Perché le aziende dovrebbero consolidare i ruoli tecnologici nella C-Suite

Negli ultimi decenni. i ruoli tecnologici al livello della C-Suite sono proliferati. I chief information officer sono comparsi per la prima volta all’inizio degli anni Ottanta. Successivamente, i chief technology officer sono diventati comuni nelle aziende high-tech, per poi diffondersi in altri tipi di aziende. A questi ruoli sono seguiti i chief information security officer, i chief data officer, i chief analytics officer e i chief digital officer. Più recentemente sono comparsi i chief artificial intelligence officer. Il loro numero è aumentato notevolmente con l’affermarsi dell’intelligenza artificiale generativa negli ultimi anni.
Se da un lato la creazione di questi ruoli riflette l’importanza crescente della tecnologia nelle aziende, dall’altro una serie così nutrita di leader tecnologici può generare confusione.
Un recente studio, realizzato da Thoughtworks (dove lavora uno di noi) e dal MIT Chief Data Officer/Information Quality Symposium, suggerisce che si tratta di un problema serio. In un sondaggio condotto su 266 leader del settore tecnologico e dei dati, più di 4 su 5 hanno segnalato una certa confusione all’interno delle loro organizzazioni in merito ai ruoli dei diversi gruppi orientati alla tecnologia e a chi rivolgersi per ottenere servizi e problemi orientati ai dati e alla tecnologia. Solo il 12% non ha evidenziato motivi di confusione.
Poiché sempre più organizzazioni cercano di integrare i dati e l’intelligenza artificiale nelle loro attività, questa confusione potrebbe avere un impatto negativo. Chi ricopre ruoli di leadership spesso non è sicuro delle proprie responsabilità rispetto agli altri leader tecnologici: il 30% dei leader intervistati ha dichiarato di non avere ben chiaro il rapporto tra il proprio ruolo e gli altri ruoli di leadership nel campo della tecnologia e dei dati, e sebbene il 78% degli intervistati abbia dichiarato che i dati e le tecnologie sono considerati importanti o molto importanti dalle loro organizzazioni, solo il 10% degli intervistati ha affermato di essere molto soddisfatto delle proprie basi dati e delle proprie capacità di analytics e IA. In confronto, il 30% si è detto insoddisfatto.
Naturalmente, sono molte le sfide che impediscono il successo degli obiettivi relativi ai dati: la disponibilità delle persone, la politica aziendale, la diffusione delle responsabilità (fortemente legata alla sovrapposizione delle strutture organizzative in alcune organizzazioni), i budget o i vincoli finanziari, la disponibilità della tecnologia e il tempo – o semplicemente una pazienza limitata. Affrontare tutte queste sfide richiederà una leadership chiara e concertata con un ampio mandato per il cambiamento.
In questo studio, tuttavia, abbiamo scoperto che alcune organizzazioni hanno riconosciuto l’aspetto negativo della proliferazione dei livelli C. Per affrontare il problema, hanno iniziato a consolidare i ruoli senior nel campo della tecnologia e dei dati; ci riferiamo a loro come leader “SuperTech”, anche se è importante notare che le organizzazioni variano nelle specifiche dei loro ruoli e titoli.
È molto probabile che queste persone siano identificate come chief information officer, ma in genere hanno un’ampia responsabilità sulle funzioni tecnologiche e dei dati. Molti hanno anche responsabilità operative all’interno dell’azienda. I leader delle funzioni tecnologiche e di dati speciali (dati, analisi, IA, cybersecurity) di solito riportano a loro. L’istituzione di ruoli di leadership SuperTech porterà chiarezza e responsabilità alle iniziative di trasformazione digitale delle organizzazioni. Per lo studio abbiamo intervistato diversi leader di questo tipo e di seguito descriviamo alcuni dei loro background e punti di vista.

