Le domande che dovete porvi sulla vostra strategia di globalizzazione

LE AZIENDE di tutto il mondo stanno affrontando una nuova era di globalizzazione. La combinazione di rivalità geopolitiche, le ampie vulnerabilità delle supply chain messe a nudo dalla pandemia di Covid-19 e l’ascesa di una diffusa politica nazionalista prefigurano un ambiente economico e di business globale molto più difficile. Inoltre, la recente elezione di Donald Trump a presidente degli Stati Uniti indica un approccio più transazionale alle relazioni estere e agli scambi internazionali.

Tutto ciò significa che leader e manager devono ripensare le loro strategie di globalizzazione, iniziando con una profonda comprensione delle loro vulnerabilità, seguita da un ripensamento di molte idee che sono state date per scontate per troppo tempo. Ecco otto domande a cui dovrebbero cercare di rispondere.

1. Quali sono le fonti dei nostri input - e non solo gli elementi più ovvi?

Sebbene molte vulnerabilità siano ovvie, sono le sorprese che tendono a essere le più difficili da affrontare con breve preavviso. Per molte aziende che si affidano a fornitori stranieri, queste saranno probabilmente nascoste in livelli più distanti delle catene di approvvigionamento di tali fornitori. Durante la pandemia, le carenze critiche di farmaci generici hanno messo in luce non solo la dipendenza di molti Paesi dai produttori di farmaci generici indiani, ma anche il fatto che molti di essi si affidavano a fornitori cinesi di ingredienti farmaceutici attivi, alcuni dei quali avevano sede a Wuhan, in Cina, l’epicentro dell’epidemia. Le case automobilistiche sono rimaste a corto di chip per semiconduttori quando non hanno capito che i loro lontani fornitori utilizzavano capacità produttive asiatiche che supportavano più settori. Di conseguenza, l’elevata domanda di elettronica di consumo e di computer da parte dei consumatori e l’esigenza di aumento della capacità produttiva di chip dedicati a questi settori hanno fatto sì che i tempi di consegna dei chip alle case automobilistiche salissero improvvisamente a un anno.

I numerosi livelli delle supply chain rendono molte vulnerabilità difficili da individuare. Se si considerano le centinaia di parti che possono complessivamente essere coinvolte, la mappatura di un’intera catena di fornitura per individuare tutte le possibili vulnerabilità può essere molto impegnativa e costosa, soprattutto perché la maggior parte dei fornitori preferirebbe che non si sapesse chi sono i loro fornitori.

Un recente progetto di ricerca che ho condotto ha evidenziato una di queste sorprese. Molti produttori nazionali statunitensi di cereali per la prima colazione - pane arricchito, farine, pasta, riso e altri prodotti a base di cereali - arricchiscono i loro prodotti con acido folico, una forma di folato nota anche come vitamina B9. Probabilmente acquistano l’acido folico dalle aziende produttrici di ingredienti alimentari, spesso in una formulazione che include altri ingredienti. Ma il nostro studio (non pubblicato) ha rilevato che il 58% di tutte le importazioni di acido folico (per numero di spedizioni) e il 78% delle importazioni complessive di vitamine negli Stati Uniti provengono dalla Cina. Questo probabilmente risulterà sorprendente per alcuni produttori e consumatori.

La chiave per comprendere le vulnerabilità è, dunque, farsi domande sulla fonte degli ingredienti principali. Ciò significa andare oltre gli ovvi elementi critici, come i chip dei semiconduttori e i minerali critici, e considerare anche elementi come i prodotti chimici organici e i materiali speciali, e tutto ciò la cui produzione è concentrata in uno o due Paesi. È un lavoro difficile, e non abbastanza aziende lo fanno.

2. Come possiamo regionalizzare la nostra strategia?

Significa produrre all’interno di un blocco commerciale per quegli specifici mercati, in Nord America per il Nord America, in Cina per la Cina, in Europa per l’Europa e così via. In caso di aumento delle barriere commerciali e dei dazi, questa si rivelerà una buona misura difensiva, oltre a fornire una certa protezione dalla volatilità delle valute.

Alcune imprese lo fanno già. Ad esempio, l’azienda di dispositivi medici BD produce negli Stati Uniti per il mercato americano e in Cina per il mercato cinese. Anche aziende come Danfoss e Grundfos, che provengono da Paesi piccoli come la Danimarca, lo fanno da tempo. Airbus ha regionalizzato l’assemblaggio dei jet di linea a fusoliera stretta e ha linee di assemblaggio finale non solo in Francia e Germania, ma anche in Cina e negli Stati Uniti. Questa strategia l’ha aiutata enormemente in entrambi i mercati.

