Perché le donne si fidano meno degli uomini dei loro datori di lavoro

VI RACCONTIAMO LA STORIA di una donna che chiameremo Ava. Quando ha ottenuto il suo primo lavoro in un’azienda tecnologica globale, ha subito scoperto che un collega uomo, che aveva iniziato nello stesso periodo, veniva pagato di più per lo stesso lavoro. Quando chiese al suo manager spiegazioni sulla disparità, le fu risposto che le retribuzioni erano riservate, ma che lui aveva ottenuto risultati migliori in base a varie misure di performance non specificate. Quando ha avuto il primo figlio, è stata esclusa dai viaggi di lavoro dal suo capo che, cercando di essere attento alle sue nuove esigenze familiari, ha deciso che era troppo esile per partecipare. In seguito, quando si è messa in gioco per una promozione, il posto è andato a un altro collega maschio che era stato incluso in quei viaggi chiave.

Ava è un personaggio composito, ma la sua esperienza risulterà familiare a molte donne. Una vita di esperienze di questo tipo incide sulla fiducia delle donne nei confronti dei loro datori di lavoro, con conseguenze a cascata. La nostra ricerca dimostra che meno un dipendente si fida del proprio datore di lavoro, meno si impegna nel lavoro, meno è probabile che promuova o difenda l’azienda, meno valore crea e più è probabile che si licenzi.

In uno studio interno del 2021, abbiamo misurato i livelli di fiducia di 5.000 dipendenti statunitensi, suddivisi per tipologia di lavoro e settore. Abbiamo scoperto che, mentre le donne e gli uomini entrano nella forza lavoro con un livello di fiducia sostanzialmente uguale nei confronti dei loro datori di lavoro, la fiducia delle donne scende rapidamente rispetto a quella degli uomini e continua a rimanere indietro nel corso della carriera. Quando le donne raggiungono il livello di direttore, si fidano dei loro datori di lavoro il 30% in meno rispetto agli uomini dello stesso livello. I punteggi iniziano a risalire solo quando le donne entrano nei ranghi dirigenziali. Ma anche in questo caso i livelli di fiducia non sono mai completamente recuperati.

Quanto si fidano i dipendenti dei loro datori di lavoro? All’inizio della carriera, donne e uomini hanno essenzialmente gli stessi livelli di fiducia nei confronti dei loro datori di lavoro. Ma con l’avanzare della carriera, i punteggi di fiducia delle donne iniziano a essere inferiori. Mentre i punteggi iniziano vicini, a 39 (su 100) per gli uomini e a 40 per le donne come dipendenti junior, le linee divergono significativamente a livello di manager e quando i dipendenti raggiungono il livello di direttore la fiducia delle donne nei confronti dei loro datori di lavoro è del 30% inferiore a quella degli uomini allo stesso livello. Il divario si riduce nuovamente quando uomini e donne diventano dirigenti di alto livello.

Negli ultimi anni, molti leader hanno raddoppiato gli sforzi per migliorare la comunicazione, la trasparenza e l’equità generale sul posto di lavoro, spendendo miliardi di dollari all’anno in programmi di diversità, equità e inclusione. Ma la nostra ricerca rileva che molti di questi sforzi non stanno avendo l’effetto sperato, e anzi, a volte, aumentano il divario tra la fiducia degli uomini e quella delle donne nei confronti dei loro datori di lavoro. Ad aggravare il problema, molti dirigenti aziendali pensano di fare un lavoro migliore di quello che fanno. In media, la nostra ricerca mostra che sovrastimano i livelli di fiducia dei dipendenti di circa il 40%.

La radice del problema

Perché gli sforzi dei datori di lavoro per creare un ambiente di lavoro più trasparente ed equo non si traducono in una maggiore fiducia delle donne? Una ragione fondamentale, a nostro avviso, è che le politiche ben intenzionate che dovrebbero promuovere l’equità tra uomini e donne, come l’orario flessibile e la retribuzione basata sui risultati, tendono a non avvantaggiare le donne quanto o nello stesso modo in cui avvantaggiano gli uomini.

