I 4 pilastri dell’innovazione di cui ogni organizzazione ha bisogno

IL PROBLEMA PRINCIPALE di un’azienda per quanto riguarda l’innovazione raramente è il volume d’idee. In effetti, in un recente sondaggio, solo il 6% degli innovatori aziendali ha dichiarato che il loro problema principale era avere troppe poche idee. Ma non tutte le idee sono uguali, e quelle scadenti o altamente derivate possono consumare troppa attenzione. Spesso queste idee sono legate a tendenze emergenti, comportano più di quanto l’azienda possa fare da sola, richiedono di essere coltivate e sono di natura interfunzionale. La vera esigenza è quella di garantire che le idee giuste vengano portate avanti e prese in considerazione.
Cosa fare, dunque?
Durante le ricerche per il mio libro The Innovative Leader: Step-by-Step Lessons from Top Innovators for You and Your Organization, sono emersi quattro pilastri dell’innovazione. Insieme ai miei coautori, Jennifer Luo Law e Hari Nair, abbiamo intervistato 50 leader di diversi settori, dai giganti della tecnologia di Google e Microsoft all’amministratore delegato della più grande banca di Singapore e al direttore di un servizio di scuola elementare. Abbiamo osservato modelli di innovazione di successo che si ripetono in contesti molto diversi.
Se avete difficoltà a coltivare le idee giuste, la definizione di questi quattro pilastri per l’innovazione può aumentare le probabilità di avere idee di alta qualità nella vostra pipeline.

Rilevamento delle tendenze
Le aziende spesso si buttano sulle tendenze, ma molte lo fanno solo quando queste sono piuttosto avanti nel loro ciclo di vita. Questo può essere costoso e rischioso: i valori di mercato potrebbero già riflettere la scoperta del trend, che potrebbe anche aver raggiunto il suo apice. Nestle, ad esempio, ha acquistato l’azienda di diete dimagranti Jenny Craig nel 2006 per circa 600 milioni di dollari, dopo che le tendenze favorevoli alla di perdita di peso stavano già iniziando a perdere l’obiettivo di riduzione del contenuto di grassi, in seguito alle nuove scoperte delle scienze nutrizionali. Nestle ha poi svenduto l’azienda 7 anni dopo, in un ciclo di dismissioni di marchi poco performanti.
Esistono anche altre modalità di fallimento nella rilevazione delle tendenze. Le aziende possono parlare di tendenze in modo astratto, come nel caso dell’invecchiamento della popolazione, senza collegarle a cambiamenti specifici nelle esigenze dei clienti, nelle capacità dei fornitori, nelle sfide operative o nelle pressioni concorrenziali. In alternativa, il rilevamento delle tendenze può diventare una tribuna per individui spregiudicati ma impreparati, che vanno in giro declamando grandi implicazioni strategiche a partire da segnali ambigui, sostenendo, per esempio, che la crescita dell’IA equivalga all’esigenza che le aziende portino all’interno maggiori capacità informatiche. Questo può portare a costosi passi falsi nei casi in cui le aziende finiscano con il pagare troppo per asset che possono essere in linea con le tendenze, ma che mancano di altri punti di forza, come la differenziazione competitiva o un equilibrio economico favorevole. Basti pensare alla fusione più disastrosa di tutti i tempi: quella di Time Warner con AOL durante la bolla delle dot-com.

Cosa fare invece: per contrasto, guardate PepsiCo, la multinazionale del cibo e delle bevande. Dal 2012 al 2018 ha indetto un concorso chiamato “Do Us a Flavour”, un gioco di parole che si può tradurre come “Trovaci il gusto giusto” per le patatine Lay’s, cercando idee dai consumatori per il suo prossimo gusto. In realtà non aveva bisogno di nuove idee – l’azienda ne ha molte – ma questo era un modo eccellente per monitorare quali gusti erano di tendenza e dove. (Il vincitore del primo anno: pane all’aglio con formaggio).
Alla fine il programma si è concluso in parte a causa della sua popolarità: gestire fino a 3,8 milioni di segnalazioni all’anno richiedeva un’enorme quantità di lavoro e tempo di gestione. Il concorso vantava le caratteristiche dei programmi migliori di rilevamento delle tendenze perché le faceva emergere in tempo reale, era poco costoso, produceva implicazioni specifiche ed era obiettivo. Sia che sponsorizziate un concorso, che andiate a cercare alle conferenze di settori adiacenti, che parliate con i vostri utenti più appassionati o che utilizziate altri metodi, questi parametri consentono una ricerca efficace delle tendenze.

Partnership strategiche
Per quanto riguarda l’innovazione, non dovete limitarvi al vostro team o alla vostra organizzazione. Le grandi innovazioni possono nascere da collaborazioni con fornitori, clienti, università, start-up o aziende che utilizzano tecnologie rilevanti in modo completamente diverso.
Per esempio, l’azienda di jeans Levi Strauss ha collaborato con Google per capire le eventuali caratteristiche di un abbigliamento “intelligente” per gli utenti. Ma per farlo occorre un lavoro mirato e dedicato. Ciò significa che è necessario trovare persone all’interno del team che svolgano il lungo e complesso lavoro di costruzione di queste relazioni, di conversazioni speculative e di ricerca di capacità dei partner che potrebbero non essere immediatamente evidenti. Nessuno vorrebbe finire come Yahoo, che ha rifiutato di impegnarsi con un’ambiziosa azienda in fase iniziale che vantava un modello di business diverso: Google.

