Delegare strategicamente

UNA DELEGA EFFICACE è fondamentale per il successo manageriale: delegare in modo appropriato può aiutare a responsabilizzare i dipendenti e chi delega può aumentare i propri benefici. Per i manager, la delega può anche essere un modo di dare ai dipendenti esperienza e controllo, soprattutto quando delegano responsabilità che permettono ai dipendenti di esercitare il proprio giudizio su decisioni importanti. Tuttavia, alcune nostre recenti ricerche hanno dimostrato che i dipendenti possono considerare il processo decisionale delegato come un onere che preferirebbero evitare.
Data l’importanza manageriale della delega, abbiamo voluto capire meglio i costi che i datori di lavoro sostengono quando passano i compiti decisionali ai loro dipendenti e abbiamo, così, condotto una serie di studi in un articolo recentemente pubblicato su Organizational Behavior and Human Decision Processes. Abbiamo esaminato in particolare i costi interpersonali della delega, ossia l’impatto della delega sulla relazione tra delegante e delegato, nonché i potenziali rimedi agli impatti negativi del passaggio di responsabilità.
Nei nostri studi, che hanno incluso 2.478 partecipanti statunitensi in un mix di esperimenti controllati e sondaggi, abbiamo scoperto che la delega delle responsabilità decisionali, rispetto alla richiesta di consigli ai dipendenti e al mantenimento della responsabilità decisionale, comportava costi interpersonali significativi per i deleganti. Ma abbiamo anche trovato modi concreti in cui i manager possono modificare le modalità e i tempi di delega delle decisioni, in modo che i dipendenti si sentano responsabilizzati anziché oppressi.

I costi interpersonali della delega decisionale
Per capire meglio in che modo la delega influisce sul desiderio dei dipendenti di lavorare con i deleganti in futuro, abbiamo chiesto a 181 dipendenti di ricordare una volta in cui è stato chiesto loro di prendere una decisione o di fornire un consiglio. Poi abbiamo chiesto ai partecipanti quanto sarebbero stati disposti ad aiutare il richiedente a prendere una decisione in futuro. Coloro che ricordavano di essere stati delegati erano meno disposti ad aiutare la stessa persona in una decisione futura, anche controllando se l’esito della decisione sarebbe stato positivo o negativo.
In un altro studio su 195 partecipanti, abbiamo chiesto alle persone di decidere tra due candidati per un ruolo manageriale, ma prima hanno interagito con loro attraverso una chat online. Un candidato ha chiesto ai partecipanti un consiglio e l’altro ha delegato loro una scelta. I partecipanti erano significativamente più propensi ad assumere il candidato che chiedeva consigli, piuttosto che quello che delegava.
Abbiamo riscontrato lo stesso schema in un altro esperimento che ha coinvolto 173 lavoratori online. I partecipanti sono stati istruiti sul fatto che avrebbero lavorato in un team e sono stati collegati con un compagno di squadra in una chat. Nella chat, metà dei compagni di squadra ha chiesto al lavoratore di prendere una decisione e l’altra metà ha chiesto al lavoratore un consiglio sulla stessa decisione. Dopo aver ricevuto questa richiesta – di prendere o fornire un consiglio su una decisione  – i lavoratori avevano la possibilità di continuare a lavorare con lo stesso compagno di squadra o di interrompere il rapporto con il compagno di squadra e lavorare con qualcun altro. I lavoratori a cui era stata data una delega, rispetto a quelli cui era stato chiesto un consiglio, avevano una probabilità significativamente maggiore di interrompere il rapporto con il compagno di squadra.
Visto quanto può essere dannosa la delega delle decisioni, ci siamo chiesti: esistono fattori che possono compensare questi effetti negativi e migliorare l’opinione che i dipendenti hanno dei deleganti?

Come delegare le decisioni
È emerso che le persone che hanno partecipato ai nostri studi ritenevano che la richiesta di prendere una decisione fosse meno equa della richiesta di un consiglio, e che questo senso di ingiustizia li portava a vedere i deleganti in modo più negativo. Può sembrare ingiusto quando qualcuno chiede a un collega di assumersi la responsabilità di una decisione – e i suoi potenziali oneri – quando il collega ritiene che tale responsabilità spetti di diritto al richiedente.
Come possono i manager delegare le decisioni senza sembrare ingiusti? La nostra ricerca offre tre importanti considerazioni:

