I Governi dovrebbero essere efficaci, non efficienti

Spesso sentiamo dire da leader di successo del settore privato che il Governo dovrebbe essere più simile alle imprese. In effetti, molti di questi leader intraprendono la carriera di funzionari pubblici e molti sono ottimi politici. Ma il trasferimento di competenze e strategie dalle imprese al Governo non è uno a uno. Infatti, i leader aziendali trasformati in politici possono fallire nel loro nuovo ruolo se non comprendono pienamente che ciò che costituisce un obiettivo appropriato e un buon giudizio nel primo ambito possono diventare una visione negativa nel secondo.

Prendiamo ad esempio il tema dell’efficienza. Il Dipartimento per l’efficienza del governo americano (DOGE), recentemente annunciato dal presidente eletto Donald Trump, sta creando scompiglio a Washington. L’idea che la tentacolare burocrazia del Governo federale abbia bisogno di una scossa è allettante per molti americani, compresi quelli che potrebbero aver votato per la vicepresidente Kamala Harris.

Ma vogliamo davvero che il Governo sia efficiente?

L’efficienza – l’idea di ottenere il massimo da un input scarso, sia esso lavoro o capitale – è preziosa negli affari. Anzi, è l’essenza del capitalismo. Le imprese che non si sforzano di raggiungere l’efficienza vengono surclassate dai loro pari in un mercato libero e dinamico.

Ma i Governi, che non sono soggetti a queste forze competitive tra pari, di solito non lavorano in modo così economico e veloce come potrebbero – e questo può essere un bene.

Per esempio, non vogliamo che le forze dell’ordine siano efficienti con le risorse di carburante durante un inseguimento di un sospetto criminale violento. Allo stesso modo, non vogliamo che i tribunali siano efficienti nell’amministrazione della giustizia nei confronti di quel sospetto criminale, se questo calpesta i suoi diritti fondamentali. Né vogliamo che i medici degli ospedali pubblici siano efficienti nell’operare al pronto soccorso una vittima di quel criminale violento se ciò significa danneggiare il paziente che altrimenti potrebbe essere salvato. E anche se è probabile che il Dipartimento della Difesa possa essere più efficiente con il suo budget di oltre 800 miliardi di dollari, non vogliamo che questo soffochi lo sviluppo di tecnologie di nuova generazione prima che lo facciano gli avversari.

Certamente, le prerogative politiche prevalenti del momento dovrebbero determinare il delicato equilibrio tra efficienza, sicurezza, libertà, correttezza, equità e altri obiettivi della pubblica amministrazione. Ma in un Governo il successo nel raggiungere questo equilibrio tra i diversi obiettivi è meglio definibile come “efficacia”. In questo senso, un eccessivo entusiasmo verso l’efficienza – perché è questo che domina nel mondo aziendale in cui operano Elon Musk e Vivek Ramaswamy, i nuovi co-direttori del DOGE – rischia di correggere in modo eccessivo il problema dell’ipertrofia nel Governo.

Uno dei miei ruoli di leadership accademica presso la Blavatnik School of Government di Oxford è stato quello di istituire e guidare un programma per alti dirigenti d’azienda che desiderano applicarsi per migliorare la pratica del Governo. In sette anni abbiamo ospitato dirigenti d’azienda di spicco provenienti da settori diversi come l’energia, la finanza e la tecnologia, da aree geografiche diverse come il Sud-Est asiatico, l’Africa meridionale e gli Stati Uniti, da chi ha fondato imprese multimiliardarie a chi ha gestito aziende consolidate con centinaia di miliardi di fatturato.

Tre cose mi hanno colpito dei dirigenti d’azienda che sono riusciti a passare con successo alla guida del settore pubblico.

La prima è che coltivano una pratica di impegno attivo che contempla la creazione di un ambiente aperto in cui le diverse opinioni politiche su un determinato argomento vengono fatte emergere e discusse, senza paura o favore. Anche se è chiaro ciò che il capo vuole in termini di politica, un leader che sostiene una cultura di impegno attivo incoraggia la presentazione di prospettive diverse. Ciò deriva da un senso di autoconsapevolezza da parte del leader dato che, a differenza di un’azienda, un Governo deve servire tutte le persone, anche chi si è pronunciato votando contro.

In secondo luogo, adottano una mentalità sperimentale, realizzando l’innovazione incrementale e l’apprendimento per far progredire le politiche. I leader d’azienda, in particolare quelli di successo, di solito hanno fatto grandi scommesse che hanno dato i loro frutti. Tuttavia, devono anche riconoscere che in un Governo non ci si può permettere di correre grandi rischi perché, a differenza di un’azienda, non si può fallire alla grande. Quando un’azienda fallisce, c’è sofferenza ovunque, ma è contenuta. Quando un Governo fallisce, la sofferenza è diffusa e le conseguenze possono sfociare in violenza o peggio. Un Governo deve ovviamente correre dei rischi – bisogna fallire per imparare – ma in dosi minori: da qui, la mentalità sperimentale per favorire l’avanzamento delle politiche.

La terza è forse la parte più difficile della trasformazione da leader aziendale a leader governativo. Per avere successo negli affari, si crea valore e se ne ricavano i guadagni; per avere successo nel Governo, si crea valore e si lasciano i guadagni agli altri.

In effetti, il tipo di valore che si crea negli affari dipende da ciò che si può catturare, e questa osservazione limita naturalmente i problemi che le imprese scelgono di risolvere. Per esempio, gli amministratori delegati delle aziende a scopo di lucro spesso si oppongono a finanziare la ricerca di base che non è brevettabile. Al contrario, nella pubblica amministrazione, la natura del valore che si crea è limitata solo da ciò che si può immaginare. La soluzione dei problemi di un Governo è molto meno vincolata e quindi può essere molto più soddisfacente, intellettualmente ed emotivamente. L’essenza del Governo è, dopotutto, servire gli altri.

In genere, i Governi operano laddove i mercati non possono o non devono farlo: ad esempio, nell’erogazione dell’istruzione di base, nella manutenzione delle autostrade o nella salvaguardia dei confini nazionali. Soprattutto in un Paese come gli Stati Uniti, che ha una predilezione culturale per una minore presenza del Governo (a differenza, ad esempio, della Francia), la presenza del Governo in un settore è di solito un indicatore del fatto che l’efficienza da sola non deve dominare nell’erogazione dei servizi pubblici.

I leader di aziende di successo portano l’abitudine all’eccellenza nel Governo. Ma per avere successo in un Governo, riconoscono che l’eccellenza significa cose diverse in ambiti diversi. È necessario migliorare le pratiche del Governo degli Stati Uniti e Musk e Ramaswamy potrebbero essere le persone giuste per questo compito. Ma dovremmo puntare a un Dipartimento per l’efficacia del Governo, piuttosto che a uno per l’efficienza.

Karthik Ramanna è professore di Economia e politica pubblica presso la Blavatnik School of Government dell’Università di Oxford e in precedenza è stato professore e Marvin Bower Fellow presso la Harvard Business School. È stato coautore dell’articolo “Contabilità per il cambiamento climatico” (novembre 2021), vincitore del premio McKinsey HBR, ed è autore di The Age of Outrage: How to Lead in a Polarized World. È cofondatore e ricercatore principale dell’E-liability Institute, un’organizzazione no-profit globale che promuove l’urgente aggiornamento della contabilità necessario per promuovere l’innovazione verde.