I 4 motivi per cui i manager falliscono

IL LAVORO DEL MANAGER è diventato ingestibile. Le organizzazioni diventano ogni anno più piatte. Secondo una ricerca di Gartner, negli ultimi sei anni il numero medio di riporti diretti di un manager è aumentato di 2,8 volte. Solo negli ultimi anni, questi hanno dovuto effettuare una serie di cambiamenti, dal passaggio al lavoro da remoto alla supervisione di team ibridi, fino all’implementazione di schemi per il rientro in ufficio.

La ricerca Gartner ha rilevato che oggi i manager hanno il 51% di responsabilità in più rispetto a quelle che riescono a gestire efficacemente, eppure restano i pilastri portanti delle organizzazioni. Portano il peso delle aspettative dei leader ai vertici, mentre rispondono alle aspettative dei dipendenti alla base.

I manager stanno iniziando a cedere alla pressione. Il 54% dei manager soffre di stress e stanchezza indotti dal lavoro e il 44% fatica a fornire un supporto personalizzato ai propri collaboratori. Infine, un manager su cinque ha dichiarato che, potendo scegliere, preferirebbe non avere da gestire altre persone.

Scavando più a fondo, la nostra analisi dei dati raccolti da oltre 9.000 dipendenti e manager ha rilevato che quasi la metà di questi – il 48% – corre il rischio di fallire, in base a due criteri che pongono le seguenti questioni:

1. Incoerenza nelle prestazioni attuali: il team del manager non ha raggiunto gli obiettivi aziendali negli ultimi 12 mesi?
2. Scarse prospettive future: il manager si sente sicuro delle proprie capacità? Il team ha fiducia nella capacità del manager di condurlo al successo futuro?
Il pericolo è significativo: i dipendenti che riportano a manager a rischio di fallire hanno il 91% di probabilità in meno di essere performanti, il triplo di probabilità di voler lasciare l’organizzazione e il quadruplo di probabilità di non raggiungere gli obiettivi di soddisfazione dei clienti e di innovazione.

Cosa predice il rischio di fallimento dei manager?

La nostra analisi di oltre 100 possibili predittori ha rilevato che, contrariamente al pensiero convenzionale prevalente, sfide come l’incapacità di stabilire le priorità, la mancanza di competenze tecniche, i cambiamenti senza precedenti e l’inefficacia del coaching non sono i principali predittori del fallimento dei manager. I quattro principali predittori sono invece:

1. Quando i manager mancano di consapevolezza di sé

In linea di massima, i manager non sono in difficoltà perché non hanno le competenze giuste, visto che l’82% dei manager ha dichiarato di avere le competenze necessarie per il proprio lavoro. Tuttavia, in un sondaggio condotto da Gartner nel marzo 2023 su quasi 100 leader delle risorse umane, solo uno su cinque ha dichiarato che i manager della propria organizzazione sono consapevoli dei propri punti di forza e delle aree di sviluppo. I manager non consapevoli hanno quasi tre volte più probabilità di fallire rispetto a quelli che possiedono tale autoconsapevolezza.

I segnali di allarme che indicano la mancanza di consapevolezza da parte di un manager sono i seguenti:

- mettersi sulla difensiva in risposta a un feedback costruttivo;
- non delegare compiti, anche in mancanza delle competenze giuste per farli;
- cercare l’approvazione degli stakeholder senior per decisioni che dovrebbero essere in grado di prendere autonomamente.

Un modo in cui i leader possono costruire l’autoconsapevolezza dei manager è quello di agire tempestivamente, prima che un singolo collaboratore venga promosso al ruolo di manager con responsabilità su altre persone. Ad esempio, una compagnia di assicurazione sanitaria ha sviluppato un programma di simulazione per esporre gli aspiranti manager alle parti più difficili del ruolo prima che assumano l’incarico. Il programma comprende moduli su capacità chiave come la vulnerabilità, le conversazioni cruciali, l’incertezza e la resilienza e l’autenticità. Ogni modulo comprende esercizi interattivi, legati o meno al lavoro, che consentono ai dipendenti di riflettere sulle proprie esperienze di vita per acquisire fiducia nella gestione delle parti più difficili del ruolo di manager.