Delegare scelte con esiti positivi
In un esperimento controllato, abbiamo chiesto a 578 partecipanti di immaginare di essere chiamati a prendere una decisione o a dare un consiglio. Per metà dei partecipanti la decisione riguardava il licenziamento (un risultato negativo), mentre per l’altra metà riguardava i bonus (un risultato positivo). I partecipanti hanno poi indicato quanto ritenevano giusto il richiedente.
Quando la decisione riguardava i licenziamenti, abbiamo riscontrato ancora una volta che la delega delle decisioni (rispetto alla ricerca di consigli) era costosa dal punto di vista interpersonale, producendo una minore disponibilità a fornire aiuto per le decisioni future. Tuttavia, quando la decisione riguardava i bonus, non c’era alcun costo della delega decisionale; coloro che erano stati delegati erano ugualmente disposti a fornire un supporto decisionale futuro come coloro a cui era stato chiesto un consiglio. Abbiamo inoltre riscontrato che questa differenza era legata alla percezione di equità delle persone: delegare una decisione positiva sembrava più equo che delegarne una negativa.

Assegnare ai dipendenti la responsabilità delle decisioni che rientrano nei loro ruoli
I manager possono anche evitare i costi interpersonali della delega delle decisioni quando c’è una ragione contestuale per cui può avere senso trasferire la responsabilità delle decisioni.
Abbiamo ipotizzato che quando una potenziale decisione rientra nelle competenze di qualcuno, la richiesta di prenderla sembrerà più legittima e sarà vista come più giusta. Per esempio, in uno studio abbiamo chiesto ai partecipanti di immaginare di lavorare in una banca e che il loro direttore stesse delegando la decisione sulla sede di una nuova filiale. Abbiamo scoperto che i partecipanti percepivano tale delega come più equa quando il ruolo loro assegnato era responsabile delle decisioni immobiliari rispetto a quando il loro ruolo era responsabile dei benefici per i dipendenti.

Limitare le potenziali conseguenze per i colleghi
Infine, i manager possono essere in grado di evitare i costi interpersonali della delega decisionale quando questa riguarda principalmente il solo delegato. Abbiamo testato questa idea in uno studio in cui 981 partecipanti hanno immaginato di essere interpellati su un programma di lavoro da casa per loro stessi o per l’amministratore del loro team.
Quando la decisione riguardava il proprio orario, i costi interpersonali della delega decisionale, rispetto alla ricerca di consigli, scomparivano. Le persone potrebbero essere più disposte ad assumersi la responsabilità quando solo loro, anziché i loro colleghi, possono subire le potenziali conseguenze della scelta.

In sintesi

La nostra ricerca suggerisce che le indicazioni univoche che esortano i leader a delegare possono non cogliere importanti sfumature. Delegare le decisioni può comportare significativi costi interpersonali negativi, che i dirigenti farebbero bene a soppesare insieme ai potenziali benefici derivanti dalla liberazione di tempo ed energie.
Il nostro lavoro fornisce indicazioni sui contesti decisionali in cui è più o meno probabile che si verifichino questi costi: quando l’esito della decisione ha un elevato potenziale di conseguenze negative, non rientra nell’ambito delle responsabilità del dipendente e riguarda principalmente gli altri, è probabile che la delega delle decisioni comporti costi interpersonali e che i manager che desiderano utilizzare le conoscenze dei propri dipendenti debbano invece chiedere consiglio. Quando questi elementi sono invertiti, il trasferimento della responsabilità decisionale è probabilmente meno costoso dal punto di vista interpersonale e potrebbe fornire ai dipendenti una sede migliore per mettere alla prova le loro capacità decisionali.
Infine, il nostro lavoro suggerisce che coloro che cercano di delegare le decisioni possono trarre vantaggio dal perseguire strategie che facciano sembrare le loro richieste più eque. Per esempio, i deleganti potrebbero considerare di inquadrare la decisione nell’ambito delle responsabilità del collega o potrebbero articolare come si assumeranno la responsabilità attiva di eventuali ricadute della scelta del dipendente. In particolare, il nostro studio non considera direttamente la potenziale qualità motivazionale del processo decisionale delegato. Ad esempio, è possibile che i dipendenti reagiscano più positivamente se considerano la decisione come un percorso di promozione o avanzamento.

SE LA DELEGA può essere fondamentale per il successo manageriale, sapere quando delegare e quando no può essere ancora più importante: i manager che riescono a gestire questo aspetto in modo efficace possono godere dei benefici della delega senza pagare un prezzo interpersonale.

Hayley Blunden è professore assistente di Management presso la Kogod School of Business dell’American University. Mary Steffel è professore associato di Marketing presso la D’Amore-McKim School of Business della Northeastern University.