Vediamo più da vicino le politiche di orario flessibile, che consentono ai dipendenti di programmare il proprio lavoro in funzione delle responsabilità genitoriali o di altro tipo. Ci aspettavamo che tali politiche avrebbero aumentato la fiducia perché segnalano che la direzione si preoccupa dei propri dipendenti e dà loro la possibilità di gestire il proprio tempo. E in effetti abbiamo riscontrato un aumento significativo dei punteggi. Tuttavia, sebbene i livelli di fiducia delle donne si siano avvicinati a quelli degli uomini, non sono stati raggiunti. Sia gli uomini che le donne hanno registrato livelli di fiducia più elevati nelle aziende che offrono orari di lavoro flessibili, ma c’è ancora un divario di cinque punti tra i livelli di fiducia degli uomini e quelli delle donne, soprattutto perché queste ultime hanno maggiori probabilità di essere penalizzate quando utilizzano i benefici della flessibilità.

Perché questa politica di rafforzamento della fiducia non dovrebbe portare i livelli delle donne almeno alla pari con quelli degli uomini? Per capire, torniamo ad Ava, una neomamma. La sua azienda offre una generosa politica di congedo familiare, con permessi retribuiti per i neogenitori e flessibilità continua per programmare il lavoro in base alle responsabilità di cura dei figli. Sebbene queste politiche non trattino intenzionalmente in modo diverso uomini e donne, Ava e le altre neomamme dell’azienda si accorgono di dipendere da questa politica più di quanto non facciano i loro colleghi maschi e la utilizzano in modo diverso. Le donne sono più propense degli uomini a prendere permessi più lunghi e a prenderli tutti in una volta quando arriva un nuovo bambino, sfruttando la flessibilità che viene loro offerta per programmare le esigenze dei figli. Di conseguenza, anche se sono altrettanto o più produttive dei loro colleghi maschi, quando si avvalgono del beneficio della flessibilità possono essere percepite come meno dedite al lavoro e possono essere quindi penalizzate, ad esempio, perché non vengono prese in considerazione per determinati incarichi o promozioni. Per molte donne, il beneficio dell’orario flessibile ha un costo relativo e questo può limitare i guadagni in termini di fiducia.

Una dinamica simile si verifica nelle aziende che offrono compensi basati sui risultati, un sistema di incentivi che si potrebbe pensare possa aumentare la fiducia in tutti i settori. In effetti, premiare le prestazioni elevate aumenta la fiducia complessiva dei dipendenti del 33%. Ma se si analizza la situazione per genere, si nota un impatto sproporzionato per gli uomini e un divario crescente tra i due sessi: i punteggi di fiducia degli uomini aumentano del doppio rispetto a quelli delle donne (16 contro 8 punti), con un conseguente aumento di cinque volte del divario tra i loro punteggi.

Come influisce la retribuzione basata sulle prestazioni sulla fiducia dei dipendenti? Abbiamo confrontato i punteggi di fiducia in base al sesso nelle aziende che legano le prestazioni a criteri o obiettivi specifici e in quelle che non offrono una retribuzione basata sui risultati. La presenza di una struttura retributiva che lega le prestazioni a criteri o obiettivi specifici aumenta la fiducia complessiva dei dipendenti. Tuttavia, un’analisi più approfondita dei dati per genere rivela che i punteggi di fiducia degli uomini aumentano del doppio rispetto a quelli delle donne. Ciò è dovuto alla quantità di modi in cui questi programmi possono avvantaggiare in modo sproporzionato (e anche involontario) gli uomini.

