Come coinvolgere una forza lavoro multigenerazionale

I datori di lavoro sono alle prese con una miriade di problemi legati alla forza lavoro, dalla produttività all’attrazione e al mantenimento dei talenti, ma molti potrebbero trascurare alcuni cambiamenti sismici che stanno ridisegnando il futuro del lavoro: la longevità, l’invecchiamento della popolazione e la forza lavoro multigenerazionale. Le persone hanno la possibilità di vivere più a lungo che mai, il che spinge i lavoratori a riconsiderare la loro permanenza nella forza lavoro rispetto alla pensione. Molti, per scelta o per necessità, cercano di prolungare la propria vita lavorativa oltre la tradizionale età pensionabile. Gli anni di lavoro di un individuo possono ora estendersi per sei o più decenni.

A causa dell’invecchiamento della popolazione statunitense e dell’aumento della longevità, i lavoratori anziani, storicamente trascurati dai datori di lavoro e dai selezionatori, stanno diventando una forza trainante per l’espansione della forza lavoro. L’Ufficio Statistico del Lavoro degli Stati Uniti stima che entro il 2031 quasi un lavoratore su quattro avrà 55 anni o più e che quelli con più di 65 anni rappresentano il segmento più in rapida crescita.

Questi cambiamenti sociali hanno dato origine a una forza lavoro multigenerazionale. Oggi e in futuro, questa sarà composta da quattro o cinque generazioni. Questa diversità senza precedenti porta con sé un’entusiasmante gamma di abilità e competenze, prospettive ed esperienze di vita che possono migliorare l’innovazione, la produttività e le prestazioni complessive di un’organizzazione. Come possono i datori di lavoro allinearsi a queste nuove realtà e liberare il potenziale della forza lavoro multigenerazionale? Diventando un datore di lavoro “age-friendly”.

Al Transamerica Institute* e alla Global Coalition on Aging, i nostri team hanno condotto ricerche approfondite negli ultimi dieci anni e hanno individuato opportunità vantaggiose per i datori di lavoro, i loro dipendenti e l’intera società. Le cinque best practice che seguono vogliono essere una fonte di ispirazione per catalizzare l’age-friendliness, coinvolgere la forza lavoro multigenerazionale e attivare culture inclusive per gli anziani. Esse sono illustrate dai risultati delle indagini condotte dai rapporti del Transamerica Institute: Stepping into the Future: Employers, Workers, and the Multigenerational Workforce e Post-Pandemic Realities: The Retirement Outlook of the Multigenerational Workforce.

1. Coltivare l’apprendimento permanente

La carriera di un lavoratore può durare 40, 50 o 60 o più anni, il che richiede che le sue competenze lavorative siano aggiornate attraverso la formazione continua e l’esperienza sul posto di lavoro.

Tuttavia, solo una piccola maggioranza di datori di lavoro (54%) indica di dare molta importanza alla crescita e allo sviluppo professionale dei dipendenti di tutte le età, compresi quelli di 50 anni e più.

Alla domanda su cosa hanno in atto per promuovere l’apprendimento permanente e favorire una forza lavoro multigenerazionale, i datori di lavoro citano più spesso programmi come la formazione sul lavoro (46%), il tutoraggio (36%) e i programmi di sviluppo professionale (32%). Meno di tre datori di lavoro su 10 offrono programmi di formazione specifici che affrontano le differenze generazionali e aiutano a prevenire la discriminazione in base all’età (28%), mentorship inversa o reciproca (23%), tirocini per le persone che iniziano la loro carriera (23%), tirocini per le persone che si reinseriscono nel mondo del lavoro (23%), rimborso delle tasse scolastiche per la formazione continua (21%) o un gruppo di risorse multigenerazionale per i dipendenti (19%). Si tratta di un’enorme svista, poiché i datori di lavoro possono migliorare il valore, i contributi e le carriere dei propri dipendenti nel lungo periodo investendo su di loro.