Potrebbe essere ancora possibile rifornirsi di componenti chiave in una sola regione, a condizione che vi sia una certa diversità di fornitori o una strategia di stoccaggio. Novo Nordisk produce una percentuale significativa della fornitura mondiale di insulina a Kalundborg, in Danimarca, ma tiene a disposizione molti anni di scorte come cuscinetto di sicurezza. Ha regionalizzato la sua capacità di riempimento e finitura utilizzata per confezionare le dosi finali.

La parte imprevedibile è la definizione dei blocchi, che potrebbero diventare più volatili in futuro. Gli spostamenti delle aziende cinesi in Messico potrebbero avere un impatto negativo sulle relazioni commerciali di questo Paese con gli Stati Uniti. Questo fa presagire potenziali tensioni commerciali future. L’Ungheria e altri Paesi dell’Europa orientale che hanno attratto gli investimenti cinesi per il loro accesso ai mercati dell’Unione Europea potrebbero trovarsi ad affrontare problemi simili. Questo vale in particolare per i veicoli elettrici, ma potrebbe estendersi anche ai ricambi auto in senso più ampio.

3. Come possiamo ridurre la scala necessaria per una produzione efficiente?

Gli investimenti che riducono la quantità minima di capacità produttiva necessaria per servire in modo efficiente i singoli mercati o i mercati regionali avranno notevoli vantaggi. Ciò consentirebbe a un’azienda di decentrare la produzione, ossia di distribuirla in modo più ampio nelle regioni del mondo. Questo è un argomento a favore delle aziende che investono in innovazioni di processo, come la produzione chimica a flusso continuo, che consentono non solo di ridurre le dimensioni e i costi di avviamento dei siti produttivi, ma anche di sfruttare le nuove tecnologie di apprendimento automatico che possono migliorare i rendimenti e ridurre gli sprechi.

Questo sembra essere il tentativo di Rapidus, la startup giapponese di semiconduttori sostenuta da Toyota, NTT, SoftBank, Sony, NEC, Denso, Kioxia Holdings, MUFG Bank e dal governo giapponese, di passare ai chip di generazione avanzata. Si tratta di una strategia rischiosa, ma che, se funzionerà, potrà avere un enorme ritorno.

4. Dove possiamo spostare in modo sicuro la produzione di prodotti ad alta intensità di lavoro?

I prodotti la cui produzione richiede una grande quantità di manodopera che non può essere sostituita dall’automazione rappresentano probabilmente una sfida per la regionalizzazione. Spostare la produzione da un Paese ad alto costo come gli Stati Uniti a uno a basso costo come la Cina è stato facile. I costi per la creazione di una fabbrica in Cina, l’assunzione di manodopera e la creazione di una rete di fornitori sono stati ripagati dai risparmi immediatamente realizzati sotto forma di costi di produzione drasticamente più bassi; i periodi di ammortamento possono essere di un anno o meno.

Se in apparenza rivolgersi al Messico può sembrare il modo più logico per servire il mercato statunitense, i rischi sono in aumento. Nell’ultimo anno, i vettori cargo aerei e marittimi hanno aumentato in modo significativo i servizi diretti dalla Cina al Messico. Anche il deficit commerciale degli Stati Uniti con il Messico è in costante aumento. Se il Messico viene percepito come un semplice canale alternativo per l’ingresso delle merci cinesi negli Stati Uniti, le tensioni commerciali si inaspriranno e potrebbero portare a nuovi dazi o barriere.

La scelta di siti con costi di manodopera più bassi che potrebbero servire il mercato europeo è più differenziata. Tra questi vi sono l’Europa dell’Est, il Nord Africa e la Turchia. Anche l’Africa subsahariana e l’Asia meridionale potrebbero funzionare, anche se le aziende dovrebbero essere consapevoli dei rischi del trasporto attraverso il Mar Rosso e il Canale di Suez e dei possibili deterioramenti se la situazione attuale si aggravasse.

