Sei un nuovo manager? Impara a delegare

TOM, UN MIO CLIENTE, ha iniziato la nostra sessione di coaching mettendo sul tavolo tra noi la sua lista di tre pagine di cose da fare. Come nuovo leader dell’organizzazione, si sentiva allo stesso tempo entusiasta del suo ruolo e sopraffatto dalle responsabilità che si aspettava di assumere. Mentre iniziavamo a esaminare il suo lungo elenco di compiti, ho chiesto: “C’è qualcuno a cui puoi affidare alcune di queste responsabilità?”. Tom ha risposto. “Sono tutti compiti che posso svolgere solo io”, ha detto. “Sono molto bravo a farli”.

Continuando la conversazione, però, è venuto fuori che questo non era necessariamente vero. In realtà, Tom esitava a delegare perché voleva che il suo capo si sentisse sicuro di aver scelto il leader giusto. Credeva che assumersi da solo ogni compito fosse il modo migliore per dimostrarlo.

Mi capita spesso di trovarmi di fronte a questa situazione quando faccio da coach ai nuovi leader, in particolare a quelli che si trovano nei primi mesi di lavoro. Mentre alcune delle pressioni che si impongono sono radicate in aspettative reali, altre sono guidate dalla loro percezione di ciò che i leader “dovrebbero fare”. Il mio lavoro consiste nell’abbattere queste false percezioni e aiutarli a vedere i vantaggi della delega.

Se siete un nuovo manager che sta lottando con questo problema, ecco come risolverlo.

1) Cambiate mentalità

Molte persone vengono promosse alla dirigenza per aver svolto bene il loro precedente lavoro. Ciò significa che, come collaboratore individuale, potreste essere stati particolarmente bravi a ottenere risultati e a completare i compiti della vostra lista di cose da fare. Ma una volta promossi a un ruolo di leadership, dovete accettare che non potete fare tutto da soli, né dovreste farlo. Anche se può sembrare controintuitivo, più si diventa senior in un’organizzazione, meno si è coinvolti nel lavoro quotidiano. Dovrete avere la percezione di ciò che accade senza contribuire direttamente a ogni progetto.

Questo passaggio dal “fare” al “gestire” può risultare scomodo, soprattutto se si è abituati a ricevere riconoscimenti per aver svolto i compiti in modo rapido e corretto. La realtà è che il vostro lavoro è cambiato, e con esso cambierà anche il modo di misurare le vostre prestazioni.

In qualità di manager, il vostro successo non è legato al fatto di essere il migliore del vostro team. È determinato dalla vostra capacità di aiutare il vostro team a crescere, a raggiungere i propri obiettivi e a contribuire a una visione aziendale più ampia. Ciò significa aiutarli ad apprendere le mansioni che svolgono e, quando è il caso, creare opportunità per far loro assumere un lavoro più impegnativo. Se resistete a questo cambiamento, probabilmente finirete come Tom: sopraffatti e (involontariamente) tenuti lontano da opportunità che potrebbero essere offerte al vostro team.

Ecco perché imparare a delegare è così importante. Può aiutarvi a recuperare tempo prezioso e a dare ai vostri collaboratori più possibilità di sviluppare le loro capacità. Delegare significa allentare il controllo e aumentare la responsabilità. Una volta accettato questo aspetto, vi sentirete più a vostro agio nel farlo.

2) Stabilite cosa e a chi delegare

Una volta accettato che la delega fa parte del vostro lavoro, potete pensare realisticamente a quale lavoro assumere, a quale lavoro cedere e a chi cederlo. Scrivete un elenco completo di tutti i compiti o progetti che avete in programma questo mese. Poi, ponetevi le seguenti domande per individuare quali sono gli elementi che sarebbe meglio delegare:

Quali compiti o progetti ostacolano la mia capacità di lavorare sui progetti di “alto livello” che solo io posso realizzare?

Siate realistici con voi stessi su ciò che significa “alto livello”. Come Tom, inizialmente potreste essere prevenuti, ritenendo che la maggior parte dei compiti possa essere svolta solo da voi. Per tenere sotto controllo i vostri pregiudizi, riflettete sulle responsabilità del vostro ruolo. I progetti “di alto livello” sono spesso quelli che contribuiscono alle priorità strategiche a lungo termine dell’azienda e sono meno urgenti di un compito quotidiano. Alcuni esempi possono essere: la creazione di obiettivi di sviluppo per i membri del vostro team, la definizione di benchmark trimestrali o il contributo a un’iniziativa interfunzionale come rappresentante del vostro dipartimento. Questo lavoro richiede la vostra esperienza, il vostro contributo e la vostra competenza di leader e di solito non è appropriato affidarlo a un dipendente più giovane.

