Perché i programmi di wellbeing non ottengono risultati migliori

QUASI L’85% dei grandi datori di lavoro statunitensi offre programmi di wellness, eppure i problemi di burnout e salute mentale a cui dovrebbero rispondere hanno continuato a crescere. Entro il 2026 la spesa globale delle aziende per il wellness dovrebbe raggiungere i 94,6 miliardi di dollari. Nonostante questi ingenti investimenti, i miglioramenti previsti in termini di benessere non si stanno realizzando. Questa discrepanza tra l’aumento dei fondi spesi e il declino dei risultati in termini di salute mentale solleva una domanda cruciale: perché i programmi di benessere sul posto di lavoro non ottengono risultati migliori?

Sulla base di una revisione sistematica della ricerca recente in questo settore, sosteniamo che la mancanza d’impatto dei programmi di benessere si spiega in parte con la focalizzazione sul singolo dipendente piuttosto che sui sistemi che lo influenzano. Per affrontare le sfide che i dipendenti devono affrontare, sosteniamo che è necessario passare da interventi a livello individuale (“I-frame”), come le app per il benessere, i chatbot di intelligenza artificiale e la formazione per la gestione dello stress dei dipendenti, a interventi sistemici più ampi (“S-frame”), come la gestione del carico di lavoro e la formazione per lo sviluppo della salute mentale dei leader.

In linea con le raccomandazioni dell’Organizzazione Mondiale della Sanità e con la norma ISO 45003, il primo standard globale per la gestione della salute e della sicurezza psicologica sul lavoro, sottolineiamo le difficoltà degli interventi basati sul solo frame “I” e offriamo alle aziende soluzioni basate sulla ricerca, progettate per migliorare la salute mentale dei dipendenti e aumentare il ritorno dell’investimento aziendale sul benessere.

Perché gli approcci incentrati sull’individuo non sono all’altezza

Le aziende tendono a preferire le soluzioni digitali, come le app di meditazione, i chatbot o la terapia online perché sono molto più facili da scalare e standardizzare rispetto alle soluzioni in presenza e possono essere rese disponibili senza dover apportare grandi cambiamenti organizzativi. Esaminando un’ampia serie di ricerche, troviamo cinque ragioni fondamentali per cui queste offerte da sole potrebbero non essere sufficienti per affrontare il peggioramento del benessere dei dipendenti.

1. Trascurano le cause profonde

Un importante svantaggio di un approccio incentrato sul singolo individuo è che spesso non affronta le questioni sistemiche. Questo può portare al “carewashing”, ovvero iniziative di assistenza superficiali che i lavoratori possono percepire come incapaci di affrontare le cause alla radice. Il “carewashing” può far sentire i dipendenti più trascurati e in condizioni di salute mentale peggiori rispetto a quelle che avrebbero avuto se le loro organizzazioni non avessero offerto alcuna iniziativa. Immaginiamo, ad esempio, un dipendente che ha bisogno di aiuto per affrontare lo stress eccessivo dovuto a un carico di lavoro impegnativo. Se utilizza un’applicazione di mindfulness sponsorizzata dall’azienda e parla con un terapeuta online, ma il suo stress non migliora (perché il carico di lavoro non è cambiato), potrebbe sentirsi senza speranza piuttosto che supportato.

Nel caso del burnout, la revisione delle prove d’efficacia per gli interventi sul posto di lavoro condotta da Public Health England ha rilevato che le misure individuali, compresi gli interventi basati su prove di efficacia come la terapia cognitivo-comportamentale, sono insufficienti se non vengono modificate le pratiche lavorative che contribuiscono al rischio di burnout, tra cui la gestione del carico di lavoro e la concezione del lavoro stesso. Queste evidenze suggeriscono che l’accesso alla terapia o lo sviluppo di abilità di mindfulness potrebbero non migliorare il benessere se le organizzazioni non affrontano anche fattori al di fuori del controllo del dipendente.