L’ascesa del leader SuperTech
Quali competenze deve avere un leader tecnologico combinato? I partecipanti al sondaggio hanno indicato come più importanti le capacità di leadership generale e di relazione con gli alti dirigenti (85%), poi la strategia e la visione aziendale (82%). La strategia e la visione tecnologica (72%) sono risultate meno importanti. Le competenze relative alla gestione dei dipendenti della funzione tecnologica combinata (38%) e le capacità di esecuzione della tecnologia (35%) sono state considerate sostanzialmente meno rilevanti. In altre parole, i leader SuperTech dovrebbero essere fortemente orientati al business, con una base tecnica.
I dirigenti che ricoprono più ruoli tecnologici che abbiamo intervistato per questo rapporto hanno rafforzato questa opinione. Nella loro esperienza quotidiana di questi ruoli, parlano e pensano prima come uomini d’affari e poi come tecnici.
Ad esempio, Shamin Mohammad, che è sia chief information che technology officer di CarMax, ci ha detto: “Per essere efficace come leader tecnologico, devo essere un leader in azienda. Lavoro fianco a fianco con il CMO, con il COO – siamo uniti a doppio filo – e poi con il CFO, il CEO e il consiglio di amministrazione. L’esecuzione è un punto di riferimento. Bisogna portare il risultato, questo è fuori discussione. Per un leader tecnologico è più importante essere un leader in azienda, capire cosa sta accadendo nel settore e immaginare dove sta andando, in modo da poter abilitare la tecnologia e coinvolgere il resto dell’organizzazione”. Obiettivi come mantenere sempre alta l’attenzione, rinnovare l’infrastruttura tecnica o affrontare le minacce alla sicurezza informatica sono importanti, ma non sono il suo obiettivo principale; sono i suoi diretti collaboratori a occuparsi di questi aspetti.
Sean McCormack, leader SuperTech presso l’azienda di trasporto scolastico First Student, ha osservato: “Se non sei un dirigente IT orientato al valore e all’innovazione, non basterà supervisionare l’innovazione tecnologica, gli analytics e l’IA. Se ci si è limitati a curare l’implementazione di pacchetti software, non si potrà avere successo in un ruolo più ampio”. Sebastian Klapdor, fino a poco tempo fa responsabile di tecnologia, dati e analisi presso la società di servizi di marketing Vista, ha affermato che un forte orientamento al valore aziendale è la chiave per essere chiamati a dirigere più funzioni legate alla tecnologia e ai dati. Quando era responsabile di dati e analisi per l’azienda, si è concentrato molto sul raggiungimento di un valore misurabile attraverso una gestione di successo dei dati. In un’intervista ha dichiarato di ritenere che questo sia stato un fattore chiave per cui gli è stato chiesto di assumere anche il ruolo di CTO.
Nel sondaggio, gli intervistati hanno minimizzato le competenze “gestionali” e di esecuzione tecnica, ma i leader di SuperTech intervistati hanno suggerito che non vanno assolutamente sottovalutate. Molti hanno menzionato l’importanza di assumere in ogni area forti specialisti che riportano a loro. Sastry Durvasula, il cui titolo in TIAA è Chief Information and Client Services Officer, è a capo di tutte le funzioni tecnologiche di TIAA e gestisce direttamente i dati e l’intelligenza artificiale, i servizi ai clienti e i servizi condivisi, nonché i Chief Information and Technology Officer delle diverse linee di business di TIAA. In ogni area cerca persone che abbiano le competenze tecnologiche necessarie, ma che sappiano anche come trasformare un’organizzazione. Fa capo all’amministratore delegato dell’azienda e ha dichiarato che, occasionalmente, continua a collaborare con lui. Klapdor, che ha lavorato presso Vista, ha detto di non considerarsi un tecnico, ma di aver creato un piccolo dispositivo basato su Arduino per catturare i dati dei sensori dalle apparecchiature di stampa. Capire la tecnologia lo aiuta a guidare chi la fa per mestiere ed entrambi questi leader hanno almeno un certo grado di capacità di esecuzione tecnologica.
L’ampia indagine condotta sui leader di dati e tecnologia suggerisce che molti gruppi diversi all’interno dell’organizzazione sono coinvolti nella supervisione o nel coordinamento dell’introduzione e dell’uso dell’IA generativa. I chief data officer, i chief information officer, i chief technology officer, i chief digital officer e i chief AI officer (in ordine di coinvolgimento nella strategia e nell’esecuzione dell’IA generativa) svolgono tutti un ruolo. Se da un lato ciò indica probabilmente che il valore potenziale della tecnologia è considerato elevato, dall’altro potrebbe essere inefficiente o confuso il coinvolgimento di così tanti gruppi e la contesa sui ruoli di leadership per l’IA generativa. Questo è un altro argomento a favore del consolidamento della leadership tecnologica e dei dati.