2. Quando l’empatia è una strada a senso unico

Il valore dell’empatia praticata dai manager non può essere sopravvalutato, e negli ultimi anni è diventato ancora più importante. Il 69% dei responsabili delle risorse umane ha dichiarato a Gartner che si aspetta che i manager della propria organizzazione siano più empatici nei confronti delle esigenze dei singoli dipendenti rispetto a prima della pandemia.

Sebbene i manager siano i principali responsabili della creazione di un ambiente di squadra empatico, l’empatia è una strada a doppio senso. Una ricerca di Gartner ha rilevato che la mancanza di empatia nel team aumenta di 3,7 volte il rischio di fallimento dei manager. Se analizziamo i fattori che contribuiscono alla mancanza di empatia nel team, scopriamo che il 35% è causato dalla mancanza di empatia verso l’alto mostrata dai dipendenti nei confronti del proprio manager. I segnali che indicano una mancanza di empatia da parte dei dipendenti sono i seguenti:

- credere di possedere le competenze necessarie per svolgere il lavoro del proprio manager;
- non essere disponibili o essere incapaci di adattarsi allo stile di lavoro del proprio manager;
- credere che il proprio manager sia l’unico responsabile del raggiungimento degli obiettivi del team.

Molte organizzazioni hanno programmi di sviluppo per aiutare i manager a imparare l’empatia verso il basso, ma solo il 9% delle organizzazioni ha programmi per insegnare l’empatia verso l’alto ai dipendenti. Un modo in cui le organizzazioni d’avanguardia stanno costruendo l’empatia verso l’alto consiste nel coinvolgere i team in esercizi in cui i dipendenti scoprono il proprio stile di comunicazione e quello del proprio manager. Queste sessioni consentono inoltre ai dipendenti di conoscere gli approcci che possono adottare quando interagiscono con manager che hanno uno stile di comunicazione diverso.

3. Quando i rapporti tra manager e dipendenti sono improduttivi

La rapida crescita del lavoro ibrido ha imposto ai manager di cambiare il modo in cui interagiscono con i dipendenti, e i manager sono in gran parte riusciti nell’intento: il 71% dei dipendenti ha dichiarato ai ricercatori di Gartner che il proprio manager ha cambiato il proprio stile di interazione nell’ambiente di lavoro post-pandemia.

Tuttavia, c’è uno scollamento tra il lavoro che i manager stanno facendo per modificare i loro stili di interazione e il successo di questi cambiamenti. Solo il 47% dei dipendenti dichiara di trarre risultati rilevanti dalle interazioni con i propri manager; quelli i cui riporti diretti non riescono a trarre valore dalle loro interazioni hanno 2,7 volte più probabilità di fallire.

La nostra ricerca ha rilevato che le interazioni più preziose tra dipendenti e manager si verificano quando i manager effettuano alcuni cambiamenti chiave in queste quattro dimensioni:

- Cadenza: passare da interazioni ad hoc o non pianificate a riunioni regolarmente programmate.
- Iniziativa: da manager che stabiliscono l’agenda o guidano la conversazione a dipendenti che guidano le interazioni.
- Obiettivo: da conversazioni incentrate sui risultati (il lavoro che i dipendenti portano a termine) a conversazioni incentrate sul comportamento (come portano a termine il lavoro).
- Orientamento: da conversazioni individuali regolari tra manager e dipendenti a interazioni più regolari tra team. Non si tratta di aumentare il livello di impegno sociale, ma di creare opportunità per i team di discutere iniziative strategiche o fare brainstorming insieme.
 

4. Quando il lavoro dei dipendenti non è allineato con gli obiettivi

Oggi i dipendenti sono sommersi dai cambiamenti; una ricerca di Gartner ha rivelato che nel 2022 i dipendenti hanno sperimentato un numero di cambiamenti cinque volte superiore a quello registrato nel 2016.