2. Vengono visti come ipocriti

Allo stesso modo, istruire i dipendenti a concentrarsi sulla cura di sé può essere visto come ipocrita quando i dipendenti credono che le richieste o la struttura del loro lavoro, piuttosto che i problemi personali, siano le fonti del peggioramento della salute mentale. In uno studio, i ricercatori hanno chiesto ai dottorandi con carichi di lavoro elevati di riferire se il loro centro di formazione li avesse incoraggiati a dedicarsi maggiormente alla cura di sé. Quando i dottorandi hanno ricevuto questo consiglio, hanno riferito di sentirsi “frustrati” (66,7%), “infastiditi” (65,4%), “ansiosi” o “colpevoli” (42%) e “sotto pressione” (38,3%), e non hanno creduto che i loro docenti fossero sinceramente interessati al loro benessere. In effetti, molti studenti ritengono che “i docenti si siano limitati a rendere un servizio ‘a parole’ alla cura di sé...” e che dire agli studenti di impegnarsi nella cura di sé sia “ipocrita”, considerando il loro eccessivo carico di lavoro.

3. Non sono molto diffuse

La maggior parte delle soluzioni per la salute mentale offerte sul posto di lavoro sono programmi di assistenza ai dipendenti (EAP) che offrono consulenza a breve termine o accesso telefonico a una linea di assistenza, o soluzioni tecnologiche preventive come le app di mindfulness. Queste soluzioni a basso impatto generano un coinvolgimento minimo. Nel caso degli EAP, i tassi di coinvolgimento sono rimasti intorno al 5-10% dai tempi del loro sviluppo negli anni ’80, con fattori aggravanti tra cui lo stigma della salute mentale e un servizio scadente.

In un’indagine rappresentativa condotta da Deloitte su 1.274 lavoratori statunitensi, il 68% ha dichiarato di non aver sfruttato appieno le risorse di wellness offerte dalle loro organizzazioni perché l’accesso ai programmi richiedeva troppo tempo, era confuso o complicato.

4. Non sono efficaci

Uno studio dell’Università di Oxford su 46.336 lavoratori di 233 organizzazioni ha messo a confronto i dipendenti che si sono impegnati e no in una serie di interventi comuni per il benessere a livello individuale, tra cui formazione alla resilienza, mindfulness e app per il benessere. In base a diversi indicatori di benessere soggettivo, i partecipanti all’intervento non sono migliorati dopo la partecipazione. Negli Stati Uniti, uno studio randomizzato e controllato sui programmi di benessere sul posto di lavoro che ha coinvolto oltre 30.000 lavoratori ha riscontrato effetti altrettanto minimi sulla salute dei dipendenti, mentre un altro studio condotto su quasi 5.000 dipendenti statunitensi ha rilevato la mancanza di prove a sostegno di un impatto causale dei programmi di benessere sulla salute dei dipendenti. La ricerca suggerisce che ciò potrebbe essere dovuto in parte al fatto che solo i dipendenti più sani si impegnano in queste piattaforme.

5. Manca l’adesione del datore di lavoro

Inoltre, vi è uno scarso impegno da parte dei dirigenti nel promuovere o monitorare i risultati di queste soluzioni nel tempo. Secondo un rapporto di Wellable, che segue le tendenze dei programmi di wellness del settore, meno di un quarto dei broker di assicurazioni sanitarie, che rappresentano migliaia di datori di lavoro, afferma che la maggior parte dei loro clienti attua le migliori pratiche per integrare le soluzioni, come la raccolta dei feedback dei dipendenti, la misurazione dei successi e il coinvolgimento dei dirigenti. Senza metriche di risultato o feedback, i datori di lavoro non possono apportare modifiche per migliorare i servizi ai dipendenti o mostrare il valore del loro investimento agli stakeholder.

Verso un approccio olistico

Per ridurre il rischio di carewashing con soluzioni individuali e migliorare l’efficacia dei programmi esistenti, le organizzazioni possono adottare alcune misure, tra cui istruire una leadership mirata e implementare politiche a sostegno del benessere dei dipendenti.

A differenza delle soluzioni individuali, questi interventi più ampi possono talvolta presentare delle difficoltà di implementazione o richiedere cambiamenti più significativi, come reimmaginare i flussi di lavoro o delle operazioni, il che può renderli più difficili da vendere alle risorse umane e al senior management.