Sviluppare gli acquisti in altri Paesi, soprattutto nel Sud globale, può portare vantaggi geopolitici nel tempo. Oltre ai Paesi dell’America centrale e del Sud, si possono citare l’India, il Bangladesh e l’Indonesia, nonché i Paesi del Sud-Est asiatico e dell’Africa. Questi comportano diversi gradi di rischio politico, come abbiamo imparato negli ultimi tre decenni dalla Cina. Gli investimenti diretti esteri e il commercio sono modi in cui i Paesi del Sud globale possono aumentare il tenore di vita di milioni di persone, il che potrebbe ridurre l’emigrazione da questi Paesi e consentire a quelli sviluppati di consolidare i legami con loro. Ma perché tutto ciò avvenga, i Paesi del Sud globale dovrebbero avere Governi relativamente onesti con un ampio sostegno pubblico.

5. I dazi ci permetterebbero di riportare indietro la produzione dai Paesi a basso costo?

I proclami “riporteremo in casa la produzione” sono destinati a scontrarsi con la realtà di fatto che nessuna tariffa può proteggere nel tempo una posizione di costo fondamentalmente non competitiva. Il potere del libero mercato di Adam Smith e il modello del vantaggio comparato di David Ricardo non sono stati abrogati. A meno che i consumatori non siano disposti a pagare di più - e non ci sono indicazioni in tal senso - alla fine dovremo affrontare le contraddizioni di cui si parla attualmente in tanti dibattiti politici.

In definitiva, la produzione nelle regioni ad alto costo deve concentrarsi su prodotti per i quali il contenuto di manodopera è una percentuale abbastanza contenuta della distinta base complessiva. Ciò significa prodotti altamente differenziati in cui il design o l’ingegnerizzazione sono centrali, come i motori degli aerei o i processi avanzati di biomanifattura, in cui le conoscenze e le capacità sono fondamentali, o in processi che beneficiano di un’ampia automazione o di un’elevata produttività del lavoro.

6. Qual è la nostra strategia di differenziazione?

Di fronte alla frammentazione dei mercati globalizzati, sarà opportuno rivedere la vostra strategia di differenziazione di base e il modo in cui essa verrà applicata nelle diverse regioni. Esiste un componente o una tecnologia critica e, in caso affermativo, dove produrrete? Se si basa su chip o su una tecnologia critica, dovrete affrontare controlli sulle esportazioni per inviare componenti o sottosistemi oltre confine?

Una delle cose che molte aziende occidentali hanno imparato è che la collaborazione con aziende cinesi locali in joint venture, come richiesto dal governo cinese, ha gettato i semi di una futura concorrenza. Spesso si trattava di concorrenza in settori che non erano fondamentali per le aziende occidentali. Quando Motorola era uno dei maggiori venditori di telefoni cellulari in Cina, ha aiutato BYD a migliorare la produzione di batterie, in modo da avere una fonte locale che aumentasse il contenuto nazionale per ottenere vantaggi fiscali e d’importazione. L’ingresso di Volkswagen in Cina l’ha spinta a creare reti di fornitori, che alla fine sono state utili ai suoi concorrenti cinesi. E la contrattazione di Apple con aziende come Foxconn e Quanta Computer ha aiutato i fornitori a migliorare le loro capacità di produzione di hardware.

Questi esempi insegnano due cose. In primo luogo, questo tipo di diffusione della conoscenza è inevitabile perché si trasmette attraverso le mani e le menti dei lavoratori. Si può rallentare cercando di proteggere la proprietà intellettuale attraverso la brevettazione e l’applicazione della legge, ma alla fine gli investimenti continui nell’innovazione sono uno dei modi più importanti per rimanere all’avanguardia. I fornitori di componenti aerospaziali in Cina lo sanno bene. Sanno che saranno copiati, ma investono molto per essere all’avanguardia.

L’altra cosa che possiamo imparare (da Apple, in particolare) è il potere di differenziazione del software e di un forte ecosistema software. Anche se molti concorrenti cinesi sono in grado di produrre un eccellente hardware per smartphone, Apple è riuscita a resistere anche nel mercato interno cinese grazie a un software e a un ecosistema di applicazioni ben eseguiti. Si tratta di una forte barriera all’imitazione, anche se Apple ha dovuto adattare la propria offerta per soddisfare i requisiti del mercato cinese, ad esempio non offrendo alcune app e archiviando i dati dei consumatori nel Paese.

Vale anche la pena di ripensare alle implicazioni a lungo termine della delocalizzazione del lavoro tecnico e ingegneristico. Le aziende americane sono da tempo consapevoli dell’impatto dell’offshoring sulla produzione, ma non hanno ancora iniziato a pensare all’impatto dell’esternalizzazione della progettazione ingegneristica.

