Praticare il dissenso costruttivo per sbloccare l’innovazione

I TEAM ETEROGENEI hanno prospettive diverse. Questo è un dato di fatto. Ma sono disposti a condividere queste prospettive? Spesso osserviamo team molto eterogenei che mostrano modelli di obbediente conformismo e di pensiero di gruppo soffocante. Come si cambia questa cultura? Come si convince un team a sbloccare le proprie prospettive innovative, non lineari e contrastanti per generare un incubatore di innovazione e farlo in modo che non si creino risentimenti, rabbia o mancanza di rispetto?

Pensate all’anatomia della cultura in questo modo: se un modello di comportamento condiviso è una norma, un insieme di norme è una cultura. Le norme sono gli elementi costitutivi primari della cultura. Lavorando con team in tutto il mondo negli ultimi 30 anni, abbiamo identificato la norma del dissenso costruttivo come il singolo fattore predittivo più importante della capacità di un team di innovare. Il dissenso costruttivo è semplicemente la capacità di un team di impegnarsi con rispetto reciproco nello scambio di punti di vista contrastanti. Sebbene il dissenso costruttivo sia un comportamento che si può apprendere, è una norma estremamente difficile da sviluppare. Mette a dura prova l’equilibrio, la compostezza e la regolazione emotiva dei membri del team e spesso si traduce in intense emozioni negative e atteggiamenti difensivi.

I team non si adattano facilmente a un modello di dissenso costruttivo, ma con una pratica deliberata possono costruire e sostenere questa norma cruciale. Ecco otto modi pratici per alimentare il dissenso costruttivo e liberare il pieno potenziale innovativo del tuo team:

1. Rendere il dissenso costruttivo un obiettivo esplicito

Un team di vertice con cui abbiamo lavorato aveva una cultura di dissenso distruttivo: quando i dirigenti si scontravano intellettualmente, invariabilmente si scontravano anche personalmente. A causa della natura distruttiva del loro dissenso, mostravano un modello di lunghi periodi di superficiale collegialità intervallati da episodi di intenso conflitto interpersonale.

Quando l’amministratore delegato richiamò l’attenzione su questo schema e disse che voleva perseguire l’obiettivo di un dissenso costruttivo, ci furono risatine e sarcasmo. Ma nel tempo questo creò un nuovo livello di responsabilità tra pari. Il team ha gradualmente rafforzato il proprio schema di partecipazione paritaria ponendo domande, assicurandosi che tutti avessero la possibilità di parlare e ascoltando con l’intento di comprendere invece di rispondere. Sono stati in grado di condividere le loro opinioni in modo più onesto e di astenersi da attacchi personali ed escalation emotiva.

2. Stabilire le regole di base e stimolare l’impegno

Quando un team non riesce a definire le regole di base e i termini di impegno, quell’ambiguità persistente crea la licenza per gli individui di impegnarsi in dissenso distruttivo. Non è necessario codificare le regole d’ingaggio; molti team sviluppano il dissenso costruttivo come norma senza alcun tipo di documentazione. Ma i team che lo fanno meglio rafforzano costantemente le aspettative comportamentali.

Ad esempio, un team con cui abbiamo lavorato ha stabilito in modo preciso le regole di base che includevano il divieto di attacchi personali, l’obbligo di rispetto nella comunicazione sia verbale che non verbale e l’insistenza sulla buona fede. Un altro team ha sottolineato l’importanza di evitare atti di orgoglio, di prendersi una pausa se il team inizia a generare più calore che luce e la volontà di sospendere il giudizio sul perché qualcosa potrebbe non funzionare fino a quando non ci sarà l’opportunità di creare un prototipo e testarlo.

Una volta stabilite le regole di base, va chiesto a ogni membro del team di impegnarsi a rispettarle.

3. Seguire un processo in quattro fasi per innescare il dissenso costruttivo

Un dissenso costruttivo efficace segue il seguente processo in quattro fasi:

I. Generazione: generare idee, opzioni e soluzioni senza giudizi, analisi o critiche.

II. Chiarimento: chiarire ipotesi, logica, prove, condizioni e limitazioni. Dimostrare curiosità ascoltando e ponendo domande.

III. Attrito: mettere in discussione idee, opzioni e soluzioni per migliorarle o scartarle. È qui che a volte le idee si scontrano. (Come disse la pioniera della consulenza manageriale Mary Parker Follett all’inizio del XX secolo, “Tutto il lavoro di rifinitura si ottiene mediante attrito”).

