Come imparare dagli errori e prendere decisioni migliori

STACEY, CEO DI UN’ORGANIZZAZIONE non profit che opera nel settore dell’efficienza energetica, voleva rafforzare il suo gruppo dirigente creando una posizione di direttore operativo. Le prime due assunzioni per ricoprire questo ruolo non avevano avuto successo: nessuna delle due era durata neppure un anno. Erano errori che assorbivano tempo e risorse.

Determinata ad andare avanti, Stacey chiese a Jordan, il suo responsabile delle risorse umane, di ricominciare a reclutare per il posto di direttore operativo. Tuttavia, temeva di non potersi fidare dei candidati individuati da Jordan, perché era stato lui a invitare i due candidati precedenti, che erano andati a rotoli. Come poteva sentirsi sicura che questa volta le cose sarebbero andate meglio?

Ho lavorato con Stacey come executive coach per diversi anni. Quando è venuta da me con questo problema, le ho subito chiesto come stava ripensando il suo processo di assunzione dopo i due fallimenti. La sua risposta: non lo stava facendo.

Un vecchio detto dice che la definizione di follia è fare sempre la stessa cosa aspettandosi un risultato diverso. Quello che ho visto più volte con i miei clienti è che la maggior parte di noi si comporta come Stacey più spesso di quanto voglia ammettere. In parte, questo comportamento deriva dal desiderio di essere efficienti, appoggiandosi a percorsi mentali ben collaudati e in gran parte inconsci.

Ciò che ho imparato nel mio lavoro di ricerca sui processi decisionali è che troppo spesso non vogliamo spendere tempo ed energie mentali per rivedere il passato, soprattutto se contiene scomodi passi falsi. Ma fermarsi e guardare con attenzione a quegli errori è esattamente ciò che può aiutarci a prendere decisioni migliori per il futuro.

Considerate le vostre decisioni passate come un insieme di dati da cui trarre spunti di riflessione. Possono aiutarvi a identificare i pregiudizi e i presupposti che potrebbero frenarvi, a sviluppare strategie per modificare il vostro comportamento in futuro e, infine, a sentirvi più sicuri che il vostro processo porterà a risultati positivi.

Per applicare le lezioni delle vostre decisioni passate alla situazione attuale, vi consiglio di porvi le seguenti 6 domande.

1. Qual è la decisione che state affrontando ora?

Il primo passo di un processo decisionale ponderato consiste nel chiarire il problema attuale che si vuole risolvere. Anche se può sembrare semplice, spesso mi capita che le persone saltino questo passaggio, il che può portare a una soluzione incompleta o insoddisfacente. A volte le persone iniziano il problem solving dall’interno del problema e lo definiscono in modo troppo ristretto, o addirittura saltano il problema stesso per arrivare alla soluzione che vorrebbero ottenere.

Ad esempio, Stacey ha inizialmente definito il suo problema nel modo seguente: “Voglio creare una nuova posizione di direttore operativo e assumere qualcuno che sia ben qualificato per il ruolo, che sia adatto alla nostra organizzazione e che rimanga nella posizione per gli anni a venire”.

Ma questa dichiarazione riguardava più che altro le sue speranze e i suoi sogni. Non arrivava al problema che doveva effettivamente affrontare.

Ho guidato Stacey a fare un passo indietro per guardare al contesto della sua decisione. Stacey è riuscita a capire che il vero problema da risolvere riguardava il processo di assunzione: “Voglio prendere una decisione su come procedere con il processo di reclutamento e di assunzione per la nuova posizione di direttore operativo, in modo da trovare qualcuno che sia ben qualificato per il ruolo, che sia adatto alla nostra organizzazione e che rimanga nella posizione per gli anni a venire”.

2. Qual è la decisione attuale che vi stressa e qual è il vostro approccio per risolverla?

Questa domanda aiuta a ridurre l’incertezza in due modi. In primo luogo, l’identificazione di ciò che vi mette a disagio nella decisione che state affrontando fa emergere l’incertezza, in modo che possiate esplorarla più a fondo mentre completate le domande di riflessione. Questo è utile perché lo stress può influire negativamente sul processo decisionale, in quanto sollecita le nostre risorse cognitive. Questo, a sua volta, può limitare la nostra capacità di prendere decisioni nuove e di adattarci ai cambiamenti, spingendo il cervello a ricorrere alle decisioni abituali.

In secondo luogo, la ricerca suggerisce che lo stress può rafforzare i nostri pregiudizi cognitivi esistenti. Prendersi il tempo per identificare particolari fattori di stress ci permette di affrontare scorciatoie mentali e ipotesi non utili.

In quel caso, Stacey temeva che, sulla base dei due precedenti tentativi di assunzione falliti, non avrebbe trovato candidati qualificati per il suo ruolo se l’organizzazione avesse gettato un’ampia rete. Era convinta che l’approccio migliore fosse quello di restringere il processo e “intervistare solo candidati che avessero qualifiche direttamente applicabili e che avessero già ricoperto il ruolo in precedenza”.

3. Quali sono una o due decisioni precedenti da cui volete imparare? Cosa non è andato bene? Perché pensate che non sia andata bene?

Non è possibile iniziare a cambiare i propri comportamenti, compresi quelli decisionali, finché non li si affronta. Queste domande vi aiutano a guardare direttamente agli errori del passato per capire cosa è andato storto.

Stacey ha scelto di esaminare da vicino le due recenti decisioni di assunzione non andate a buon fine. “Ho imparato cose diverse da ogni fallimento”, ha detto. Nel primo caso, aveva assunto una persona senza esperienza nel settore. “Pensavo che il candidato avrebbe preso l’iniziativa di imparare dalle passate esperienze del settore”, ha detto. “Non l’ha fatto”. L’errore con la seconda assunzione è stato che la persona “non era diretta e comunicava male”.