Perché le donne reagiscono in modo così diverso a quello che dovrebbe essere un sistema puramente meritocratico? La risposta è complessa e legata al problema dei pregiudizi. Anche misure di performance apparentemente oggettive, come il raggiungimento degli obiettivi di vendita, possono essere falsate da pregiudizi manageriali che svantaggiano le donne fin dall’inizio. Per esempio, una ricerca mostra che le donne che svolgono lo stesso lavoro, con lo stesso supervisore, e che hanno ricevuto gli stessi punteggi di valutazione delle prestazioni dei loro colleghi maschi, hanno comunque ricevuto aumenti di stipendio inferiori. Un altro studio ha rilevato che alle donne nelle agenzie di intermediazione mobiliare venivano spesso assegnati incarichi con commissioni e/o valori patrimoniali storici più bassi, con conseguenti differenze di genere nella retribuzione basata sulle prestazioni - un fenomeno familiare a molte donne che fanno parte di team o ricoprono ruoli che rendono più difficile il raggiungimento degli obiettivi. Inoltre, poiché le donne sono ancora pagate solo l’83% rispetto agli uomini che svolgono lo stesso lavoro, il bonus di rendimento di una donna basato sul suo stipendio sarà inferiore a quello di un uomo che riceve lo stesso bonus percentuale.

Data la moltitudine di modi in cui i sistemi di retribuzione basati sui risultati possono avvantaggiare in modo sproporzionato (e anche involontario) gli uomini, non c’è da stupirsi che le donne abbiano spesso meno fiducia in queste politiche (e nei manager coinvolti) rispetto ai loro colleghi maschi.

La strada da percorrere

Costruire la fiducia delle donne può essere una sfida complessa, ma dovrebbe essere un imperativo per i dirigenti. Tre strategie possono aiutare:

1. Guardare oltre il genere. La necessità di flessibilità, di congedi familiari, di opportunità di carriera e di un’equa retribuzione riguarda tutti, ma colpisce in modo sproporzionato le donne.

I dirigenti devono pensare a come livellare il campo di gioco per tutti. Un’azienda può offrire pacchetti di congedi familiari identici a tutti i dipendenti, ma se le donne utilizzano più tempo degli uomini o se vengono penalizzate in qualche modo per averne usufruito in una volta sola, questa politica apparentemente equa può in realtà non riuscire a guadagnare la fiducia delle donne.

Una soluzione consiste nel riprogettare il processo di valutazione in modo che chiunque utilizzi un determinato benefit riceva lo stesso trattamento. Ad esempio, se un’azienda ha una politica di orario flessibile e alcuni dipendenti lo usano di più o in modo diverso rispetto ad altri, i dirigenti devono assicurarsi che le valutazioni delle prestazioni si concentrino sul valore creato da ciascun individuo, non su quando o dove lavora. Se l’azienda ha un sistema di retribuzione basato sui risultati, è necessario individuare i modi in cui la politica può avvantaggiare in modo sproporzionato un gruppo o un individuo rispetto a un altro e correggere l’iniquità.

2. Considerare una visione olistica. Le barriere sociali, come le responsabilità non uniformi a casa, contribuiscono all’esperienza dei dipendenti sul posto di lavoro e influenzano la loro capacità di lavorare al meglio.

Una parte essenziale della soluzione è che i datori di lavoro considerino i dipendenti come esseri umani completi, non solo come personale che si presenta al lavoro. I comportamenti e le politiche manageriali che sostengono l’intera persona, e non solo il dipendente che svolge il suo lavoro, creano fiducia. Tra questi, c’è l’estensione della fiducia ai dipendenti e l’attribuzione del potere di influenzare le circostanze.

Considerate l’impatto delle politiche che danno per scontato che non ci si possa fidare dei dipendenti. Ad esempio, alcuni retailer utilizzano un sistema di rilevazione delle presenze in base al quale i dipendenti accumulano punti (non quelli buoni) per assenze, ritardi o altre infrazioni. Il presupposto è che i dipendenti non si assumano la responsabilità del proprio lavoro, o non si presentino in modo affidabile, senza una minaccia che pende su di loro. Una politica di questo tipo fa capire che il datore di lavoro non si fida del dipendente e che i suoi bisogni umani - prendersi cura di un figlio, di un genitore o della propria salute - sono al di sotto delle priorità dell’organizzazione.