IV. Selezione: selezionare le idee, le opzioni o le soluzioni più promettenti per ulteriori analisi.

Quando esponiamo questa sequenza, la maggior parte dei membri del team coglie immediatamente il paradosso del dissenso costruttivo: è fondamentale per scatenare l’innovazione, ma è difficile da stabilire come norma prescrittiva.

Quando aiutiamo i team a trasformare il dissenso costruttivo in una norma di squadra, li incoraggiamo anche a segnalare ciascuna delle fasi man mano che le affrontano. Ad esempio, quando un team inizia una sessione formale di dissenso costruttivo, un membro del team potrebbe dire qualcosa del tipo: “Cominciamo con la fase uno, generazione. Quali idee abbiamo?”. Una volta completata la fase di generazione, il membro del team potrebbe annunciare: “Ok, se abbiamo finito con la generazione, passiamo alla fase due, chiarimento. Quali prove abbiamo a sostegno di queste idee?”. Dopo che i membri del team hanno esaurito tutte le pertinenti domande di chiarimento, un membro del team segnalerà il terzo passo dicendo: “Penso che siamo pronti per passare alla fase di attrito. Mettiamo in discussione le idee che abbiamo identificato”. Infine, una volta che tutte le sfide e i punti di vista contrari sono stati presi in considerazione, il membro del team può dire: “Ottimo, passiamo all’ultimo passaggio, quello della selezione. Quali delle idee di cui abbiamo discusso hanno un potenziale reale e dovrebbero essere prese in considerazione per ulteriori analisi e test?”.

Siamo rimasti stupiti di come la pratica di distinguere i passaggi e segnalarli man mano che si procede aiuti i team ad autoregolarsi in modo più efficace e a migliorare le dinamiche di gruppo.

4. Mostrare come l’innovazione avvenga alle intersezioni

L’innovazione è tipicamente di natura interfunzionale. Spesso, però, nessuno è responsabile delle interazioni tra le funzioni, né è esperto di ogni interazione, rendendo questi ambienti terreno fertile per dissensi e disaccordi. Quando lo si fa notare ai dipendenti, questa consapevolezza può essere sia umiliante che stimolante, motivandoli ad adottare un approccio più collaborativo. Di conseguenza, i membri del team tendono naturalmente a rinunciare a una mentalità di autorità esclusiva per una di proprietà congiunta.

Ad esempio, un leader con cui abbiamo lavorato ha chiesto ai membri del suo team di indicare i confini della loro competenza nel settore. È stato un atto di vulnerabilità che ha riconosciuto la necessità di collaborazione e ha invitato il team a impegnarsi rispettosamente nelle intersezioni. E l’organizzazione di vendita di un altro cliente escludeva abitualmente il team di progettazione e consegna dalla parte iniziale delle trattative di vendita, spesso promettendo troppo e sottovalutando i costi. Dopo aver ascoltato le reciproche preoccupazioni e aver lavorato insieme all’intersezione tra le due funzioni, hanno aumentato il livello d’innovazione nei loro progetti, ridotto i tempi di consegna e aumentato significativamente sia la redditività sia i livelli di soddisfazione dei clienti.

5. Coltivare una profonda fiducia e tolleranza per la franchezza

Quando i membri di un team sviluppano legami personali più profondi tra loro, tendono a trovare il coraggio di dire ciò che pensano e offrire un feedback senza veli. La profonda fiducia tra colleghi dà loro una prevedibilità positiva riguardo alle motivazioni e ai comportamenti degli altri, il che li aiuta a sviluppare un’elevata tolleranza per la franchezza e li incoraggia a impegnarsi in atti vulnerabili di generazione di idee e chiarimenti. Il dissenso è quasi sempre più facilmente accettato quando è alimentato da motivazioni autentiche.

Un team che abbiamo visto procedere in modo efficace ha assegnato ai membri del team l’incarico di intervistarsi a vicenda utilizzando un protocollo di intervista standard con una serie di domande penetranti che hanno rapidamente spostato la relazione dall’affiliazione a qualcosa di più personale. Hanno prescritto ai membri del team di pranzare insieme a rotazione mentre conducevano le interviste. Questa pratica ha contrastato la naturale tendenza a dividersi in gruppi in base ad affinità naturali.