4. Con il senno di poi, quali ipotesi avete fatto che potrebbero aver contribuito al risultato?

Rispondere a questa domanda vi dà l’opportunità di trarre insegnamenti dalle vostre decisioni passate. Le vostre risposte potrebbero portarvi a sentirvi più sicuri di alcuni aspetti di una decisione che vi è piaciuta e a cambiare se preferite fare qualcosa di diverso.

Con le sue precedenti assunzioni, Stacey pensava di scegliere i candidati migliori tra quelli proposti. Così, quando le decisioni di assunzione non hanno funzionato, ha dato la colpa all’ampiezza del bacino di candidati.

Ma rivedendo le sue decisioni precedenti, si è resa conto che il vero problema non era il pool. Con la prima assunzione, Stacey ha riconosciuto di non aver chiesto come il candidato si sarebbe aggiornato sul settore. “Ho dato per scontato che, se si fosse candidato, avrebbe fatto il necessario per apprendere. Dando per scontato e non chiedendo, non mi sono data la possibilità di esaminarlo adeguatamente”.

Quando si è trattato della seconda assunzione, Stacey si è resa conto di aver ignorato i segnali di scarsa comunicazione. “Quando abbiamo inviato una mail alla candidata, ci ha dato buca finché non l’abbiamo inseguita per tre volte”, ha raccontato. “Quando finalmente siamo entrati in contatto, ha ammesso che non pensava che facessimo sul serio con lei. Ho ignorato i segnali di allarme che la risposta aveva sollevato e ho perso di nuovo l’occasione di esaminare correttamente il candidato”.

5. Come potreste applicare quanto appreso alla decisione che state affrontando?

Questa domanda vi permette di trasformare ciò che avete imparato in intuizioni e azioni per migliorare successivamente. Analizzando e spiegando i problemi del passato, ora siete in una posizione migliore per vedere azioni, abitudini e schemi che altrimenti potrebbero essere invisibili nel presente. Questa prospettiva cruciale può aiutarvi a evitare di ripetere gli stessi errori in futuro.

Riflettendo, Stacey si è resa conto che l’ampiezza del bacino di candidati non era il suo vero problema. La responsabilità era anche del modo in cui intervistava e valutava i candidati stessi, azioni su cui aveva molto più controllo e influenza. “La revisione delle decisioni passate mi ha mostrato che le mie azioni hanno contribuito al cattivo risultato”, ha riflettuto. “Era in mio potere condurre colloqui più approfonditi e controllare meglio le referenze”.

6. Qual è la vostra soluzione ora?

Rispondendo a questa domanda, dovreste poter osservare la vostra crescita nel processo decisionale. Avete ispezionato e valutato i vostri pensieri, sentimenti e comportamenti, consentendovi di fare osservazioni sul vostro passato che forniscono chiarezza e intuizioni per andare avanti in una nuova direzione.

Mentre si preparava a un altro processo di assunzione, Stacey decise di non restringere la rosa dei candidati solo a coloro che avevano ricoperto la stessa posizione in precedenza. Voleva lanciare una rete più ampia.

Ha invece apportato due modifiche al suo processo di selezione. “In primo luogo, ho intenzione di chiedere ai candidati specifiche dettagliate su come si prepareranno al ruolo per cui stanno facendo il colloquio, in modo da avere un’idea più precisa della loro comprensione della posizione, delle loro competenze e del loro impegno per avere successo nel ruolo”, ha detto. “In secondo luogo, verificherò in modo più approfondito le referenze per verificare i punti di forza, i limiti e l’idoneità dei candidati alla nostra organizzazione”.

HO SCRITTO MOLTO su come le soste strategiche possano permetterci di estrarre i dati del nostro passato per aiutarci a prendere decisioni in modo più consapevole ed efficace. Questa serie di domande può fornirvi un piano d’azione per prendere decisioni con maggiore sicurezza.

Stacey è rimasta così sorpresa dalla rapidità con cui ha acquisito una visione del suo processo decisionale che ha condiviso le domande e le sue risposte con la collega delle risorse umane, Jordan, che ha apportato modifiche al processo di colloquio. Ai migliori candidati viene ora chiesto di scrivere in modo specifico come svolgeranno il loro nuovo ruolo e le loro responsabilità, e tutte le referenze vengono controllate in modo approfondito. Il risultato è che l’ultima assunzione di Stacey, che non aveva mai ricoperto il ruolo di COO, ha recentemente festeggiato con successo il suo primo anniversario nell’organizzazione.

Tutti noi abbiamo decine di decisioni da prendere ogni giorno e spesso vogliamo muoverci velocemente, dicendo a noi stessi che velocità è sinonimo di efficienza. Ma la vera efficienza a volte richiede di rallentare, di essere consapevoli e soprattutto di guardare indietro alle decisioni che abbiamo preso e che non sono andate come speravamo.

Un errore è tale solo se non si impara da esso. Quando ci prendiamo il tempo di imparare dalle decisioni passate, i rimpianti e le delusioni di ieri diventano trampolini di lancio per un futuro migliore.

Cheryl Strauss Einhorn è fondatrice e CEO di Decisive, una società di scienze decisionali che utilizza il suo sistema decisionale AREA Method per individui, aziende e organizzazioni non profit che cercano di risolvere problemi complessi. Cheryl ha insegnato a lungo alla Columbia Business School e alla Cornell e ha vinto diversi premi giornalistici per le sue inchieste. È autrice di due libri sulla risoluzione di problemi complessi, Problem Solved per le decisioni personali e professionali e Investing In Financial Research per le decisioni aziendali, finanziarie e di investimento. Il suo nuovo libro, Problem Solver, tratta della psicologia del processo decisionale personale e dei profili di problem solver.