Quando i dipendenti non si sentono sicuri di poter bilanciare le loro responsabilità lavorative e personali o non si sentono supportati come esseri umani integri, è probabile che non estenderanno la fiducia al loro datore di lavoro.

3. Misurare, testare e scalare. È difficile risolvere un problema che non si vede o che non si capisce. Iniziate con un sondaggio tra i dipendenti per avere una misura di base dei loro livelli di fiducia. Chiedete ai dipendenti di indicare su una scala di sette punti quanto sono d’accordo o meno con le seguenti affermazioni

Umanità: il mio datore di lavoro dimostra empatia e gentilezza nei miei confronti.

Trasparenza: il mio datore di lavoro usa un linguaggio chiaro e diretto per condividere informazioni, motivazioni e decisioni che mi riguardano.

Capacità: il mio datore di lavoro mi crea una buona esperienza lavorativa e mi fornisce le risorse necessarie per svolgere bene il mio lavoro.

Affidabilità: il mio datore di lavoro mantiene costantemente e in modo affidabile gli impegni assunti nei miei confronti.

Questa valutazione rivelerà a grandi linee dove si trovano i punti di forza e di debolezza della leadership e un’ulteriore analisi può rivelare le differenze tra i livelli di fiducia degli uomini e delle donne.

Successivamente, utilizzare strumenti etnografici di persona o online (come i focus group) per esaminare la fonte di eventuali deficit di fiducia. L’etnografia può aiutare a rivelare i bisogni non espressi attraverso l’osservazione. (Il problema principale è la percezione di una mancanza di trasparenza, umanità, capacità o affidabilità della leadership? O una combinazione? Armata di questa conoscenza, la leadership può iniziare a progettare incentivi e interventi politici per affrontare le fonti dei problemi di fiducia.

Prestate particolare attenzione ai divari tra i punteggi degli uomini e quelli delle donne. Ad esempio, se le dipendenti donne assegnano alla leadership punteggi più bassi in termini di trasparenza rispetto agli uomini, i focus group potrebbero rivelare che ciò dipende dal fatto che non si fidano di essere valutate e retribuite in modo equo. Una parte della soluzione consiste quindi nel rendere trasparenti questi processi, nel pubblicare i criteri di valutazione, nel condividere in modo aggressivo i dati sul collegamento tra prestazioni e compensi e nell’andare oltre per comunicare e dimostrare l’equità delle pratiche dell’organizzazione.

Dopo aver messo in atto gli interventi progettati per aiutare a risolvere il deficit di fiducia, misurate nuovamente i livelli di fiducia e aumentate le pratiche che hanno un impatto maggiore. Continuate poi a monitorare la fiducia e a sperimentare modi per migliorarla continuamente. Ciò richiede impegno e intenzionalità. Dovrebbe essere considerato un investimento continuo.

LA MAGGIOR PARTE delle aziende cerca di creare equità sul posto di lavoro e, in linea di massima, le politiche che danno origine a differenze di fiducia basate sul genere sono ben intenzionate. Ma i pregiudizi che possono avvantaggiare gli uomini più delle donne spesso si insinuano inosservati e si ripercuotono sulla fiducia. Attraverso un processo iterativo di misurazione, sperimentazione e perfezionamento, le organizzazioni possono identificare meglio i modi in cui le loro politiche trattano le persone in modo diverso e apportare modifiche che continueranno a ridurre il divario tra uomini e donne. In definitiva, non saranno solo le donne a trarre vantaggio dal miglioramento della fiducia, ma tutti i dipendenti e tutte le organizzazioni.

Ashley Reichheld, dirigente di Deloitte Consulting LLP, è l’autrice principale di The Four Factors of Trust. Emily Werner è senior manager presso Deloitte Consulting LLP e supervisiona la piattaforma Deloitte Consulting Enterprise Trust. Wenny Katzenstein è managing director della practice Customer Marketing di Deloitte Consulting LLP.