2. Offrire modalità di lavoro flessibili

I dipendenti hanno priorità che vanno oltre il luogo di lavoro. Molti potrebbero sopravvalutare il loro sostegno all’equilibrio tra lavoro e vita privata, un punto cieco che potrebbe compromettere gli sforzi di reclutamento e fidelizzazione dei dipendenti. Il 96% dei datori di lavoro ritiene di essere utile per aiutare i propri dipendenti a raggiungere l’equilibrio tra lavoro e vita privata, ma solo il 75% dei lavoratori ha la stessa opinione dei propri datori di lavoro.

Offrendo modalità di lavoro flessibili, i datori di lavoro possono promuovere l’equilibrio tra lavoro e vita privata e aiutare i loro dipendenti a mantenere l’occupazione, le prestazioni lavorative e la produttività quando si trovano ad affrontare fasi della vita come la creazione di una famiglia, l’assistenza, il ritorno a scuola o la transizione verso la pensione.

Sebbene più di 9 datori di lavoro su 10 offrano almeno un tipo di accordo di lavoro alternativo, sono relativamente pochi quelli che offrono un’ampia gamma di opzioni. I datori di lavoro innovativi che si stanno adattando ai tempi offrono orari di lavoro flessibili (58%), la possibilità di modificare gli orari di lavoro (51%) e accordi di lavoro ibridi (44%). Le offerte meno comuni includono la possibilità di prendere un congedo non retribuito (43%), la possibilità di lavorare da qualche parte in loco (ad esempio, ufficio, sede aziendale, WeWork) (38%) e la possibilità di lavorare esclusivamente da remoto (36%). Solo il 35% dei datori di lavoro consente ai dipendenti di passare dal tempo pieno al tempo parziale e viceversa, e solo uno su quattro offre la possibilità di prendersi un anno sabbatico.

Gli accordi di lavoro flessibili offrono un ulteriore vantaggio ai datori di lavoro, perché consentono di ampliare il bacino dei talenti che altrimenti non sarebbero disponibili a causa di vincoli geografici, di trasporto, di programmazione o di altro tipo.

3. Sostenere i dipendenti che prestano assistenza

Molti lavoratori saranno chiamati a prestare assistenza a un genitore o a una persona cara anziani o malati. Infatti, il 36% dei lavoratori sta attualmente prestando servizio e/o ha prestato servizio come caregiver per un parente o un amico durante la propria carriera (esclusa la genitorialità). Le responsabilità del caregiving sono condivise tra i lavoratori di tutte le generazioni, con i Millennials (40%) che hanno la maggiore probabilità di essere caregiver. Quasi 9 lavoratori su 10 che si occupano di caregiving hanno apportato modifiche al loro impiego, che vanno dalla perdita di giorni di lavoro all’abbandono totale del posto.

Sostenendo i propri dipendenti che si occupano di assistenza, i datori di lavoro possono preservare la produttività e generare buona volontà tra tutti i dipendenti. I programmi di sostegno al caregiving offerti più spesso dai datori di lavoro comprendono permessi non retribuiti (40%), permessi retribuiti (34%), risorse e/o strumenti online (24%), un programma di assistenza per i dipendenti con servizi di consulenza e di riferimento (24%), e riferimenti a cure di supporto (21%). Circa 1 datore di lavoro su 5 offre formazione ai dipendenti e ai dirigenti su come gestire le situazioni di caregiving (rispettivamente 23% e 21%).

Con l’invecchiamento della popolazione, la domanda di assistenti familiari non retribuiti e di assistenti professionali aumenterà senza dubbio. Secondo un rapporto della Global Coalition on Aging, i datori di lavoro dei caregiver professionali nel settore sanitario possono migliorare ulteriormente la percezione pubblica della forza lavoro di assistenza attraverso campagne di sensibilizzazione sul valore dei caregiver e trasformando il settore stesso dell’assistenza. Tali campagne, unite a incentivi all’assunzione, possono contribuire ad attrarre un maggior numero di lavoratori nel settore. Il settore può anche sviluppare maggiori standard di formazione e qualità e migliorare le condizioni di lavoro affrontando i temi della salute dei lavoratori, dell’equilibrio tra lavoro e vita privata, di una migliore programmazione, dell’autonomia, della retribuzione dei lavoratori e del percorso di carriera.

