Perdonare un collega difficile

I NOSTRI LUOGHI DI LAVORO sono pieni di personalità che si scontrano, alcune delle quali ci irritano fino allo sfinimento. Nel migliore dei casi, possiamo avere una conversazione civile con persone le cui stranezze troviamo irritanti e aiutarli a diventare più consapevoli degli effetti (probabilmente involontari) che provocano. E certamente speriamo che gli altri facciano lo stesso con noi, dandoci l'opportunità di cambiare nostri comportamenti altrimenti fastidiosi.

Ma che dire di quelle volte in cui è improbabile che il comportamento conflittuale od offensivo di qualcuno possa cambiare? Persone prolisse e piene di sé, eccessivamente assertive. E che dire di quelli che fanno battute da sofista e che si mettono a ridere per finta nonostante non ci sia niente di divertente? Oppure persone che interrompono sistematicamente gli altri, un compagno di squadra che arriva in ritardo a ogni riunione, il rubacuori, l'imbronciato passivo-aggressivo e perfino il lunatico che scatta? Non c'è nulla da segnalare alle Risorse umane, ma abbastanza da rendere la vita spiacevole. Probabilmente è stato dato loro un feedback sul problema, forse sono anche cambiati per un po', ma sono sempre regrediti alla loro vera natura. Voi vi siete sfogati in merito innumerevoli volte, avete collaborato con i colleghi alle loro spalle, avete persino escogitato modi per isolare loro e i loro modi odiosi. E avete segretamente fantasticato sulle loro dimissioni o sul loro licenziamento (e peggio). Ma in fin dei conti non è cambiato nulla, soprattutto l’eccessiva frequenza con cui il loro comportamento frustrante consuma la vostra attenzione.

Di recente mi sono seduto con Mark (i nomi citati sono di fantasia), un leader del team esecutivo di un mio ex cliente. Mi ha chiesto di parlare di un suo coetaneo, Peter, un ragazzo complessivamente rispettabile con alcune qualità accattivanti e lampi di genialità, ma anche con alcuni comportamenti decisamente esasperanti. Per esempio, quando gli viene posta una semplice domanda, Peter si lancia in risposte ultra-esaurienti che vanno avanti per 10-15 minuti. Quando gli viene chiesto un punto di vista sulla sua area di competenza, si presenta con decine di diapositive da presentare. Dopo un po’, Mark si è sfogato: «Non so se stia cercando di sembrare intelligente, o se abbia paura di non sembrarlo, pensando che gli altri ne sappiano più di lui, o se sia solo un maniaco del controllo. Comunque sia, l'intera squadra è esausta di lui. Gli abbiamo chiesto di essere più conciso e il capo gli ha persino fatto fare un corso di "briefing esecutivo". Ho iniziato a rivolgermi direttamente ai suoi collaboratori per ottenere ciò di cui ho bisogno, ma questo non fa altro che innescare il suo micro management. Come devo comportarmi con lui?».

Conoscevo Mark come una persona equilibrata, emotivamente stabile, intelligente e di sani principi. Vederlo così arrabbiato mi sembrava insolito. Così gli feci una serie di domande per capire cosa, eventualmente, potesse rendere il comportamento di Peter più irritante di altri fastidi organizzativi di routine che non erano sotto il suo controllo: «Ho avvertito una serie di frustrazioni dietro i tuoi sfoghi, ma cosa ti dà più fastidio del suo comportamento?". Speravo di capire se uno dei valori fondamentali di Mark fosse stato violato in qualche modo; per esempio, forse, il fatto che ci volesse troppo tempo per ottenere ciò di cui aveva bisogno minacciava i suoi principi di tempestività ed efficienza. Mark fece una pausa, poi disse: «Gli è stato chiesto di cambiare, ma non l'ha fatto». Quindi, Mark sentiva violato il suo valore di mantenere gli impegni, una cosa in cui era veramente esemplare.

Dopo qualche altro tentativo di capire, chiesi a Mark: «Se tu fossi Peter, cosa vorresti dalla squadra?». Mark si lanciò in una filippica difensiva su ciò che Peter non meritava dalla squadra. La sua ipotesi era che stesse intenzionalmente esasperando gli altri e quindi non meritasse alcuna considerazione.

Mi spinsi un po' più in là. «Quello che fa o non merita non mi riguarda. Ma sembra che tu soffra molto di più per il tuo risentimento verso di lui che per il suo comportamento. E se provassi a perdonarlo?». Mark mi fissò con uno sguardo sbalordito di incredulità e curiosità. Mi chiese cautamente: «Perché dovrei farlo?».