Una volta individuato il lavoro di “alto livello”, cancellatelo e date un’occhiata al resto dell’elenco. I compiti o i progetti rimasti sono buoni candidati a essere delegati.

Quali compiti o progetti possono essere opportunità di apprendimento che possono aiutare il mio team a crescere?

Sia che si tratti di una richiesta una tantum o di un progetto più elaborato, ogni compito da delegare dovrebbe avere una delle seguenti funzioni: contribuire in qualche modo al lavoro di “alto livello” di cui siete responsabili, aiutare i vostri diretti collaboratori a ottenere visibilità (internamente o esternamente) o sfidare i vostri diretti collaboratori a imparare e crescere.

L’ideale è allineare un compito o un progetto con i punti di forza, gli obiettivi o il piano di sviluppo della carriera di un membro del team, in modo da far progredire sia l’organizzazione che l’individuo. Ad esempio, potete invitare un membro del team che considerate un futuro leader del personale a dirigere una riunione di brainstorming per vostro conto o a presentare un progetto al vostro capo. Offrendo un’opportunità del genere, gli date la possibilità di acquisire influenza, costruire relazioni e contribuire a un’iniziativa organizzativa. A loro volta, questi progetti contribuiscono al coinvolgimento e alla fidelizzazione dei membri del team.

Quali parti di un progetto potrebbero sfruttare i punti di forza di qualcun altro?

Se non vi sentite a vostro agio nell’affidare un intero progetto a qualcun altro, considerate quali parti di un progetto potrebbero richiedere competenze in cui i membri del vostro team sono già esperti. Potete identificare queste competenze osservando le persone in azione o ponendo domande durante le conversazioni individuali, come ad esempio: “Che tipo di lavoro ti fa sentire carico di energia?”; “Quali sono i tuoi maggiori punti di forza?”; “Cosa ti fa sentire più realizzato?”.

Ad esempio, uno dei progetti di Tom prevedeva il coinvolgimento dei clienti e il monitoraggio delle loro conversazioni in un database. Questo lavoro forniva all’organizzazione un’importante conoscenza istituzionale. Coinvolgendo un membro del team per aiutarlo a inserire le informazioni nel database, Tom ha potuto spostare la sua attenzione sulla preparazione e sul follow-up dei clienti, e il suo membro del team ha avuto un’opportunità di apprendimento. È stata esposta a informazioni sulle relazioni con i clienti che le hanno permesso di lavorare su questo progetto e su quelli futuri.

Nella vostra situazione, ricordate che delegare parti di un progetto può aiutarvi non solo a capire dove le persone brillano, ma anche dove hanno bisogno di svilupparsi. Per esempio, potete tastare il terreno assegnando a qualcuno un progetto di ampio respiro che sia in linea con le sue responsabilità lavorative principali. Da lì si possono valutare i punti di forza e le aree di crescita.

3) Comunicate chiaramente il compito o il progetto al membro del team e chiarite i ruoli e le fasi successive

Ora che avete qualche idea su quale lavoro volete delegare e a chi, rivolgetevi al membro del team per condividere il vostro pensiero. Il collaboratore deve sapere cosa si sta delegando, perché gli viene chiesto di farlo e cosa si aspetta da lui. Ecco come procedere.

Programmate un incontro individuale con il membro del team

In genere, è meglio programmare una riunione specificamente dedicata a questo argomento, per assicurarsi di avere abbastanza tempo per discutere le proprie aspettative e rispondere a tutte le domande che emergono. Durante l’incontro, spiegate chiaramente in cosa consiste il progetto, come contribuisce agli obiettivi del team o dell’organizzazione e perché chiedete a questa persona di lavorarci. Considerate la conversazione come un’occasione per riconoscere i punti di forza e il potenziale del vostro collaboratore.

Potreste dire qualcosa del tipo: “Sono entusiasta di chiederti di guidare questa nuova iniziativa. È stata una priorità per l’azienda in questo trimestre, perché contribuisce al nostro obiettivo di rendere il nostro prodotto visibile a un pubblico più ampio. Uno dei tuoi punti di forza è quello di unire le persone per creare una visione condivisa, quindi non vedo l’ora di vedere cosa sarai in grado di fare come responsabile del progetto”.

