Le pratiche DEI più comuni possono minare la diversity

NONOSTANTE LA CRESCENTE DIVERSITÀ della popolazione negli Stati Uniti, i ruoli manageriali sono ancora prevalentemente ricoperti da uomini bianchi. Sebbene le aziende più grandi si siano impegnate a reclutare e formare lavoratori di etnie diverse per oltre 40 anni, in quest’arco di tempo la relativa rappresentanza nei ruoli manageriali è aumentata di poco. In un’analisi del 2021, i dipendenti di colore ricoprivano solo il 7% dei ruoli manageriali, pur essendo il 14% del totale dei dipendenti. Le donne hanno difficoltà a ricoprire ruoli di leadership, nonostante sia dimostrato che “hanno più probabilità degli uomini di guidare con uno stile efficace”.

Questa discrepanza tra l’impegno aziendale per la diversità e i risultati tangibili solleva domande critiche sull’efficacia delle pratiche di gestione per ottenere una rappresentanza diversificata. La nostra ricerca, pubblicata su Business Horizons, esamina il grado in cui specifiche pratiche manageriali sono associate a una maggiore (o minore) rappresentanza manageriale diversificata e la frequenza con cui le organizzazioni attuano ciascuna pratica.

L’impatto delle pratiche manageriali sulla diversity nelle organizzazioni

La nostra ricerca si basa sui dati di Dobbin e Kalev relativi a 806 organizzazioni, raccolti tra il 1971 e il 2015 nel tentativo di esaminare l’effetto delle pratiche di gestione sulla rappresentanza diversificata nei ruoli manageriali. Abbiamo ampliato il loro lavoro esaminando la frequenza con cui ogni pratica manageriale viene utilizzata nelle organizzazioni. Il confronto tra l’efficacia degli interventi e la prevalenza del loro utilizzo fornisce indicazioni cruciali sul perché le organizzazioni non stiano facendo maggiori progressi verso una rappresentanza diversificata.

La figura 1 nell’articolo riassume 16 pratiche di gestione insieme alla loro efficacia e prevalenza nelle organizzazioni. L’efficacia è la variazione percentuale media della rappresentanza manageriale in sette gruppi demografici: donne bianche, donne nere, uomini neri, donne latine, uomini latini, donne asiatiche e uomini asiatici. I numeri positivi riflettono un aumento della diversità manageriale, mentre i numeri negativi ne riflettono una diminuzione. Abbiamo codificato la prevalenza di ogni pratica manageriale come infrequente (-1), moderata (0) o frequente (1).

Abbiamo riscontrato che la relazione tra la frequenza con cui le pratiche manageriali vengono attuate nelle organizzazioni e la loro efficacia nel raggiungere una rappresentanza diversificata è fortemente negativa con un valore di -0,48. Questa correlazione negativa indica che le organizzazioni attuano comunemente pratiche inefficaci – e, in alcuni casi, addirittura dannose – per aumentare la rappresentanza diversificata, mentre meno comunemente attuano pratiche che hanno un impatto positivo. I leader devono quindi capire quali pratiche di gestione funzionano per poter costruire un team manageriale più diversificato.

Pratiche efficaci per migliorare la diversity del management

L’assunzione di Chief Diversity Officer e il mantenimento di task force per la diversità sono le pratiche manageriali più efficaci. Entrambe hanno infatti il vantaggio di creare una responsabilità formale per la promozione della diversity. Avere posti di lavoro esplicitamente focalizzati assicura che la DEI rimanga una priorità strategica e dà ai dipendenti la possibilità di apportare cambiamenti significativi. Nonostante il loro impatto, i ruoli retribuiti in materia di diversità sono utilizzati solo dal 10-20% dei grandi datori di lavoro e la loro prevalenza sta diminuendo, in quanto il sostegno organizzativo ai programmi di diversità è diventato politicamente polarizzato.

Il tutoraggio formale, le pratiche di accoglienza delle famiglie, il reclutamento mirato, la formazione per la responsabilizzazione e la definizione di obiettivi di diversità sono risultati efficaci nel promuovere una rappresentanza diversificata, ma non sono stati attuati su larga scala.

Il tutoraggio favorisce il successo della carriera fornendo coaching sugli obiettivi lavorativi, facilitando l’assegnazione di incarichi di sviluppo e avendo qualcuno che difende i mentee.

Le pratiche favorevoli alla famiglia (assistenza all’infanzia, orario flessibile e congedo parentale) possono tenere conto delle sfide sproporzionate che le donne e le persone di colore devono affrontare nell’ambito della vita lavorativa. Nelle coppie eterosessuali sposate, le donne dedicano molto più tempo al lavoro di cura rispetto ai mariti, anche tra le coppie con un reddito egualitario. Rispetto ai genitori bianchi, quelli di colore hanno maggiori probabilità di lasciare il lavoro, rifiutarlo o cambiarlo a causa delle difficoltà legate alla cura dei figli. Garantire che i dipendenti non siano stigmatizzati per l’utilizzo di pratiche favorevoli alla famiglia è essenziale perché questi programmi riescano ad aumentare una rappresentanza diversificata.

