle funzioni della catena di fornitura può raggiungere un obiettivo simile.

2. Aumentare l’importanza dell’esperienza nella SCM nella pianificazione della successione.

Quando si pianifica la successione del CEO, i consigli di amministrazione dovrebbero fare attenzione a non trascurare i leader che hanno gestito con successo le sfide della supply chain. Quando selezionano i candidati, dovrebbero cercare in modo proattivo quelli con esperienza nella gestione della supply chain.

Quando Office Depot ha assunto Gerry Smith di Lenovo per guidare l’azienda come CEO, il consiglio di amministrazione ha specificamente notato il valore della sua esperienza nella gestione di “un’organizzazione della supply chain riconosciuta nel settore” e “rapporti di lunga data con alcuni dei maggiori fornitori di Office Depot”.

3. Cercare talenti di alto livello nel settore SCM.

I dirigenti e i membri del CdA possono utilizzare le loro reti professionali per tenere d’occhio i talenti esterni con esperienza nel settore SCM per ricoprire sia posizioni nel consiglio sia nella gestione interna. I membri con esperienza di alto livello nel settore SCM possono fungere da consulenti e mentori per la direzione e, in alcuni casi, potrebbero persino diventare essi stessi potenziali candidati alla carica di CEO.

Prima di diventare CEO di Apple, Tim Cook ha ricoperto ruoli di SCM in Compaq e IBM, ed è stato poi persuaso a unirsi ad Apple e a farsi carico della gestione end-to-end della sua catena di fornitura. Quando è arrivato il momento di una transizione del CEO, Steve Jobs e il board di Apple hanno visto come il background di Cook in SCM lo abbia dotato delle giuste competenze per guidare l’azienda attraverso anni di enorme crescita.

GLI EVENTI RECENTI hanno dimostrato che le interruzioni massicce della catena di fornitura stanno diventando un problema persistente. Poiché gran parte delle aziende americane sta lavorando per portarle più vicine a casa, i CEO con esperienza specifica potrebbero rivelarsi la chiave del successo. Ora più che mai i consigli di amministrazione devono riconoscere il valore dei CEO con esperienza nella gestione della supply chain.

Yo-Jud Cheng e Dwaipayan Roy sono assistenti di Business Administration presso la Darden School of Business dell’Università della Virginia.