Siete dei micromanager?

NESSUNO VUOLE ESSERE un micromanager, ma quando si è alle prime armi nella guida di un team è facile cadere nella trappola. La pressione che deriva dal dover dimostrare il proprio valore ai propri collaboratori e, allo stesso tempo, fornire risultati importanti all’organizzazione, può talvolta portare a uno stile di leadership eccessivamente direttivo.

L’ho visto più volte nel mio lavoro di consulente e coach: i nuovi manager, che stanno ancora acquisendo fiducia ed esplorando il modo migliore per guidare, sviluppano involontariamente comportamenti di controllo, sperando di essere all’altezza delle aspettative del loro ruolo. Purtroppo, questi comportamenti hanno di solito l’effetto opposto, incidendo negativamente sul morale e sulle prestazioni dei dipendenti.

Se siete alle prime armi nella guida di un team e volete fare un check-up su voi stessi – ed evitare del tutto il micromanaging – ecco tre spunti di riflessione che vi aiuteranno a identificare e bloccare questo comportamento quando si insinua nelle interazioni con il vostro team.

1) Date sempre “consigli” al vostro team?

Come reagite quando un membro del team si rivolge a voi con un problema non urgente? Risolvete il problema insieme? Oppure proponete una soluzione, insieme a un elenco di azioni da eseguire per raggiungerla? Se è la seconda ipotesi, forse state rasentando il micromanagement.

La forma più evidente di micromanagement consiste nel dire alle persone esattamente come svolgere il loro lavoro, un comportamento che spesso viene giustificato come “dare consigli”. Questa tendenza è spesso guidata da un’ansia o da una paura di fondo. Come nuovo leader, ora siete responsabili delle prestazioni dei membri del vostro team. Se loro falliscono, voi fallite, e lo stesso vale per i loro successi. In risposta a questa pressione, potreste cercare di controllare l’esito del loro lavoro, tenendo in mano le redini del gioco o esagerando quando vi viene chiesto un consiglio di base.

Alcuni manager potrebbero addirittura mascherare questa tendenza ponendo domande chiuse o dirette, come ad esempio: “Hai mai pensato di fare in questo modo?” o “Vuoi provare invece questo approccio?”.

Altri, o quelli che io chiamo “micromanager motivazionali”, credono che dare ai propri collaboratori istruzioni dettagliate con un sorriso e un grande entusiasmo faccia sembrare le loro parole incoraggianti, piuttosto che di controllo.

Cosa fare invece:

Anche se non c’è nulla di male nel dare consigli ai membri del team in situazioni che lo richiedono davvero – progetti molto importanti, questioni urgenti o nuovi processi che richiedono una guida più pratica – il vostro obiettivo dovrebbe essere quello di aiutare le persone a sviluppare soluzioni da sole. Ricordate che hanno bisogno di fare esperienze personali per imparare, iterare e affinare le competenze necessarie a svolgere bene il proprio lavoro.

Quando qualcuno si rivolge a voi con un problema, reprimete l’impulso di spiegare come lo risolvereste voi. Invece, ascoltate e ripetete ciò che sentite: “Sembra che tu abbia problemi con [X] a causa di [Y]. Ti sembra giusto?”.

Assicuratevi poi di essere sulla stessa lunghezza d’onda per quanto riguarda le vostre aspettative. Ripetete l’obiettivo che volete che raggiungano, ma lasciate che siano loro a capire come arrivarci. A tal fine, potete porre una domanda aperta che li incoraggi a riflettere: “Cosa pensi che ti aiuterebbe a superare questo ostacolo?” o “Di cosa hai bisogno per continuare a fare progressi?”.

Alcune persone potrebbero esitare a condividere il loro punto di vista o temere che stiate cercando una “risposta giusta”. Se lo percepite, rassicurateli che apprezzate le loro opinioni. Potete dire: “Sono molto interessato a sentire il tuo punto di vista. Sei la persona più adatta a questo progetto e credo che le tue intuizioni possano aiutarci a sviluppare l’approccio migliore”.

Potrebbe esserci un lungo momento di silenzio mentre i partecipanti riflettono e iniziano a condividere le loro idee. Provate a fare da cassa di risonanza: mentre discutete, i vostri interlocutori potrebbero anche trarre nuovi spunti.

