Guidare un’azienda che possa prosperare in un mondo caotico

Recentemente abbiamo incontrato un gruppo di CEO di grandi aziende americane ed europee per discutere di come guidare le proprie organizzazioni nel contesto delle molteplici crisi che il mondo sta affrontando, dai conflitti geopolitici ai disastri ambientali, dall’aggravarsi delle fratture politiche e sociali alla frammentazione delle catene del valore, fino ai cambiamenti tecnologici dirompenti. Questo contesto difficile sta causando significativi stress per questi leader e i loro dipendenti.

Dalla nostra discussione è emerso che i leader devono puntare più in alto che limitarsi a resistere o reagire a questi shock apparentemente senza fine. Sebbene giocare in difesa possa essere necessario, in sé non è sufficiente. I leader devono invece garantire che le loro organizzazioni possano prosperare in questo nuovo ambiente. Ecco sei strategie per raggiungere questo obiettivo.

Prendersi cura di se stessi

Le crisi sono stressanti e hanno un impatto emotivo. Dall’inizio della pandemia di Covid-19, le organizzazioni sono diventate più sensibili all’importanza della salute mentale e del benessere dei propri dipendenti. I CEO con cui abbiamo parlato riconoscono che per costruire la resilienza organizzativa è essenziale creare un ambiente attento e solidale per i propri dipendenti. Tuttavia, proprio come in aereo veniamo istruiti a indossare per primi la maschera ad ossigeno, i leader devono prendersi cura di se stessi prima di potersi prendere cura degli altri. Anche se le crisi richiedono ai leader di mostrare fiducia, non devono cercare di essere dei supereroi, ma riconoscere che anche loro sono solo esseri umani.

All’inizio della sua carriera, il CEO di Nike John Donahoe ha ricevuto un consiglio importante: mentre gli atleti d’élite si affidano a un team che si concentra sul loro benessere per eccellere, i leader aziendali spesso vedono il chiedere aiuto come un segno di debolezza. Donahoe ora inizia la sua giornata con esercizio fisico, meditazione e una pratica di gratitudine. Cerca attivamente altre persone che possano fornirgli consigli utili. Considera la cura della propria salute fisica, mentale e spirituale parte integrante del proprio lavoro e incoraggia tutti coloro che lo circondano a fare lo stesso.

Guidare basandosi sui valori

I valori e i principi fondamentali ci ricordano ciò che è importante, affinché non ci perdiamo nelle nebbie dell’incertezza. In un mondo caratterizzato da una crescente volatilità, i nostri CEO sottolineano l’importanza di ancorare la leadership a valori e principi fondamentali che rimangano stabili anche quando l’ambiente non lo è.

È quello che è successo in Best Buy, dove uno di noi (Hubert) era in precedenza CEO. In mancanza di un manuale d’istruzione per affrontare il rapido evolversi della crisi causata dalla pandemia, l’attuale CEO Corie Barry ha convocato una riunione di emergenza con il suo gruppo dirigente e ha contattato i direttori generali dei negozi Best Buy per decidere collettivamente come gestire quella situazione senza precedenti. Adottando uno stile collaborativo e riunendo il suo team attorno ai valori condivisi, ha stabilito tre principi che hanno definito la strada da seguire:

1) rendere la sicurezza dei dipendenti e dei clienti la massima priorità di Best Buy;

2) evitare il più possibile i licenziamenti, anche se i negozi fossero stati costretti a chiudere;

3) prendere decisioni basate sulla creazione di valore a lungo termine.

Queste regole di base fondate sui valori hanno consentito a Best Buy non solo di superare la crisi, che ha comportato la chiusura di oltre 1.000 negozi e la cassa integrazione di oltre 50.000 lavoratori, ma anche di mantenere la fiducia dei dipendenti e di prosperare quando è iniziata la ripresa del mercato.

Cogliere le opportunità

Anche le situazioni più difficili offrono opportunità. Per scoprire quelle migliori, i nostri CEO raccomandano di uscire dalle mura dell’ufficio e andare sul mercato ad ascoltare i clienti e i dipendenti in prima linea, capire le loro esigenze e determinare come soddisfarle.

Durante il periodo più difficile della pandemia di Covid, garantire la sicurezza dei dipendenti e dei clienti offrendo un ambiente igienizzato era essenziale per ristoranti e hotel. In un contesto di chiusure su larga scala che minacciavano la loro attività, il CEO di Ecolab, Christophe Beck, ci ha raccontato come lui e il suo team hanno lavorato a stretto contatto con clienti chiave come McDonald’s per sviluppare protocolli e certificazioni di disinfezione che hanno contribuito a rilanciare questi settori. Le competenze acquisite da Ecolab grazie alla collaborazione creativa con i propri clienti vengono ora sfruttate per esplorare come ridurre i consumi d’acqua e promuovere gli obiettivi di sostenibilità, aprendo così un’altra opportunità di crescita.

Ripensare il purpose

Gli shock esterni possono talvolta mettere a dura prova l’esistenza di un’azienda o addirittura di un intero settore. Man mano che gli effetti del cambiamento climatico diventano più diffusi e gravi, stanno spingendo al limite i meccanismi di condivisione del rischio e costringendo gli assicuratori a pensare a delle alternative.