Chi dissente da questo modello
Non tutti i dirigenti del settore tecnologico e dei dati ritengono che un’organizzazione integrata e un leader SuperTech siano una buona idea. Nelle interviste abbiamo sentito alcune obiezioni basate sul tema delle caratteristiche individuali dei leader e altre più di principio.
Diversi responsabili dei dati ci hanno detto che non sarebbero interessati a riferire a un Chief Information Officer che si concentra principalmente sulla supervisione e il controllo dell’infrastruttura, invece di apportare cambiamenti sostanziali al business; altri leader hanno espresso preoccupazioni diverse riguardo a un ruolo integrato. Scott Hallworth, chief data and analytics officer di Hewlett Packard, è stato co-CIO ad interim di HP per gran parte del 2023. Le sue perplessità su un ruolo completamente integrato, in particolare sulla combinazione dei ruoli di chief digital e chief information officer, sono dovute al fatto che la combinazione dei ruoli eliminerebbe il controllo sulle decisioni importanti all’interno dell’azienda.
Naturalmente, i punti di forza e di debolezza delle strutture organizzative sono specifici delle singole aziende e delle persone che ricoprono i ruoli al loro interno. È possibile che una particolare struttura e un particolare leader per la tecnologia e i dati funzionino meglio o peggio a seconda delle circostanze organizzative e delle persone coinvolte.

Azioni per il futuro
L’azione più ovvia che le organizzazioni possono intraprendere per affrontare questi problemi è quella di creare un ruolo di leadership integrato per la tecnologia e i dati, affidato a un dirigente efficace e orientato al business. A giudicare dalle nostre interviste, molte organizzazioni hanno già compiuto questo passo e sembrano aver avuto successo.
Se per qualche motivo questo non fosse possibile, ci sono altri modi per affrontare alcune delle questioni sollevate in questo studio. Uno, ad esempio, è quello di creare una maggiore chiarezza di ruoli per i leader tecnologici e dei dati di livello C e rendere note le distinzioni di ruolo ai clienti interni. Un altro è quello di promuovere una maggiore collaborazione tra i leader tecnologici e dei dati, che può portare a progetti comuni e a livelli più elevati di successo nella loro realizzazione.
Le tecnologie e le applicazioni oggi in uso nelle organizzazioni sono molteplici, sia quelle già note sia quelle emergenti. A volte sono necessari specialisti in particolari tecnologie o in problemi di gestione delle stesse. Tuttavia, riteniamo che la tendenza a specializzarsi in tecnologie e dati si sia spinta troppo oltre. È necessario un maggiore coordinamento e integrazione e i leader SuperTech con un forte legame con l’azienda possono contribuire a rendere le tecnologie informatiche una risorsa aziendale più efficace.

Thomas H. Davenport è Professore di Information Technology and Management presso il Babson College, visiting scholar presso la MIT Initiative on the Digital Economy e senior advisor della practice AI di Deloitte. È coautore di All-in on AI: How Smart Companies Win Big with Artificial Intelligence (Harvard Business Review Press, 2023). John Spens è il direttore generale Nord America della linea di servizi Data and AI di Thoughtworks con oltre 30 anni di esperienza nella creazione di applicazioni software critiche e soluzioni di business intelligence in tutto il mondo. Saurabh Gupta è Chief Strategy and Revenue Officer di The Modern Data Company. In precedenza, ha ricoperto ruoli di leadership nel settore dei dati e della tecnologia in organizzazioni quali Thoughtworks, il governo di Washington DC, il FMI e la Banca Mondiale.