Quando sono colpiti da cambiamenti, i manager hanno il 42% di probabilità in più di dare la priorità a fornire un supporto immediato al lavoro, piuttosto che allinearlo a obiettivi organizzativi o di carriera individuali più ampi. Tuttavia, quando i manager non allineano il lavoro dei loro dipendenti agli obiettivi organizzativi e di carriera, hanno una probabilità 2,4 volte maggiore di fallire.

Questo disallineamento può assumere le seguenti caratteristiche:

- Obiettivi dei dipendenti non ambiziosi o inadeguati al loro livello.
- Dipendenti che devono dedicare molto tempo a obiettivi non documentati.
- Obiettivi aggiornati frequentemente, senza un’adeguata comunicazione o spiegazione.
Un’azienda farmaceutica globale ha adottato un approccio interessante per aiutare ad allineare il lavoro con gli obiettivi dell’organizzazione e dei dipendenti: ha progettato una serie di cerimonie per la definizione degli obiettivi avviate dal team, che conferiscono ai dipendenti un ruolo più attivo nel processo di creazione degli obiettivi. Queste tappe comprendono cerimonie di creazione degli obiettivi, momenti di riflessione individuale e cerimonie di collaborazione/allineamento. Questo processo conferisce ai team la titolarità degli obiettivi comuni e di quelli dei singoli membri, e aiuta i dipendenti a vedere il collegamento tra questi obiettivi e la strategia generale dell’organizzazione.

Affrontare i principali fattori di rischio di fallimento

Con implicazioni di così ampia portata per i talenti e per il business, le organizzazioni non possono permettersi di lasciare che i loro manager falliscano e intraprendano azioni correttive in un secondo momento. Infatti, quando le organizzazioni sono in grado di affrontare efficacemente i quattro principali fattori predittivi, la ricerca di Gartner mostra che il rischio di fallimento dei manager scende dal 48% ad appena il 5%. Per ottenere questo risultato, le organizzazioni devono dare priorità a diverse azioni:

- Introdurre il rischio di fallimento dei manager nel portafoglio di gestione dei rischi dell’organizzazione. Misurare, monitorare e minimizzare il rischio di fallimento dei manager nello stesso modo in cui le organizzazioni affronterebbero altri rischi di continuità aziendale, come il rischio operativo, il rischio finanziario, il rischio di reputazione, il rischio di conformità e il rischio di cybersecurity.
- Quando si affronta il rischio di fallimento dei manager, bisogna guardare oltre il singolo. Gran parte del rischio di fallimento è causato dal team del manager o dai processi organizzativi all’interno dei quali i manager devono operare.
- Sfruttare le indagini sull’engagement o le discussioni dei focus group per chiedere ai dipendenti se i loro manager mostrano uno dei primi segnali di allarme del fallimento dei manager. Identificare i manager a rischio e adottare misure proattive per evitare che falliscano.
- Implementare strategie di mitigazione del rischio, come investire in programmi che creino autoconsapevolezza nei futuri manager, insegnare ai dipendenti a diventare più empatici nei confronti dei loro stessi manager, guidare i manager a interagire con i loro diretti collaboratori in modo da ottenere il massimo valore e aggiornare il processo di definizione degli obiettivi dei dipendenti per garantire che il lavoro si allinei con gli obiettivi di carriera sia dell’organizzazione che dei dipendenti.
Con le organizzazioni e il lavoro sempre più complessi e le esigenze dei dipendenti sempre più diversificate, il lavoro del manager è destinato a diventare sempre più ingestibile. Le giuste strategie proattive possono mitigare il rischio di fallimento dei manager e aumentare la probabilità di risultati positivi per il business e per i talenti.

Swagatam Basu, senior director of research nella practice HR di Gartner, ha trascorso quasi un decennio a studiare l’efficacia dei leader e dei manager. Il suo lavoro spazia su altri temi HR, tra cui l’apprendimento e lo sviluppo, l’esperienza dei dipendenti e il reclutamento. Swagatam è specializzato in ricerche che utilizzano analisi quantitative approfondite, data mining strutturato e non strutturato e modellazione predittiva.