Ricordate: anche se voi affrontereste il problema in modo diverso, non date per scontato che il vostro approccio sia il migliore. Questo non significa che dobbiate lasciare che le persone falliscano di proposito. Piuttosto, utilizzate la vostra esperienza per porre domande orientate all’insegnamento, che aiutino i vostri collaboratori a riflettere e a scoprire come migliorare le loro idee. Potete anche sostenerli rimuovendo gli ostacoli o le sfide che si presentano in base alla vostra posizione di potere.

2) Dovete approvare ogni decisione presa dai vostri collaboratori?

L’imbottigliamento è un’altra forma di micromanagement e si verifica quando un manager deve approvare ogni azione – grande o piccola – che i membri del suo team compiono. È normale che alcune cose, come i progetti molto visibili, richiedano il vostro contributo. Ma è un segnale di allarme se chiedete alle persone di consultarvi su compiti quotidiani che dovrebbero essere in grado di svolgere autonomamente.

In qualità di nuovo leader, potreste farlo per una serie di motivi. Forse state ancora costruendo un rapporto di fiducia con i membri del vostro team e non vi sentite ancora sicuri delle loro capacità. Forse eravate un’eccellenza nel vostro ruolo precedente e volete che tutti siano all’altezza di quegli standard. Forse state cercando di dimostrare le vostre conoscenze e competenze per ottenere la loro approvazione. O forse vi sentite sopraffatti dalla vostra nuova posizione e conoscere ogni voce che compare nella lista di cose da fare del vostro team – e come viene fatta – vi dà la “tranquillità” di sapere che le cose stanno andando bene.

Qualunque sia il motivo delle vostre azioni, questo tipo di micromanagement ha delle conseguenze.

In primo luogo, rallenta tutti. I vostri collaboratori diretti non possono completare il loro lavoro senza la vostra approvazione e voi siete costantemente distolti dal vostro lavoro per darla. In secondo luogo, abbassa il morale del team. Se il vostro team non crede che abbiate fiducia nelle loro capacità lavorative, questo può avere un impatto sulla loro stessa autostima. Infine, ostacola la vostra crescita come manager. Invece di imparare a delegare e di concentrarvi sulle competenze trasversali che dovete sviluppare come leader, vi concentrate troppo sullo stesso lavoro che svolgevate come collaboratori individuali.

Cosa fare invece:

Potete esercitare un controllo su voi stessi verificando quanti messaggi del team vi sono stati inviati in copia conoscenza. Se siete presenti in ogni scambio di e-mail e in ogni canale Slack solo per dare il vostro cenno di approvazione, probabilmente avete bisogno di un processo migliore.

Chiedetevi: quali sono gli elementi e le attività ad alta priorità che devo supervisionare o approvare? Quali sono i compiti e le attività a rischio minore che posso delegare, passare o affidare al mio team per gestirle da solo?

Ad esempio, è possibile che il vostro team stia lavorando a un rapporto molto visibile in tutta l’organizzazione che potrebbe finire in una grande vittoria (o sconfitta) per l’azienda. In questo caso, ha senso che diate indicazioni regolari e rivediate il report finale prima che venga presentato. Tuttavia, se ci sono compiti quotidiani che, se non eseguiti alla perfezione, hanno poche conseguenze, prendete in considerazione la possibilità di allentare la presa. Potete iniziare a costruire una base di fiducia permettendo al vostro team di condurre progetti di minore importanza: se viene commesso un errore, si può essere certi che non avrà un grande impatto sull’azienda, ma sarà un’opportunità di apprendimento che permetterà alle persone di crescere.

Con il tempo, questo approccio comporta vantaggi reciproci. Voi vi sentirete più a vostro agio nel delegare compiti importanti con una minore supervisione e i membri del vostro team si sentiranno più sicuri della loro capacità di fornire risultati.

Un altro approccio consiste nel concentrarsi meno sulla frequenza della vostra approvazione e più sulla fase in cui è necessaria la vostra supervisione. Per esempio, torniamo all’esempio del “rapporto ad alto rischio”. Potete rinunciare a un po’ di controllo rivedendo il lavoro del vostro team proprio all’inizio, a metà e alla fine del progetto, fungendo da bussola per guidare la nave e intervenendo in ogni momento.

Come best practice, è utile avere una conversazione aperta su dove e quando la vostra supervisione sarebbe più utile. Pensate a questo come a un modo per stabilire i confini di quali aree di un progetto hanno bisogno della vostra approvazione e quali no.