La domanda perplessa di Mark non è insolita. Il perdono non è qualcosa che tutti noi teniamo a portata di mano nel nostro kit di strumenti interpersonali ma, considerato quanta amarezza finisce per accumularsi, forse dovremmo farlo. Secondo uno studio, il 78% delle persone a livello globale nutre un qualche tipo di risentimento. L'adulto medio cova di norma sette rancori.

Perché siamo così inclini ad accumulare risentimento? Le nostre aspettative nei confronti degli altri sono così oltraggiosamente irrealistiche che ci stiamo preparando per un'ira prolungata? Non sorprende che in un altro studio il 62% degli intervistati affermi di dover perdonare di più.

Il perdono, infatti, è un concetto complesso e spesso frainteso. Teologi e filosofi hanno discusso per secoli su cosa sia, quando offrirlo e perché faccia bene. E se una cosa è porgere il perdono a qualcuno che è sinceramente pentito e lo chiede, un'altra è impartirlo a chi non è dispiaciuto e probabilmente non cambierà.

Eppure, questo potrebbe essere il momento più importante per perdonare perché quando coviamo risentimento, dispetto e altre emozioni negative, la persona a cui le rivolgiamo non ne soffre (e probabilmente ignora i nostri sentimenti). Gli unici a soffrire siamo noi. E ci sono molte prove che dimostrano che le emozioni associate al non perdono - vendetta, disprezzo, ostilità e rabbia - hanno un forte impatto sulla nostra salute mentale e fisica. Peggio ancora, possono inasprire il nostro atteggiamento, indebolendo le relazioni importanti.

Se avete bisogno di rafforzare la vostra capacità di perdonare, ecco come iniziare.

Fraintendere il perdono lo rende più difficile

Cominciamo col chiarire alcune idee sbagliate che rendono il perdono confuso e complicato:

Perdonare non significa ricreare un rapporto di fiducia. Il fatto che si scelga di perdonare non significa che automaticamente ci si debba fidare di nuovo di qualcuno. Quando la fiducia è stata lesa, ci vuole tempo per ricostruirla. La frase comune "perdona e dimentica" ha compromesso la nostra capacità di perdonare veramente, perché il perdono non cancella il passato, né i ricordi del dolore.

Una definizione di perdono è "rinunciare al diritto di rivalersi". Si rinuncia semplicemente a punire qualcuno con la propria rabbia. Il perdono dovrebbe permettere di guarire il ricordo del male, non di eliminarlo, lasciandovi liberi di determinare il grado di fiducia che volete ripristinare.

Perdonare non significa sacrificare ciò che è giusto. Una delle domande successive di Mark è stata: «Quindi Peter la fa franca con il suo comportamento?». Il senso di equità e di responsabilità di Mark si sentiva messo in pericolo dalla nozione di perdono. L'ipotesi alla base della domanda di Mark è che Peter non paga le conseguenze del suo comportamento.

«Peter deve essere ritenuto responsabile del suo comportamento», ho risposto. «Sto semplicemente suggerendo di non caricarsi del peso di essere l'arbitro della giustizia. E fino a quando non ci sarà la resa dei conti, considera che alcune delle tue intuizioni su ciò che sta guidando il comportamento di Peter - profonde insicurezze, paure o ansie - potrebbero in realtà essere una fonte provvisoria di punizione».

Perdonare non significa condonare un cattivo comportamento. Molti temono che perdonare qualcuno significhi segnalare involontariamente che l'offesa subita è "ok" e possa incoraggiare la persona a continuare a farlo.

Il perdono non è approvazione. È semplicemente l'accettazione di cose che non si possono controllare. Sebbene il perdono non possa cambiare ciò che è accaduto, prendere il controllo delle emozioni negative invece di lasciarsene controllare, può cambiare ciò che ci aspetta.

Queste idee sbagliate sul perdono possono creare una naturale resistenza a concederlo. Ecco alcune delle reazioni difensive più comuni che ho sentito da persone che si sforzano di perdonare:

"Non voglio che si approfitti di me". È facile temere che perdonare qualcuno possa solo rafforzare il suo comportamento offensivo. Anche se quella persona non cambierà, questo non dovrebbe impedirvi di porre dei limiti o di ridurre le interazioni con essa. Che tale comportamento sia dettato da cattiveria o da ignoranza, non dovete sentirvi uno zerbino. Non potete controllare quel tipo di comportamento, ma potete chiarire cosa è e cosa non è accettabile.

"Essere arrabbiati è una bella sensazione". Sì, la momentanea ondata di soddisfazione per aver rifiutato il perdono ha il fascino di farci sentire sicuri, superiori e "giusti". Ma dura poco. Con il tempo, la ruminazione delle emozioni negative si esaurisce.