Le preoccupazioni relative a tali incertezze hanno spinto la compagnia assicurativa globale AXA, di cui Thomas è CEO, a rifondare la propria attività intorno all’esigenza fondamentale dei propri clienti di proteggersi dai rischi. Ha ridefinito il ruolo dell’assicurazione da pagatore dei sinistri a partner che aiuta i clienti a mitigare i rischi. Questo ha portato AXA ad ampliare il proprio catalogo di prodotti, tra cui il lancio di AXA Climate, una nuova unità che offre formule d’assicurazione basate su satelliti e parametri innovativi, consulenza per aiutare le imprese, gli agricoltori e le comunità ad adattarsi ai nuovi climi e a diventare più resilienti. Questo cambiamento ha anche portato la compagnia a introdurre un portafoglio di servizi legati alla salute che va oltre l’assicurazione sanitaria.

Questi CEO hanno scoperto che mettere in discussione la ragion d’essere dell’azienda e ripensarne lo scopo per rispondere ai bisogni fondamentali dell’uomo consente loro di concentrare l’attività su programmi a lungo termine orientati alla creazione di valore, al di là delle crisi contingenti.

Ridefinire il concetto di vittoria

I CEO hanno sostenuto la necessità di ridefinire il significato di “vittoria” in questo nuovo contesto. Negli ultimi anni, molti lavoratori hanno cambiato il loro modo di considerare il lavoro e la carriera. Ad esempio, un recente sondaggio ha rilevato che solo il 27% dei lavoratori intellettuali ha un rapporto sano con il lavoro, mentre un altro ha rilevato che la maggior parte dei dipendenti si preoccupa più dell’impatto della propria azienda sul mondo che dei tradizionali parametri di successo aziendale, come i dati finanziari.

Con la sua missione di “alleviare il dolore, ripristinare la salute e prolungare la vita”, Medtronic (di cui Bill era l’ex CEO) è ben nota per la sua cultura orientata agli obiettivi. Ad esempio, la metrica chiave di Medtronic tiene traccia di quanti secondi trascorrono prima che un prodotto Medtronic restituisca la salute a una persona. In 30 anni, questo numero è sceso da 100 secondi a due al secondo oggi. È questo indicatore orientato agli obiettivi, e non il valore per gli azionisti, che ispira i dipendenti a soddisfare le esigenze umane con prodotti innovativi e di alta qualità.

Creare energia

L’ambiente attuale è così logorante per i dipendenti che la responsabilità principale del leader è quella di diventare un chief energizing officer. Con il suo comportamento calmo, positivo eppure esigente, il CEO Alan Mulally era famoso per aver risollevato il morale di tutti quando ha risanato la Ford. Nonostante la situazione disperata (Ford stava affrontando una perdita di 17 miliardi di dollari), ha sviluppato una visione ispiratrice per l’azienda, ha elaborato una strategia vincente e ha creato un ambiente operativo in cui si poteva parlare di problemi di rendimento e ottenere facilmente aiuto dagli altri. Ciò era in netto contrasto con la cultura precedente di Ford, dove segnalare problemi senza una soluzione immediata era visto come un segno di debolezza. Dando forza a questa cultura, Mulally è riuscito a sbloccare il potenziale di Ford.

Allo stesso modo, Satya Nadella ha capito che Microsoft aveva bisogno di una trasformazione culturale dopo anni di stagnazione. Ha introdotto una mentalità orientata alla crescita e all’empatia verso i clienti e i colleghi, incoraggiando i dipendenti a sperimentare, imparare dagli errori e collaborare oltre i confini. È diventato un modello da seguire ammettendo i propri errori, chiedendo aiuto e lodando i risultati degli altri, creando un ambiente aperto ed energizzante in cui l’innovazione poteva fiorire. Ciò era in netto contrasto con la cultura che aveva ereditato, spesso descritta come tossica e incentrata su rivalità interne.

PER PROSPERARE in questo nuovo mondo caotico, le organizzazioni hanno bisogno di leader con forza interiore, carattere e una bussola morale. Adattandosi e imparando continuamente, consentiranno alle loro organizzazioni di navigare in queste acque turbolente.

Thomas Buberl è CEO e direttore di AXA. Ha conseguito un Master in Economia presso la WHU Koblenz (Germania), un MBA presso la Lancaster University (Regno Unito) e un dottorato in Economia presso l’Università di San Gallo (Svizzera). È membro del consiglio di amministrazione di IBM e membro del consiglio di amministrazione del World Economic Forum. Bill George è professore alla Harvard Business School e autore di True North: Emerging Leader Edition. È stato CEO di Medtronic dal 1991 al 2001 e ha fatto parte dei consigli di amministrazione di Goldman Sachs, Novartis, Target, ExxonMobil e Mayo Clinic. Hubert Joly è ex presidente e CEO di Best Buy, docente senior alla Harvard Business School e autore di The Heart of Business: Leadership Principles for the Next Era of Capitalism (Harvard Business Review Press, 2021). Nitin Nohria è Distinguished Service University Professor. Ha ricoperto il ruolo di decano della Harvard Business School dal 2010 al 2020.