Una strategia per affrontare le guerre commerciali di Trump

MENTRE L’AMMINISTRAZIONE TRUMP si accinge a prendere il potere a Washington, le imprese di tutto il mondo devono prepararsi ad affrontare le azioni degli Stati Uniti mirate a imporre tariffe o altre restrizioni commerciali – e quelle che altri Paesi potrebbero intraprendere in risposta. Trump ha fatto una campagna elettorale che prevede l’applicazione di una tariffa generale dal 10% al 20% su tutte le importazioni e del 60% o più sui beni importati dalla Cina. Ha annunciato l’intenzione di imporre immediatamente dazi del 25% sulle merci messicane e canadesi, a meno che questi Paesi non prendano provvedimenti sull’immigrazione, e di aggiungere un ulteriore 10% alle tariffe già in vigore con la Cina.

Non c’è nulla di certo, ma è lecito aspettarsi tariffe significativamente più alte o altri tipi di dazi sulle importazioni, che probabilmente si estenderanno anche alle merci europee, giapponesi e di altri Paesi, oltre a quelle provenienti dalla Cina e dalle Americhe. E il rischio di contromisure è reale. A dicembre la Cina si è vendicata delle limitazioni all’accesso relative ai semiconduttori avanzati bloccando le vendite dei metalli di terre rare necessari alla loro produzione e minacciando il produttore di chip Nvidia di avviare azioni antitrust.

Qualunque sia la portata e la forma finale, è chiaro che le tariffe e le restrizioni commerciali causeranno problemi immediati e serie sfide strutturali. In prospettiva, l’USMCA (il successore del NAFTA) dovrà essere rivisto nel luglio 2026 e potrebbe essere modificato in modi che avrebbero un impatto significativo sulle catene di approvvigionamento delle aziende statunitensi. C’è, dunque, il rischio di una guerra commerciale totale.

Le aziende devono reagire rapidamente, ma senza esagerare: devono infatti gestire contemporaneamente due orizzonti temporali, reagendo a breve termine in modo da creare opzioni a lungo termine. E devono gestire contemporaneamente quattro interdipendenze: la continuità delle forniture, le operazioni, la liquidità e i clienti. Come abbiamo visto con lo shock del Covid, quando una di queste interdipendenze ha dei problemi, può destabilizzare anche le altre.

Poche aziende saranno esenti. In un sondaggio post-elettorale globale condotto per AlixPartners, l’82% dei dirigenti ha dichiarato che le nuove tariffe doganali li stanno inducendo ad adeguare la loro strategia e il 72% dei dirigenti (e l’80% di quelli americani) ha affermato di stare pensando di spostare la produzione e i fornitori in risposta alle tensioni tra Stati Uniti e Cina.

Si tratta ovviamente di un problema che riguarda i responsabili degli acquisti, i COO e i CFO (e anche i CIO, data l’importanza del ruolo svolto dalla tecnologia). Ma lo sconvolgimento delle supply chain e la destabilizzazione di convenzioni commerciali in vigore da decenni sono questioni altrettanto – e più importanti – per i CEO e i board.

L’impatto a breve termine – shock dei prezzi, interruzioni nella disponibilità delle forniture e così via – potrebbe produrre forti oscillazioni nei costi e nei ricavi, rendere insignificanti i bilanci e le previsioni, danneggiare i corsi azionari e persino riaccendere l’inflazione o causare una recessione. Occorre agire subito per ridurre al minimo i danni a breve termine.

Allo stesso tempo (secondo il principio che non bisogna mai sprecare una buona crisi), sarebbe un errore affrontare solo i problemi immediati. L’impatto a lungo termine è proprio questo: di grande intensità e duraturo. Non si tratta di un problema passeggero. Poiché la vulnerabilità delle catene di fornitura – continue schermaglie tariffarie, se non addirittura guerre commerciali – ci accompagnerà per il prossimo futuro, è necessario sviluppare o accelerare i piani di riprogettazione delle reti di approvvigionamento. È uno sforzo pluriennale e importante che richiede la partecipazione del team di vertice e la guida del board. Per i CEO, infatti, le catene di fornitura sono una priorità e i gruppi dirigenti devono elaborare una risposta strategica che qui proponiamo e che comprende cinque parti, composte da tre azioni immediate e due iniziative a più lungo termine.

Strategie a breve termine per gestire le battaglie commerciali

Le aziende dovrebbero intraprendere subito le tre azioni che seguono. Poiché non è possibile conoscere con esattezza i tempi e le specifiche dell’introduzione delle tariffe e delle ritorsioni, è necessario sviluppare ipotesi, scenari e piani “what-if” per poter reagire rapidamente. Allo stesso tempo, vanno adottate misure decise per migliorare l’efficienza operativa e commerciale, esaminare i contratti per vedere quali possono essere rinegoziati in modo da aumentare la flessibilità e creare un “team di guerra” con una chiara autorità dall’alto. Ecco come fare:

Ingegneria tariffaria

A breve termine, si può fare molto per ridurre al minimo l’impatto delle tariffe identificando – articolo per articolo, compresi i componenti e i prodotti finiti – i modi per approvvigionarsi da aree a basso costo. Questo processo si chiama “ingegneria tariffaria”. Per quasi un decennio, le aziende hanno spostato degli acquisti dalla Cina a Paesi come la Thailandia, l’India e il Messico. L’ingegneria tariffaria è simile, ma più veloce.