"È tutta colpa tua". Probabilmente l'aspetto più difficile del perdono è l'obbligo di guardare dentro di noi per capire quale sia il nostro potenziale contributo al problema. Senza dubbio, ci sono alcuni comportamenti cronicamente irritanti che non sono stati provocati. Ma è raro che siamo completamente innocenti.

Ho chiesto a Mark: «Pensi che il modo in cui tu e il team avete reagito a Peter possa rafforzare il suo comportamento? Forse più si sente emarginato, più cerca di giustificare il suo valore per guadagnarsi il vostro rispetto, facendo l'unica cosa che sa fare?». Il mio obiettivo non era quello di giustificare il suo comportamento, ma di offrire una possibilità di spiegazione.

Il processo di perdono

Dopo aver elaborato le vostre idee sbagliate sul perdono, ecco alcuni passi che potete compiere per perdonare qualcuno che probabilmente non ve lo chiederà mai:

Chiarite i vostri principi sul perdono. Può sembrare elementare, ma la maggior parte di noi non l'ha fatto chiaramente. Scrivete le vostre idee sul perdono. Ci sono condizioni che ritenete valgano per concederlo e, se sì, quali sono? Avete dei limiti alla frequenza con cui perdonate (ad esempio, tre volte al massimo)? Alcune persone sono più meritevoli di perdono di altre? Quali cose avete ritenuto imperdonabili?

Riflettete sulle vostre esperienze di perdono. Quando vi è stata mostrata una grazia che pensavate di non meritare? Ora guardate ai vostri principi e chiedetevi: «È così che vorrei che qualcuno mi concedesse il suo perdono?».

Separate le emozioni dalle scelte. Scrivete tutte le emozioni che avete provato nei confronti della persona con cui siete arrabbiati: per esempio, risentimento, vendetta, paura, ecc. È importante che esaminiate la vostra gamma di emozioni e che consideriate questi sentimenti come legittimi, soprattutto se il comportamento di quella persona sta violando un valore fondamentale.

Poi, considerate come queste emozioni hanno modellato il vostro comportamento. Vi siete sfogati su questa persona con i colleghi? L'avete respinta con freddezza? Avete fatto sottili tentativi di ricambiare con un assaggio della loro stessa medicina? Chiedetevi se queste azioni sono coerenti con i vostri valori. Sono comportamenti che condonereste ai vostri amici o ai vostri figli? È importante convalidare le proprie emozioni, ma anche riconoscere onestamente le potenziali scelte controproducenti basate su tali emozioni.

Riflettete sull'intera storia. Fate un passo indietro e chiedetevi se avete considerato l'intera storia di ciò che sta accadendo. Ci sono fattori che avete ignorato, soprattutto il vostro possibile contributo al problema? Avete diffamato l'altra persona con etichette crudeli? Il suo comportamento sta riaprendo una ferita passata?

È importante crearsi una nuova mentalità sulla situazione e sull'altra persona. Lasciate andare le etichette e siate onesti sulle cose che potreste fare per perpetuare la situazione. Nel caso di Mark, ha riconosciuto che i suoi giudizi e le sue azioni severe nei confronti di Peter non erano coerenti con i suoi valori e potevano aver peggiorato le cose.

Perdonate e modificate la vostra posizione. Scegliete consapevolmente di cancellare le emozioni negative verso questa persona. Può essere utile scrivere un diario o un biglietto che non invierete. È altrettanto importante perdonare se stessi per aver contribuito al problema e per essersi aspettati che qualcuno fosse più di quanto fosse in grado di essere. Scrivete alcune qualità positive che avete trascurato. Cambiate intenzionalmente la vostra postura scegliendo di essere più gentili, ospitali e persino cortesi con loro. Infine, riconoscete i modi in cui questa postura è più in linea con i vostri valori.

Mark ha sorpreso me e i suoi colleghi avvicinandosi a Peter in privato e scusandosi per la sua impazienza e per avergli girato intorno. Mi ha detto che Peter ha risposto con sorpresa e gentilezza. Mark ha detto: «Ma nessuno è stato più sorpreso di me... di quanto mi sono sentito bene».

COME SOSTIENE LO PSICHIATRA MARK GOULSTON in modo assai toccante: «Il perdono è accettare le scuse che non riceverai mai». È forse uno degli atti più difficili che compiamo come esseri umani. Va contro gran parte di ciò che il mondo ci ha insegnato sull'essere forti, sul farsi valere e sul non lasciare che gli idioti vincano. Ma il perdono non deve entrare in conflitto con nessuna di queste convinzioni: possiamo farci valere e nello stesso tempo perdonare.

Ron Carucci è cofondatore e managing partner di Navalent, dove lavora con CEO e dirigenti che perseguono il cambiamento trasformativo. È autore di otto libri, tra cui To Be Honest e Rising to Power.