Lasciate al vostro collaboratore il tempo di elaborare le informazioni

Poi, fate una domanda del tipo: “Cosa ne pensi di questo progetto? Cos’altro sarebbe utile che condividessi con te?”. Quindi, fate una pausa e lasciate la parola al vostro collaboratore. Forse ha qualche domanda iniziale sulla portata del progetto o del compito, o si chiede come si inserirà nel suo attuale carico di lavoro. In qualità di manager, è vostro compito aiutarlo a ridefinire le priorità della sua lista di cose da fare e assicurarvi che abbia abbastanza tempo a disposizione per svolgere con successo questo lavoro.

Fate attenzione a non definire il lavoro che state delegando come “facile” o a dire: “Ci vorranno solo poche ore”. Sebbene possiate sentirvi tentati di minimizzare l’impegno richiesto, in questo modo potreste involontariamente minimizzare le vostre aspettative.

Stabilite i ruoli e la tempistica

La definizione chiara dei ruoli è spesso il punto in cui molti si bloccano. Se state delegando un progetto, ad esempio, è probabile che vogliate dare al team una tabella di marcia con gli obiettivi da raggiungere e che vogliate controllarli regolarmente per monitorarne i progressi. Allo stesso tempo, non volete che il vostro diretto collaboratore si senta controllato. Ecco perché è utile definire alcune linee guida in anticipo.

Durante l’incontro iniziale, discutete una cadenza per i controlli che vada bene a entrambi. Spiegate che utilizzerete questo tempo per discutere gli aggiornamenti del progetto e per aiutarlo a risolvere i problemi. Cercate di allineare gli stili di comunicazione. Per esempio, potreste desiderare aggiornamenti brevi e settimanali via e-mail e aggiornamenti più lunghi una volta al mese. Dovreste anche discutere gli ambiti decisionali, ossia le scelte che richiedono la vostra consulenza e quelle che può sentirsi autorizzato a fare da solo. Ricordate: il vostro compito è quello di fissare gli obiettivi e le aspettative. Il compito dei membri del team è quello di determinare il processo per raggiungerli.

4) Festeggiare i progressi e fornire feedback

Durante i controlli, date ai membri del team un feedback sul progetto o sul compito che avete delegato, allenateli e fornite loro tutte le risorse di cui potrebbero aver bisogno per andare avanti (se possibile). Detto questo, se avete un feedback critico, non datelo immediatamente. È più utile porre domande che aiutino il vostro diretto collaboratore a capire cosa potrebbe essere necessario fare in modo diverso. Potete dire: “Cosa è andato bene dal tuo punto di vista? Cosa non è andato bene come si sperava? Cosa vogliamo replicare (o meno) la prossima volta?”. Dopo aver ascoltato, proseguite con: “È utile ascoltare il tuo punto di vista. Permettimi di condividere con te quello che vedo dal mio”.

Utilizzate questo momento anche per riconoscere gli sforzi del vostro collaboratore, perché il vostro incoraggiamento potrebbe essere proprio quello di cui ha bisogno per rimanere motivato. Nei progetti più lunghi, se viene raggiunta una pietra miliare, festeggiate i risultati ottenuti facendo capire loro che apprezzate il lavoro svolto. Ribadite come i suoi sforzi contribuiscano al vostro team o all’organizzazione più ampia. Se il membro del team ama essere lodato in pubblico, potete anche scrivere un breve messaggio per il team o per l’intera azienda che evidenzi il suo lavoro.

5) Rivedere e riflettere

Una volta completato il progetto o il compito, collaborate con tutti i membri del team a un’analisi retrospettiva per riflettere su come è andato il processo dal loro punto di vista. Si possono porre domande del tipo: “Com’è stata questa esperienza per voi?”. “Cosa avete imparato da questa esperienza?” e “Dove le cose si sono bloccate?”. Attraverso queste conversazioni, si possono identificare le cose da fare per supportare meglio i membri del team in futuro e scoprire nuove informazioni su come migliorare le proprie capacità di delega.

QUANDO TOM ha attuato queste strategie con il suo team, ha iniziato a capire meglio su cosa dovesse concentrarsi e come il suo team poteva contribuire a sostenere il suo lavoro e quello della sua azienda.

Nella vostra situazione, siate pazienti nel gestire il processo. Imparare a delegare bene richiede tempo, ma ne vale la pena, perché se non riuscite a farvi sostituire, non potete fare carriera come leader. Quindi, considerate questo un investimento nel vostro team e in voi stessi. Continuate a farlo e presto delegare diventerà una seconda natura.

Shanna Hocking è fondatrice e CEO di Hocking Leadership. È autrice di One Bold Move a Day: Meaningful Actions to Help Women Fulfill Their Leadership and Career Potential (McGraw Hill, 2022).