L’ingegneria tariffaria richiede una “war room”, uno spazio fisico o virtuale in cui i responsabili degli approvvigionamenti, della logistica, delle operazioni, della finanza, del settore legale, del commercio e persino della progettazione dei prodotti lavorano insieme e hanno la possibilità di prendere al volo decisioni di acquisto e di produzione. Queste strategie richiedono una solida comprensione dei possibili cambiamenti operativi e di prodotto, nonché delle norme tariffarie e della giurisprudenza, che sono influenzate da fattori come i servizi a valore aggiunto, il contenuto locale e le considerazioni specifiche su ogni prodotto. Si tratta di un lavoro minuzioso e dettagliato; nel lungo periodo (di cui si dirà più avanti), occorre costruire una capacità permanente, in tempo reale e continuativa, di gestire e negoziare il prezzo, la qualità, la disponibilità e la sensibilità tariffaria di ciò che si acquista. I vantaggi dell’ingegneria tariffaria variano notevolmente a seconda dell’azienda e del settore, ma secondo la nostra esperienza le aziende che la utilizzano correttamente possono ottenere in pochi mesi risparmi dal 5% al 10% sui costi tariffari.

Ma alcune forniture possono essere riorganizzate più velocemente. Gestendo strategicamente le tariffe attraverso acquisti spot mirati, modificando le fasi della catena di fornitura (ad esempio, importando semilavorati o creando strutture per il collaudo, l’imballaggio e la distribuzione) o separando i costi indiretti per evitare tariffe parziali, le aziende possono arrivare a ridurre l’impatto tariffario fino al 25% entro tre-sei mesi. Alcuni nuovi contratti potrebbero essere non ottimali – ad esempio, un fornitore sostitutivo potrebbe non avere una capacità sufficiente a soddisfare tutte le vostre esigenze – ma possono farvi guadagnare tempo.

Analisi della sensibilità dei prezzi

Le tariffe determinano un aumento dei costi. Quanta parte dell’aumento occorre assorbire? All’imposizione delle tariffe dovrebbe seguire un’analisi immediata e dettagliata della sensibilità ai prezzi, che varia notevolmente a seconda del settore, del segmento di mercato e del prodotto.

In generale, i settori consumer sono più sensibili ai prezzi rispetto ai settori B2B, dove nel calcolo del costo totale di proprietà dei clienti entrano costi di cambio di fornitore più elevati, prezzi che dipendono da contratti e lunghe negoziazioni ed elementi intangibili come le vendite e l’assistenza ai prodotti. Ma all’interno dei mercati di consumo, la sensibilità è diversa per i beni di lusso, i prodotti con marchi forti o per i quali un’azienda detiene una quota di mercato dominante. Quando l’amministrazione Trump ha applicato per la prima volta le tariffe nel 2018 e nel 2019, abbiamo riscontrato che molte aziende del settore dei beni di consumo e delle vendite al dettaglio sono state in grado di trasferire il 30% o addirittura il 50% dell’impatto delle tariffe attraverso un aumento dei prezzi. Oggi, tuttavia, i clienti tendono a opporsi agli aumenti di prezzo e potrebbero essere meno tolleranti di allora.

È inoltre necessario stimare e modellare le risposte dei concorrenti alle tariffe attraverso “round di gioco” successivi. Poiché le loro fonti di approvvigionamento, le loro specifiche, la loro distribuzione, i loro marchi e i loro risultati finanziari saranno diversi, la loro esposizione potrebbe essere maggiore o minore della vostra. Lo stesso vale per il loro potere di determinazione dei prezzi. Se i loro margini sono più elevati, potrebbero essere meglio posizionati per assorbire i costi tariffari, nel qual caso la vostra capacità di recuperare le perdite di margine sarà limitata. Se, invece, sono più vulnerabili potreste essere in grado di guadagnare quote di mercato a loro spese o avere una copertura per adeguare i vostri prezzi.

Efficienza operativa

L’ingegneria tariffaria e la determinazione dei prezzi possono mitigare molti dei costi di una guerra commerciale, ma probabilmente non tutti. Per questo motivo, dovrete elaborare azioni rapide e specifiche per migliorare altri costi – operazioni, attività commerciali e così via – per ridurre al minimo le conseguenze sui vostri profitti. I prodotti possono essere riprogettati e le operazioni semplificate per aumentare l’efficienza. L’ottimizzazione dei processi produttivi, insieme a una migliore pianificazione, programmazione e gestione dei materiali, può rafforzare l’efficacia e far risparmiare sui costi dell’intera catena di fornitura.