6. Utilizzare ruoli assegnati per praticare il dissenso costruttivo

Creare un dissenso costruttivo come norma richiede più che incoraggiamento, anche pratica e responsabilità. Come primo passo, si può assegnare a certi membri del team il compito di promuovere un punto di vista contrario una volta che un’idea è stata condivisa. Come secondo passo, dopo che sono stati condivisi diversi punti di vista, si potrebbe assegnare ai membri del team il compito di difendere le opinioni dell’altro. Un altro esercizio efficace consiste nel condividere un’idea pubblicamente e poi metterla in discussione.

Dopo aver modellato questo processo, è bene chiedere a ogni membro del team di fare la stessa cosa: generare un’idea, condividerla con il team e poi mettere in discussione la propria idea.

7. Guidare utilizzando un’indagine

Lavorando con team di diverse linee demografiche e culturali, vediamo un modello coerente: quando un membro del team rifiuta o contraddice direttamente il punto di vista di un altro, il dissenso costruttivo viene immediatamente messo a rischio. Nelle interazioni di gruppo, chiamiamo “scontri frontali” le forme di disaccordo dirette e poco comprensive. Anche quando i membri del gruppo cercano di essere obiettivi ed evitare critiche personali, gli scontri frontali suscitano quasi sempre forti emozioni e possono provocare atteggiamenti difensivi. Più duro è lo scontro intellettuale, più è probabile che le parti reagiscano con forti emozioni, sabotando potenzialmente, intenzionalmente o meno, lo sforzo.

Invece di scontrarsi direttamente con il punto di vista di un’altra persona, si può adottare un approccio di dissenso più “morbido”, basato sulla ricerca di informazioni. Si possono usare domande come:

• Perché la pensi così?
• Hai mai considerato questo o quello? Potresti considerare un altro modo di vedere la questione?
• Posso condividere la mia esperienza, che potrebbe essere un po’ diversa?
• Se ti mostro un approccio diverso, mi diresti cosa ne pensi?

Infine, mostrate sempre buona fede e tenete presente come i membri del team si comportano nei confronti di una persona che ama la propria reputazione di contrarian. Ad esempio, in un’organizzazione manifatturiera tradizionale con cui abbiamo lavorato, una persona molto esperta e prepotente ha assunto il ruolo auto-nominato di avvocato del diavolo per qualsiasi idea divergente che veniva suggerita. Col tempo, i colleghi e i diretti sottoposti hanno smesso di generare idee, ma per ragioni diverse. I dipendenti altamente competenti trovavano quel comportamento perennemente in contrapposizione scoraggiante e una frustrante perdita di tempo. I dipendenti più giovani e meno sicuri di sé trovavano il comportamento intimidatorio e spaventoso. In entrambi i casi, i dipendenti si sono ritirati, allontanandosi dal processo.

8. Modellare il comportamento che si desidera vedere nel team

Se si è leader di un team, occorre ricordare che i membri del team imparano principalmente da un comportamento esemplare, attraverso l’osservazione e l’imitazione. Il potere di posizione è sia un vantaggio che una responsabilità. Siate i primi a proporre idee e gli ultimi a opporvi.

Assumere il comando in senso tradizionale e autocratico farà sì che il team si chiuda in sé stesso per autoconservazione. Bisogna tener presente che tra la fase 1, generazione, e la fase 3, attrito, c’è la fase 2, chiarimento. Questa è la fase della curiosità, dell’indagine e della scoperta. Modellatela attentamente. Per impostare un tono e un ritmo appropriati all’inizio del dissenso costruttivo, usate la voce con saggezza e parsimonia, poi traete conclusioni dai risultati e stabilite la direzione per le fasi successive.

SBLOCCARE L’INNOVAZIONE ricorrendo a prospettive diverse è l’essenza di un dissenso costruttivo. Come norma, o modello di comportamento condiviso, riunisce frizione creativa, collaborazione sociale e regolazione emotiva. Se un team non riesce a trovare un modo per impegnarsi nel dissenso costruttivo, tenderà a preservare lo status quo. Ma se ci riesce, quella norma scatenerà la capacità innovativa del team.

Timothy R. Clark è fondatore e CEO di LeaderFactor, società globale di consulenza e formazione sulla leadership. Il suo libro più recente è The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation (Berrett-Koehler 2020). Alistair Aitchison è senior partner di LeaderFactor e lavora nell’Oxfordshire, Regno Unito. Paul Terry è socio senior di LeaderFactor e lavora a Boise, nell’Idaho.