Tuttavia, per combattere davvero l’aumento dei bisogni e mitigare i costi di un cattivo servizio al benessere, riteniamo che sia essenziale un cambiamento sistemico. Proponiamo delle strategie basate sulla ricerca che i leader dovrebbero prendere in considerazione per contribuire a sbloccare il ritorno sull’investimento dei loro programmi di benessere.

1. Rispondere alle esigenze dei dipendenti con un cambiamento organizzativo

Le principali priorità dei dipendenti sono l’equilibrio tra vita privata e lavoro e la flessibilità, con un lavoratore su quattro (25%) disposto a sacrificare il 15% del proprio stipendio annuale per avere orari di lavoro flessibili. Affrontare queste priorità è possibile ed è stato dimostrato che ciò riduce i costi sanitari attribuiti alle elevate esigenze lavorative e ai lunghi orari di lavoro, oltre a incidere positivamente sulla salute mentale.

Un esempio lampante di cambiamento dell’organizzazione per rispondere meglio alle esigenze dei dipendenti è visibile nel crescente utilizzo della settimana lavorativa di quattro giorni, che  può restituire ai dipendenti del tempo importante, aiutandoli a gestire lo stress e a registrare una maggiore produttività nelle ore in cui sono al lavoro.

Sebbene la ricerca sull’impatto delle settimane di quattro giorni sia ancora in corso, il World Economic Forum riporta risultati positivi per le organizzazioni e i dipendenti in seguito a sperimentazioni condotte a livello globale. Tra i risultati degni di nota si possono citare la sperimentazione di Microsoft Giappone, dove la produttività in funzione degli obiettivi è aumentata del 40%, e uno studio del Regno Unito, che ha dimostrato che i lavoratori maschi hanno potuto dedicare il 27% del tempo in più alla cura dei figli.

Altri esempi di cambiamento delle strutture organizzative sono rappresentati da politiche come il “Results Only Work Environment” (ROWE) sviluppato da Best Buy, il “Maker Time” e il “Focus Fridays” promossi da Slack. Il ROWE è un’iniziativa di flessibilità che dà ai dipendenti il controllo su quando, dove e come lavorare, a patto che raggiungano i loro obiettivi lavorativi. Uno studio sul ROWE ha riscontrato benefici significativi, tra cui una riduzione delle ricadute negative sul lavoro a casa e un aumento dei comportamenti positivi per la salute. L’84% dei lavoratori di Slack ha dichiarato che l’iniziativa “Focus Fridays” è stata utile.

2. Sostenere i cambiamenti strutturali con obiettivi e metriche chiare

Per attuare efficacemente un cambiamento a livello di sistema, le strutture che lo circondano sono fondamentali. Le aziende dovrebbero considerare la possibilità di stabilire obiettivi e metriche ben definiti, comunicare chiaramente il cambiamento che desiderano osservare e cercare opportunità per snellire i processi lavorativi esistenti per raggiungere questi risultati. I leader dovrebbero anche considerare come incentivare le parti interessate, rendendo l’impegno una parte fondamentale della valutazione delle loro prestazioni.

Le organizzazioni possono anche tracciare nel tempo i risultati della salute mentale e monitorare l’impatto delle soluzioni per il wellness. Secondo un sondaggio condotto tra i responsabili delle risorse umane, solo il 39% delle organizzazioni quantifica appieno l’impatto di uno scarso benessere sui risultati finanziari dell’organizzazione.

L’utilizzo di metriche monitorate nel tempo e riportate in modo trasparente all’interno dell’organizzazione può promuovere una cultura che riconosce l’impatto della salute mentale sulle prestazioni e ne fa una priorità nell’ambito delle operazioni organizzative. In un sondaggio condotto da Deloitte su 3.150 leader, la maggioranza (83%) ritiene che la comunicazione pubblica delle metriche possa creare fiducia tra i dipendenti e quasi tre quarti (72%) ritiene che i bonus dei dirigenti dovrebbero essere legati alle metriche sul benessere della forza lavoro.