Strategie a lungo termine per gestire le battaglie commerciali

Queste soluzioni rapide sono fondamentali, ma da sole non saranno sufficienti. Il commercio internazionale è entrato in un’era nuova e instabile, in cui i vecchi presupposti di relazioni durature e regimi commerciali coerenti non reggono più. È quindi necessario abbinare a una risposta immediata anche due azioni a lungo termine:

Creazione di capacità

I dazi e le tariffe sono stati in gran parte gestiti in silos, in genere dai team che si occupano di tasse o di conformità. Oggi è necessario riconoscere l’importanza strategica della gestione di dazi e tariffe, integrando queste funzioni con i team operativi, di sourcing e di approvvigionamento. E bisogna farlo in modo continuativo.

Per questo motivo avrete bisogno di strumenti, talenti e processi che vi consentano di abbinare le esigenze di acquisto con dati aggiornati sulle restrizioni commerciali, sui fornitori e sulle potenziali alternative. È necessaria un’analoga conoscenza in tempo reale dei prezzi e della sensibilità ai prezzi stessi, che a loro volta devono essere collegati alla pianificazione delle vendite e delle operazioni. Alcune grandi aziende hanno sviluppato autonomamente queste capacità; altre, tra cui molte piccole imprese, si affidano a piattaforme di big data e analisi sviluppate e gestite da terzi. (Global Trade Optimizer di AlixPartners è una di queste piattaforme sul lato dell’offerta). Le più sofisticate consentono alle aziende di abbinare le loro esigenze di acquisto a database che mostrano prezzi e disponibilità per decine di migliaia di materiali e parti e di esaminare in profondità la loro rete di fornitura (fino ai fornitori di secondo e terzo livello) per trovare modi per evitare gli incrementi di tariffe e gestire i costi.

Queste informazioni sono tanto valide quanto la capacità di agire su di esse, ed è per questo che devono essere abbinate alla pianificazione delle vendite e delle operazioni, e quindi alla flessibilità della produzione, della distribuzione e di altre capacità. Ci sono molti modi per aumentare la flessibilità organizzativa: investire in linee di produzione che possono facilmente passare da un prodotto all’altro; trovare accordi di dual-sourcing prima che ne sorga il bisogno; assicurarsi che i contratti non vincolino a rigidi accordi di acquisto; lavorare con fornitori terzi di logistica altamente flessibili; cambiare gli accordi di stoccaggio e distribuzione per trasformare i costi fissi in variabili, ecc. Queste strutture sono utili solo se i processi decisionali consentono di vedere e agire sulla base informativa in tempo reale.

Riconfigurazione a lungo termine

Ma le aziende devono anche iniziare o accelerare la riconfigurazione a lungo termine. Si tratta di riallineare strategicamente le catene di fornitura utilizzando un approccio basato sul costo totale della proprietà. Le leve includono il trasferimento delle fonti di approvvigionamento e dei siti produttivi in base ai mercati serviti, alla struttura dei costi, all’impatto delle tariffe e alle considerazioni logistiche. La quasi delocalizzazione o lo spostamento delle catene di fornitura può richiedere tempo a seconda del settore, della maturità della base di approvvigionamento e della ricchezza dell’ecosistema della catena di fornitura, che influisce sul numero di fornitori alternativi esistenti. Ad esempio, per i prodotti ingegnerizzati complessi, come quelli dei settori industriale, automobilistico e hardware possono essere necessari più di 12 mesi. Ma anche queste industrie possono iniziare con parti meno complesse, come circuiti stampati e componenti in plastica e metallo. Inoltre, vi sono in molti Paesi politiche nazionali che forniscono incentivi finanziari significativi come crediti d’imposta, sovvenzioni e capitali per incoraggiare la produzione in sede in settori strategici.

La riconfigurazione richiede il coinvolgimento dell’intero management team. Abbiamo aiutato un importante produttore di elettrodomestici a mitigare i rischi tariffari e a ridurre i costi delocalizzando il 30% della produzione globale dalla Cina a Paesi come Vietnam, Singapore, India e Messico, generando 22 milioni di dollari (13%) di risparmi annuali. Il lavoro ha richiesto la valutazione di opzioni di fornitura globali, la creazione di nuove partnership, la gestione di regolamenti tariffari mutevoli, la costruzione di nuovi stabilimenti e la creazione di una solida catena di fornitura in nuove aree geografiche, il tutto continuando a produrre elettrodomestici per i propri clienti. Il 75% dei guadagni è stato ottenuto in un anno; per le nuove fabbriche c’è voluto più tempo.

NEL PREPARARSI ai prossimi anni, i leader delle aziende – in particolare i CEO e i board – devono comprendere bene che l’incertezza e la volatilità non saranno fenomeni di breve durata, ma diventeranno caratteristiche del sistema commerciale globale. Per prosperare in un ambiente di questo tipo, i leader devono essere opportunisti e strategici allo stesso tempo: rapidi nell’individuare una minaccia o nel cogliere un’opportunità, ma anche con una chiara consapevolezza di lungo termine sulle tendenze del loro settore e sulle dinamiche competitive. Non è facile, ma l’alternativa è rimanere un passo indietro.

David Garfield è Global Head of Industries e membro del CdA di AlixPartners. Sudeep Suman è partner e CEO di AlixPartners, esperto di commercio globale, tariffe e gestione della supply chain.