Come essere leader quando il futuro sembra imprevedibile

IN QUESTO MOMENTO, molti di noi si sentono sospesi tra ciò che è stato e ciò che deve ancora venire. Il problema è che, in tempi incerti, nelle organizzazioni e nella società nel suo insieme molti di noi stanno vivendo le cosiddette esperienze liminari.

Le esperienze liminari si connotano per una prolungata separazione dai normali modi di essere e di fare. Rappresentano una rottura con ciò che è familiare, ma non lo sostituiscono completamente. Al contrario, sono allo stesso tempo inquietantemente diverse e confusamente simili. E quando finiscono, lasciano coloro che ne sono usciti cambiati per sempre.

Abbiamo scritto per la prima volta di esperienze liminali per HBR nel 2021, durante la pandemia. Usciti da quel periodo, la maggior parte di noi pensava di aver superato la sfida più grande del decennio. Ma da allora abbiamo vissuto molti altri cambiamenti profondi alle nostre aspettative sul tipo e sulla natura della nostra vita: una crisi energetica, guerre in Europa e in Medio Oriente, situazioni politiche senza precedenti, eventi meteorologici estremi, ansia da cambiamento climatico. Anche a livello organizzativo, il modo in cui lavoriamo insieme è stato messo in discussione dal lavoro ibrido e dall’impatto previsto dell’IA generativa.

Tutte queste sfide, inutile dirlo, hanno fatto sentire molti di noi inquieti o in ansia. Da che parte ci mettiamo quando il terreno sotto di noi si sta spostando? E se il terreno non smettesse di muoversi e non emergesse mai una “nuova normalità” accettabile?

Nel corso del nostro lavoro, abbiamo parlato con molti leader che hanno descritto di sentirsi confusi e ansiosi riguardo a queste domande nell’attuale era di incertezza e liminalità. Il problema è che i leader dovrebbero sapere cosa fare al riguardo, ma molti non lo sanno.

Porsi le grandi domande

Come leader, cosa potete fare per aiutare i colleghi che stanno attraversando un periodo liminare? E cosa potete fare per aiutare voi stessi? Un buon punto di partenza è costituito da tre domande fondamentali ma molto importanti:

A cosa date valore? Se vi permettete di fare un passo indietro rispetto alle sfide immediate, i periodi liminali possono ricordarvi ciò a cui date più valore. Gli eventi che vi hanno spinto in questa fase e i vostri sentimenti al riguardo sono indicatori di ciò che conta davvero per voi. Quando vi arrabbiate per una situazione, ad esempio, probabilmente è perché qualcosa (o qualcuno) ha trasgredito in un territorio che vi sta molto a cuore.

Considerate, quindi, questo momento come un’opportunità per riconoscere e affermare i vostri valori e per capire meglio voi stessi. Un’esperienza liminare vi dà la possibilità di mettere in discussione i vostri presupposti sul modo in cui il mondo è e dovrebbe essere, e di chiedervi se quei presupposti vi sono ancora utili.

A che punto siamo? Per alcuni leader, soprattutto per quelli che hanno una propensione all’azione, l’introspezione può sembrare sospettosa, un po’ come star lì “a guardarsi l’ombelico”. Ma l’introspezione e la riflessione sono fondamentali per dei leader che si trovano in un periodo liminare. I colleghi si aspettano da voi rassicurazioni e chiarezza, un compito che può essere particolarmente impegnativo se le opinioni all’interno dell’organizzazione sono polarizzate.

I leader devono quindi guardarsi dentro e capire cosa rappresentano loro stessi e la loro organizzazione. Solo allora avranno abbastanza fiducia e chiarezza sul loro scopo per aiutare i colleghi a identificare un terreno comune e a gestire insieme il periodo liminare.

Come possiamo andare avanti? Se la fase liminare si prolunga, le persone tendono ad adattarsi cadendo nell’impotenza o ritirandosi nel cinismo. Ma questa è una tendenza che i leader devono combattere, perché rimanere “bloccati” in un’esperienza liminare non giova a nessuno. Sebbene siano spesso sconvolgenti, queste esperienze rappresentano anche un’opportunità per sperimentare e mettere in discussione presupposti che non sono più utili: nei periodi liminali, di solito si ha più potere di quanto si pensi.