Per monitorare efficacemente il wellness, è necessario il consenso delle organizzazioni per integrare la raccolta di dati sulla salute mentale nella raccolta di sondaggi sul coinvolgimento e per garantire che questi strumenti pongano le domande giuste per registrare accuratamente la salute mentale dei dipendenti. Dopo la raccolta, le organizzazioni devono essere in grado di analizzare e implementare i cambiamenti basati su questi dati e di osservare i ritorni sugli investimenti. Per esempio, le aziende potrebbero adottare un semplice modulo di benessere sul posto di lavoro, composto da quattro domande, che misuri regolarmente il livello di soddisfazione sul lavoro, il senso di scopo, la felicità e lo stress, suggerito come approccio “gold standard“ da recenti ricerche.

Questo approccio, conciso ma completo, consente di “monitorare” frequentemente il benessere dei dipendenti, e può essere effettuato tramite sondaggi settimanali via e-mail o anche attraverso schermi con cui i dipendenti interagiscono durante la giornata lavorativa. Tracciando costantemente queste metriche, le organizzazioni possono identificare le tendenze, affrontare tempestivamente i problemi e misurare l’impatto delle iniziative per il benessere su indicatori di performance chiave come la produttività, la fidelizzazione e il reclutamento.

3. Sviluppare reti di campioni di benessere di base per i dipendenti

Un’area emergente relativa al contributo dei dipendenti all’implementazione del benessere è rappresentata dalle reti di campioni del wellness, costituite da dipendenti volontari che supportano i team a livello “di base”. Agendo a favore della salute mentale, questi campioni possono fornire feedback ai responsabili delle decisioni e identificare le aree di miglioramento per le organizzazioni. Come punto di contatto per i dipendenti, possono essere una fonte di supporto tra pari che, secondo le ricerche, può costruire la resilienza, aiutare a prevenire il burnout e contribuire ad affrontare la crescente epidemia di solitudine sul lavoro.

Per implementare efficacemente un modello di campione del benessere, potrebbe essere necessario un cambiamento a livello di sistema, che comprenda politiche e risorse per attrezzare tali campioni a svolgere il loro ruolo in modo efficace, e per far sì che il ruolo si adatti al loro carico di lavoro esistente piuttosto che essere “in aggiunta” a un carico di lavoro completo. In uno studio sui campioni del benessere e sul supporto dei manager di linea, i campioni con manager a supporto hanno riferito un maggiore impegno nel motivare i colleghi e nel pianificare le attività rispetto a quelli con livelli inferiori di supporto percepito dai manager.

4. Equipaggiare i leader per sostenere il cambiamento organizzativo

I dirigenti hanno un impatto significativo sul benessere dei dipendenti. Migliorare le capacità di gestione delle persone di un manager dal 10° al 90° percentile può ridurre il turnover del 60%. Tuttavia, molti dirigenti faticano a sviluppare queste capacità a causa di norme culturali, richieste concorrenti e mancanza di conoscenze sulla salute mentale. Un sondaggio condotto da Unmind su 3.000 manager statunitensi e britannici ha rivelato che il 40% teme di dire la cosa sbagliata riguardo alla salute mentale e il 10% ritiene che questi confronti siano in contrasto con la cultura aziendale.

Per integrare efficacemente le competenze di leadership e salute mentale nello sviluppo professionale, le organizzazioni possono guardare ad esempi come Entain, un’azienda di intrattenimento globale. Inserendo la formazione sulla salute mentale nel curriculum manageriale e adattando la comunicazione a ogni area geografica, Entain ha registrato un elevato coinvolgimento dei dipendenti e il 73% dei manager ha intrapreso azioni positive per sostenere i propri dipendenti dopo la formazione.

La ricerca conferma i benefici di tali iniziative. Da un’analisi di oltre 7.000 aziende britanniche è emerso che quelle che offrono formazione sulla salute mentale ai manager di linea hanno ottenuto risultati migliori, tra cui una maggiore soddisfazione dei clienti, la fidelizzazione dei dipendenti e un maggiore rendimento finanziario.

Inoltre, è stato dimostrato che i programmi di formazione per i manager aumentano il coinvolgimento nei programmi di benessere e migliorano la fiducia dei dirigenti nell’affrontare i problemi di salute mentale.

Sebbene i manager svolgano un ruolo cruciale nella promozione del benessere sul posto di lavoro, sono necessari una strategia organizzativa più ampia e investimenti mirati a incorporare la salute mentale nello sviluppo della leadership e garantire che sia in linea con la strategia aziendale complessiva.