3) Considerate il feedback una strada a senso unico?

Quando date un feedback ai membri del vostro team, si tratta di una conversazione a senso unico? Iniziate con un paio di commenti positivi sul loro lavoro e poi elencate i molti modi in cui possono migliorare? Se questa conversazione vi suona familiare, forse state facendo un lavoro di micromanagement invece di aiutare.

Questo tipo di micromanagement può verificarsi quando un leader ha aspettative rigide su come dovrebbe essere svolto il lavoro. È guidato dalla convinzione, spesso falsa, che: “Se il mio team avesse fatto a modo mio, avremmo raggiunto un risultato ancora migliore”. In genere, questa mentalità porta a discussioni di feedback unilaterali, con il manager che elenca i vari modi in cui il dipendente avrebbe potuto fare meglio. Anche se il manager ha buone intenzioni, rischia di apparire eccessivamente controllante e di demoralizzare la persona che lo riceve.

Cosa fare invece:

Innanzitutto, non aspettate una valutazione formale delle prestazioni per condividere il feedback. Potete renderlo molto meno inquietante fornendo feedback, sia positivi che critici, ogni giorno. Se qualcuno fa un’ottima presentazione, inviategli una breve nota, riconoscendo l’impegno profuso: “Ottima presentazione oggi pomeriggio. Sei stato chiaro, coinvolgente e di grande impatto!”.

Quando vedete margini di miglioramento, offrite il vostro sostegno senza esagerare con le critiche: “Ottima presentazione!  Sei stato chiaro e coinvolgente per tutto il tempo”. Quali altri elementi pensi che abbiano risuonato con il tuo pubblico?”. Dopo aver discusso di ciò che è andato bene, avviate una conversazione bilaterale su come possono crescere in futuro: “Per la prossima presentazione, ti invito a controllare che le tue slide, come la 4, non contengano troppo testo, che è difficile da leggere in una sola volta. Come si potrebbe semplificare questo testo la prossima volta, in modo che sia più facile da digerire per il pubblico?”.

Allo stesso modo, se avete la possibilità di chiedere un feedback al vostro team, dimostrate loro che apprezzate le loro opinioni cercando di ottenere un riscontro: “Come vi è sembrata la presentazione che ho fatto oggi pomeriggio?”.

L’obiettivo è creare un ambiente in cui il vostro team si fidi e ricerchi le vostre conoscenze. Riconoscendo i loro punti di forza, cercando le loro opinioni e trattando gli errori come opportunità di apprendimento, è possibile creare un ambiente che dia forza anziché scoraggiare.

Potete anche usare i vostri check-in individuali per trasformare le discussioni sul feedback in una strada a doppio senso. Se avete un feedback critico da condividere, per esempio, non intervenite dando suggerimenti o facendo ipotesi. Invitate invece il vostro diretto collaboratore a condividere il suo punto di vista sull’argomento in questione. Ad esempio, potete dire: “Ho notato che la scorsa settimana hai consegnato il tuo rapporto con un paio di giorni di ritardo. Volevo sapere cosa è successo. Va tutto bene?”. Una volta compreso il loro punto di vista, potrete rispondere in modo più ponderato, tenendo conto di fattori che inizialmente potreste aver trascurato.

Concludete queste discussioni di feedback aprendo la porta al vostro diretto collaboratore: “Hai un feedback da darmi su [X]? C’è qualcosa che potrei fare meglio per supportarti in [Y]?”.

Questo rende lo scambio un vero e proprio botta e risposta e dimostra che anche voi siete aperti alla crescita.

Come nuovo leader, avete un potenziale infinito per fare grandi cose. Non rimanete bloccati nella mentalità secondo cui “controllo” equivale a successo o potere. Utilizzate queste domande per verificare voi stessi e costruire un approccio migliore per affrontare questo nuovo ruolo e continuare a sviluppare il vostro stile di leadership.

Julia Milner è docente di Leadership presso la EDHEC Business School di Nizza, in Francia, ed è stata nominata tra i 40 migliori professori di economia sotto i 40 anni. Gestisce un canale YouTube sulla leadership e le carriere e ha tenuto due conferenze Tedx su come essere un grande leader e su come trasformare i rimpianti in cambiamenti