Un esempio è la delocalizzazione della progettazione di chip per semiconduttori in Asia e in India negli ultimi vent’anni da parte di aziende americane senza fabbrica (fabless) come Qualcomm e altre. Mentre l’India cerca di potenziare la propria capacità di produzione interna di semiconduttori, le aziende americane fabless dovrebbero valutare quali investimenti effettuare nelle proprie capacità interne per rimanere all’avanguardia. Le aziende indiane avranno sempre più capacità di progettare chip sofisticati utilizzando strumenti di progettazione americani e, poiché gli ingegneri indiani sono molto meno costosi da assumere, ci sarà la tentazione da parte di aziende come Qualcomm, Broadcom, AMD e Nvidia di esternalizzare sempre più lavoro di progettazione, il che potrebbe indebolire le capacità nazionali americane. Ciò potrebbe avere conseguenze molto gravi nel prossimo decennio; seguirebbe lo stesso percorso intrapreso negli anni ’90 e 2000 per l’esternalizzazione e l’offshore della produzione di chip, che gli Stati Uniti stanno cercando di correggere solo ora con gli investimenti del CHIPS Act.

7. Spedizioni e logistica vanno considerate nella progettazione delle supply chain?

Tutto ciò che ho discusso finora porta a ripensare la commerciabilità, ovvero la misura in cui un bene o un servizio può essere prodotto in un luogo distante da quello in cui viene consumato. Negli ultimi 30 anni il mondo ha vissuto un’espansione senza precedenti nel settore del commercio, ma ciò è avvenuto grazie a barriere tariffarie e non tariffarie sempre più basse e alla continua evoluzione delle navi portacontainer più grandi e dei trasporti transoceanici a basso costo. Probabilmente si è giunti a un punto di svolta e non solo in termini di aumento delle barriere commerciali; è probabile che i costi del trasporto marittimo rimangano elevati o aumentino man mano che le compagnie di trasporto affrontano il costo della conformità alle restrizioni sulle emissioni previste dalle normative ambientali dell’Organizzazione marittima internazionale o che l’industria del trasporto aereo affronta il costo dei suoi obiettivi di azzeramento del 2050. È tempo di rivedere le ipotesi che potevano essere fatte decenni fa, quando l’arbitraggio sui costi del lavoro era la forza trainante della globalizzazione.

Il trasporto e la logistica non possono più essere dati per scontati. I trasporti a basso costo e affidabili sono stati inseriti come ipotesi quando si sono progettate molte catene di approvvigionamento lontane, ma le ripetute crisi - l’ultima delle quali è la guerra di Gaza, che ha ridotto drasticamente il traffico attraverso il Canale di Suez - evidenziano che i collegamenti logistici sono parti essenziali di qualsiasi analisi della catena di approvvigionamento. Colli di bottiglia come questo, o lotte sindacali nei porti statunitensi, che si collocano costantemente ai livelli più bassi in termini di produttività, aggiungono costi, e tali fattori dovrebbero modificare alcune delle ipotesi statiche sulla commerciabilità dei beni fisici.

8. Dobbiamo rinunciare al mercato cinese?

Questo quadro, indubbiamente cupo, sul futuro del commercio e sulla frammentazione della globalizzazione, potrebbe suggerire ad alcuni dirigenti di aziende occidentali di ritirarsi dalla Cina - cosa che alcune case automobilistiche stanno valutando. Tuttavia, essendo la seconda economia mondiale, è importante mantenere una presenza in Cina, sia per la sua importanza come mercato sia come fonte di prodotti e idee innovative. Gli sforzi aggressivi delle aziende cinesi per spostarsi all’estero significano che parteciperanno ai mercati degli Stati Uniti, dell’Europa e del Sud globale indipendentemente dalle barriere che verranno erette, il che rende ancora più importante la raccolta di informazioni di mercato su di loro.

PER I DIRIGENTI delle aziende occidentali è giunto il momento di rivedere molte delle loro ipotesi di lunga data sul commercio e sulla globalizzazione e di preparare le loro aziende a essere più flessibili in base all’evolversi degli eventi. La volatilità dei modelli di business degli ultimi cinque anni - e le sorprese che l’hanno alimentata - hanno reso evidente questa necessità. I leader aziendali non devono considerarla un’aberrazione, ma come la nuova normalità.

Willy C. Shih è professore di Management Practice alla Harvard Business School.