Cosa fare invece: allertare gli specialisti di partnership tecnologiche strategiche e fare in modo che collaborino con le squadre aziendali principali, che possono utilizzare queste partnership per realizzare l’innovazione. Per esempio, molte aziende farmaceutiche hanno uffici di partnership di questo tipo vicino al MIT, ed è un approccio che può essere replicato da un’ampia gamma di industrie. Le collaborazioni universitarie di Johnson & Johnson non solo facilitano gli investimenti e le partnership di ricerca, ma forniscono anche spazi di laboratorio e servizi di supporto alle start-up promettenti senza richiedere una partecipazione azionaria. In questo modo Johnson & Johnson può avere un vantaggio sulla start-up quando i tempi sono maturi. I frutti del programma sono stati notevoli: al 2023, 840 incubazioni di aziende in questa rete avevano prodotto più di 290 accordi o partnership con J&J.

Programmi per “intraprenditori”
Dove vanno gli “intraprenditori”, ossia i dipendenti con grandi idee? Spesso le loro grandi idee diventano piccole per riuscire a essere approvate facilmente, oppure semplicemente se ne vanno. La storia ci insegna che Steve Wozniak lasciò HP perché l’azienda non volle fare nulla con il suo progetto per un primo personal computer, l’Apple I. In effetti, lo rifiutarono cinque volte! Le organizzazioni che si occupano quotidianamente del core business possono esitare ad accogliere le idee perché non si adattano al loro modello operativo e perché potrebbero drenare risorse e richiedere troppo tempo per dare frutti. Per combattere queste sfide, le aziende devono fornire un modo strutturato a chi sforna le migliori idee per svilupparne i concetti senza impegnarsi troppo prima che siano pronti.
Cosa fare invece: promuovere questi intraprenditori. In Google, dove possono essere tentati di lasciare l’azienda per fondare una start-up, i dipendenti hanno la possibilità di competere per ottenere finanziamenti e l’opportunità di lavorare sulla loro idea per sei mesi, con la garanzia di poter poi riavere il loro vecchio lavoro. La direzione basa la propria valutazione delle idee anche sul numero di dipendenti che scelgono di lavorarci. Se l’impresa fallisce, le persone che l’hanno ideata non vengono punite. Gmail è un ottimo esempio di come Google favorisca gli intraprenditori. Quando abbiamo intervistato Matt Vokoun, vicepresidente della strategia e delle operazioni commerciali di Google, ci ha detto che era l’unica cosa che gli faceva credere che Google fosse seriamente impegnata nell’innovazione.

Comunità d’innovazione
Le innovazioni spesso si verificano agli incroci, ma in molte aziende non esistono modi in cui gli innovatori possano connettersi in modo informale e vedere dove vanno a parare le conversazioni. Questo può anche rendere l’innovazione un’impresa solitaria. Non costa molto e non richiede molto tempo fornire alle persone con interessi comuni nell’innovazione un mezzo per connettersi e scambiare idee. Come minimo, aiuterà a mantenerle motivate. Nel migliore dei casi, può innescare nuovi tipi di collaborazioni interdisciplinari che aprono vettori di cambiamento mai visti prima. Non fate come Atari, che fu abbandonata con frustrazione da un altro futuro cofondatore di Apple: Steve Jobs.

Cosa fare invece: coltivare la comunità. Prendiamo ad esempio  Bayer, l’azienda tedesca di scienze biologiche. Bayer ha creato una comunità interna di 700 innovatori in tutto il mondo che utilizzano risorse comuni, partecipano a competizioni reciproche e nominano rappresentanti locali per partecipare a un incontro annuale. Queste connessioni consentono poi di discutere su come applicare in modo trasversale metodi, modelli di business e altre capacità che possono essere tradotte in tutte le unità aziendali. Per esempio, il programma ha contribuito a creare opzioni di finanziamento per l’agricoltura che ora sono offerte in tutto il mondo, in parte derivanti da un’idea nata nei dipartimenti di marketing e finanza aziendale di Bayer in Grecia.

L’INNOVAZIONE NON NASCE solo da eventi casuali. I leader che abbiamo studiato si affidano a meccanismi concreti per assicurarsi di vedere le idee giuste, dare loro spazio per svilupparsi e cercare intersezioni all’interno dell’azienda in cui l’innovazione possa prosperare. Questi quattro pilastri possono aiutare a trasformare l’innovazione da risultati unici a capacità costanti.

Stephen Wunker è amministratore delegato di New Markets Advisors, società di consulenza globale focalizzata sull’innovazione. È stato responsabile di uno dei primi smartphone al mondo, è stato pioniere dei settori del marketing e del commercio mobile e ha collaborato con un collega di lunga data, Clayton Christensen della Harvard Business School, alla creazione della società di consulenza Innosight. È autore di tre premiati libri di business, scrive per Forbes dal 2011 e ha tenuto conferenze in cinque continenti. È coautore del nuovo libro The Innovative Leader: Step-by-Step Lessons from Top Innovators for You and Your Organization (Morgan James Publishing).