Come leader in questi periodi, il vostro ruolo dovrebbe essere quello di fornire ai colleghi dei guardrail a cui aggrapparsi per acquisire fiducia in sé stessi e rassicurarsi rispetto al futuro.

Concentrarsi sui fondamenti

Quando sembra che tutto stia cambiando, è utile concentrarsi sulle cose che rimangono invariate, su quelle che richiedono la nostra attenzione e sulle quali possiamo fare una differenza tangibile. Potete iniziare con queste tre azioni.

Fare un passo indietro per fare il punto. È facile farsi distrarre dal difficile contesto economico, sociale e geopolitico in cui operano attualmente le organizzazioni. Ma approfittate di questi momenti per concentrarvi su dove siete esattamente al momento e su dove volete arrivare. Come potete riaffermare lo scopo principale della vostra (e di tutte) le organizzazioni, che è quello di fornire un servizio o un prodotto che sia apprezzato dai clienti e di offrire un ambiente cui le persone vogliano appartenere? La sfida della leadership appare un po’ più semplice se rimanete concentrati su questi obiettivi e incoraggiate le persone con cui lavorate a fare lo stesso.

Rafforzare i legami che uniscono. Le organizzazioni esistono per mettere assieme persone con competenze e capacità diverse per intraprendere attività che non possono essere realizzate da soli. Impariamo a collaborare con colleghi che possono non piacerci o che non rispettiamo particolarmente, perché abbiamo bisogno del loro aiuto per portare a termine il lavoro.

Mantenere stretti i legami organizzativi alimenta un senso di capacità d’azione collettiva, un’ancora importante quando sentiamo la mancanza di presa in altre aree della nostra vita.

Tenere duro e rimanere fedeli. “Tieni duro” è ciò che i marinai si dicevano durante una tempesta: aggrapparsi a qualcosa di sicuro, in altre parole, per evitare di essere travolti in mare. “Resta attaccato”, dal canto suo, era un’istruzione per il marinaio al timone, che doveva osservare attentamente la bussola per evitare di finire fuori rotta.

Entrambe le espressioni sono utili come metafore nel nostro momento attuale: i leader in questi tempi difficili devono assicurarsi che loro e i loro colleghi tengano duro, e loro stessi devono rimanere attaccati alla rotta. Non solo, devono ricordare ciò che ogni marinaio sa: tutte le tempeste alla fine si placano e la chiave per superarle con successo ha molto a che fare con la preparazione e la capacità di giudizio.

VALE LA PENA RIPENSARE a come si presentava il mondo nel 2020, quando ci siamo trovati improvvisamente di fronte alla pandemia - e quando abbiamo sorpreso noi stessi con la nostra intraprendenza e resilienza. Le nostre organizzazioni si sono adattate rapidamente ed efficacemente a sfide che solo pochi mesi prima sarebbero state inimmaginabili.

Molti dei cambiamenti che ci sono stati imposti in quel periodo fanno ora parte del nostro senso collettivo di come fare le cose. Li abbiamo fatti nostri. Questo è un motivo di speranza. Sapendo che siamo sopravvissuti alla sfida collettiva della pandemia, possiamo e dobbiamo sentirci fiduciosi riguardo al fatto che riusciremo a superare le nuove sfide che stiamo affrontando. La chiave è riconoscere che, al di là dell’ansia e della confusione immediate, le esperienze liminali possono essere un invito a riflettere, a tendere la mano e a ritrovare la rotta, e a non sentirsi persi nel mare.

Laura Empson è docente di Management of Professional Service Firms alla Bayes Business School di Londra e docente di Leadership e organizzazioni alla Copenhagen Business School. È inoltre titolare di borse di ricerca presso la Harvard Law School e l’Università di Cambridge. Jennifer Howard-Grenville è Professor of Organization Studies presso la Cambridge Judge Business School, dove concentra la sua ricerca e il suo insegnamento sulla sostenibilità aziendale e sul futuro del lavoro.