5. Costruire la responsabilità con standard globali e ESG

Il benessere dei dipendenti è oggi un aspetto cruciale della gestione del rischio del capitale umano, una parte essenziale della dimensione sociale nei programmi ESG. Riconoscendo che uno scarso benessere è un rischio per il successo dell’organizzazione, le aziende sono sempre più tenute a misurare, segnalare e affrontare questi problemi. La pandemia ha accelerato questo cambiamento, con i leader aziendali che si impegnano a lungo termine nelle strategie di benessere.

I leader della classe dirigente svolgono ora un ruolo chiave nelle misure proattive a livello di organizzazione, piuttosto che negli interventi reattivi a livello individuale. In particolare, alcune aziende hanno investito nell’assunzione di dirigenti senior come chief wellness officer e chief happiness officer, tra cui nomi importanti del mondo imprenditoriale come Deloitte, Google, Rakuten, Salesforce, TikTok e Siemens.

Negli Stati Uniti, regolamenti come il Workforce Investment Disclosure Act del 2021 impongono alle aziende pubbliche di divulgare le metriche del capitale umano, molte delle quali riflettono il benessere dei dipendenti. Si prevede che questo panorama legale si amplierà, richiedendo alle organizzazioni di intraprendere azioni misurabili per sostenere i dipendenti. Uno studio globale riporta che questo tipo di legislazione ha dimostrato di prevedere migliori risorse lavorative e livelli di stress più bassi, sottolineando l’importanza delle norme giuridiche nel promuovere iniziative di benessere complete.

Le organizzazioni possono allinearsi a queste aspettative attirando l’interesse degli investitori aderendo a standard come la norma ISO 45003, che aiuta le aziende a valutare e implementare sistematicamente le misure relative alle politiche organizzative, agli ambienti di lavoro e ai sistemi di supporto per eliminare o gestire i rischi psicosociali. L’adozione di questi quadri di riferimento non solo prepara le organizzazioni a potenziali cambiamenti legislativi, ma assicura anche che forniscano un supporto efficace per i cambiamenti sia individuali che sistemici.

Poiché le considerazioni sugli ESG e le nuove leggi pongono sempre più l’accento sulla salute mentale dei dipendenti, la responsabilità e la trasparenza stanno diventando priorità fondamentali per le organizzazioni. Questo cambiamento richiede una rivalutazione delle soluzioni individuali e l’adozione di strategie complete e a lungo termine che integrino cambiamenti individuali e sistemici per migliorare il benessere dei dipendenti.

L’IMPLEMENTAZIONE di un cambiamento olistico può sembrare scoraggiante, ma può essere realizzata incorporando le strategie di benessere a tutti i livelli dell’organizzazione. Sfruttando l’influenza dei leader sull’engagement dei dipendenti e sulla salute mentale e incorporando misure organizzative nelle iniziative per il benessere, si possono affrontare problemi come la scarsa adozione, lo scarso ROI e il carewashing nei programmi di wellness.

I leader svolgono un ruolo cruciale nel promuovere questi cambiamenti, allineando gli impegni per la salute mentale individuali e organizzativi. Agendo come architetti del comportamento, possono promuovere una cultura che dia priorità alla salute mentale e al benessere a tutti i livelli, assicurando che il supporto sia profondamente integrato nell’organizzazione. Questo approccio ha il potenziale non solo di migliorare la soddisfazione e l’impegno dei dipendenti, ma anche di fornire un forte ritorno sull’investimento nelle iniziative di benessere aziendale.

Jazz Croft, Ph.D., è un’esperta di ricerca e comunicazione sulla salute digitale specializzata in salute mentale sul posto di lavoro. Attualmente è Senior Science Liaison presso Unmind. Acacia Parks, Ph.D., MBA, è dirigente nel settore della salute digitale e consulente strategico per le aziende del settore. Attualmente è responsabile scientifico di Unmind. Ashley Whillans, Ph.D., è Associate Professor alla Harvard Business School, dove tiene il corso Motivazione e incentivi agli studenti del secondo anno di MBA. Si occupa di ricerca sulle strategie individuali e organizzative per migliorare salute e felicità.