4. Facilitare il prolungamento della vita lavorativa offrendo un pensionamento flessibile

I lavoratori di oggi prevedono di lavorare più a lungo e di andare in pensione in età più avanzata per motivi finanziari e di salute. Il 52% dei lavoratori prevede di andare in pensione all’età di 65 anni o più o non prevede di andarci, e molti lavoratori prevedono una transizione flessibile verso la pensione. Tuttavia, molti datori di lavoro non dispongono ancora di opzioni solide per sostenerli. Può sembrare un controsenso, ma offrire opzioni di pensionamento flessibili può essere un potente strumento di fidelizzazione dei dipendenti. Se il lavoro e la pensione sono una proposta “tutto o niente”, i datori di lavoro potrebbero perdere preziosi lavoratori che desiderano una transizione ma non sono pronti a ritirarsi completamente.

Meno di un datore di lavoro su tre ha un programma formale di pensionamento graduale con disposizioni e requisiti specifici per i dipendenti che vogliono passare alla pensione (32%). In assenza di un programma formale, sette datori di lavoro su 10 offrono uno o più programmi di transizione legati al lavoro, tra cui orari e modalità di lavoro flessibili (46%), la possibilità per i dipendenti di ridurre l’orario e di passare dal tempo pieno al tempo parziale (41%) e la possibilità di accettare lavori meno stressanti o impegnativi (35%).

I datori di lavoro stanno anche perdendo l’opportunità di facilitare le transizioni senza soluzione di continuità. Meno di un datore di lavoro su tre incoraggia i dipendenti che vanno in pensione a partecipare alla pianificazione della successione, alla formazione e al tutoraggio (32%), e ancora meno fornisce informazioni sulle opportunità di carriera bis (26%).

5. Offrire prestazioni sanitarie, assistenziali e pensionistiche complete

I datori di lavoro possono aiutare i lavoratori di tutte le età a migliorare la loro salute e il loro benessere, a risparmiare per il futuro e a proteggere le loro finanze. Nell’attuale mercato del lavoro, un pacchetto di benefit competitivo può aiutare un datore di lavoro a reclutare e trattenere i talenti.

I datori di lavoro potrebbero sottovalutare il valore che i lavoratori attribuiscono ai benefit per i dipendenti. Ad esempio, il 95% dei lavoratori considera l’assicurazione sanitaria un benefit importante, ma solo il 63% dei datori di lavoro la offre ai propri dipendenti. Il 91% dei lavoratori apprezza un piano 401(k) o simile, ma solo il 52% dei datori di lavoro ne offre uno. L’offerta di benefit competitivi comprende anche l’assicurazione sulla vita, l’assicurazione contro l’invalidità, un piano pensionistico con saldo in contanti, un programma di benessere sul posto di lavoro, un programma di assistenza ai dipendenti, un programma di benessere finanziario e una serie di altri benefit volontari.

I datori di lavoro svolgono anche un ruolo fondamentale nel promuovere un invecchiamento sano e nell’affrontare la longevità attraverso l’innovazione. Possono promuovere una forza lavoro più felice, più sana e più produttiva incoraggiando i dipendenti a salvaguardare la propria salute fisica e mentale attraverso strategie preventive, screening raccomandati e la ricerca di cure quando necessario.

Adottando le migliori pratiche e rispondendo alle esigenze dei dipendenti in tutte le fasce d’età, i datori di lavoro possono aiutare i propri dipendenti a prosperare e, allo stesso tempo, migliorare i propri risultati aziendali, rafforzare il reclutamento e la conservazione dei talenti e aprire la strada alle generazioni future.

I datori di lavoro che non aderiscono all’imperativo “age-friendly” rischiano di rimanere indietro.

Catherine Collinson è l’amministratore delegato e presidente del Transamerica Institute e del Transamerica Center for Retirement Studies. Michael Hodin, Ph.D., è fondatore e CEO della Global Coalition on Aging e del suo Silver Economy Forum, managing partner di High Lantern Group e fellow e reggente dell’Harris Manchester College, Oxford University.

* Il Transamerica Institute è una fondazione privata senza scopo di lucro finanziata dai contributi di Transamerica Corporation. Non è affiliata alla Global Coalition on Aging, al Gruppo High Lantern o all’Università di Oxford.