Il reclutamento mirato, la formazione responsabilizzante (una formazione che insegna a manager e dipendenti a promuovere la DEI piuttosto che rimproverarli per evitare molestie e discriminazioni) e la definizione di obiettivi di diversità coinvolgono i dipendenti come agenti di cambiamento, incoraggiandoli a coltivare una forza lavoro diversificata e inclusiva. Trattare i dipendenti come cittadini ben intenzionati piuttosto che come trasgressori rende più probabile che questi controllino il loro comportamento e indirizzino gli sforzi verso l’aumento della diversità nella forza lavoro.

In particolare, le organizzazioni attuano pratiche favorevoli alla famiglia con una frequenza moderata, mentre altre pratiche efficaci, come il reclutamento mirato, la formazione per il potenziamento e la definizione di obiettivi di diversità, sono attuate con scarsa frequenza.

Pratiche con effetti contrastanti sulla diversità manageriale

La formazione trasversale, i gruppi di risorse per i dipendenti, i team autogestiti e la formazione sulle competenze hanno dato risultati contrastanti nella promozione della diversità manageriale. Queste pratiche aumentano la rappresentanza manageriale di alcuni gruppi sottorappresentati, mentre diminuiscono quella di altri, oppure hanno effetti minimi. Gli effetti sono spesso contrastanti tra i gruppi demografici, perché i gruppi sottorappresentati partecipano in modo diverso a questi interventi. Per esempio, le donne bianche hanno più probabilità di avere una laurea rispetto ai neri e ai latini, il che è spesso un prerequisito per la formazione manageriale.

Sebbene i gruppi di risorse per i dipendenti possano creare spazi di contatto per i sottorappresentati, essi impongono alle donne e alle persone di colore l’onere di attuare le strategie DEI. Altre pratiche con effetti misti hanno spesso un accesso limitato per i dipendenti di livello inferiore perché i datori di lavoro stabiliscono quali dipendenti possono partecipare. Ad esempio, la formazione trasversale consente ai dipendenti di ampliare le proprie competenze formandosi in altri ruoli. Questo può essere particolarmente vantaggioso per le donne e le persone di colore, che spesso svolgono lavori che offrono scarse possibilità di avanzamento e non hanno accesso a reti sociali influenti. Tuttavia, a molti dipendenti di livello inferiore non è consentito partecipare alla formazione trasversale, limitando così la loro possibilità di avanzamento di carriera. Analogamente, la formazione professionale fornita dal datore di lavoro è diminuita negli ultimi decenni. Questo declino è dovuto all’iniquità dei finanziamenti per l’istruzione nei distretti scolastici, diversi per etnia e a prevalenza bianca, con il risultato che i dipendenti bianchi entrano nel mondo del lavoro con un accesso maggiore alle opportunità di competenze rispetto ai dipendenti di colore. Per questo motivo, la formazione organizzativa è necessaria per correggere i risultati educativi iniqui.

Tra i quattro interventi con effetti misti, solo la formazione sulle competenze è spesso utilizzata nelle organizzazioni. La formazione trasversale, i gruppi di risorse per i dipendenti e i team autogestiti sono implementati con una frequenza moderata.

Pratiche controproducenti che ostacolano la rappresentanza delle diversità

Quattro delle pratiche manageriali più diffuse – la valutazione delle prestazioni, la formazione sulla diversità e le molestie, le procedure di reclamo e i test di lavoro per i dirigenti (test standardizzati di lettura e scrittura o valutazioni delle competenze lavorative) – sono tutte controproducenti per ottenere una rappresentanza manageriale diversificata. Sebbene queste pratiche possano ridurre i problemi legali, non riescono ad aumentare la diversità dei dirigenti.

Questi metodi spesso esacerbano i pregiudizi esistenti e non affrontano le barriere sistemiche, perpetuando le diseguaglianze organizzative. Ad esempio, i programmi di formazione sulla diversità e le molestie si concentrano spesso su colpa, conseguenze legali e pregiudizi inconsci. Ai dipendenti viene spesso detto che sono prevenuti e i dirigenti vengono informati che saranno ritenuti responsabili se i dipendenti vengono accusati di discriminazione. Ciò è controproducente perché i dipendenti tendono a reagire con resistenza e rabbia a questi messaggi, aumentando inavvertitamente il comportamento discriminatorio. I dipendenti possono lasciare questi corsi sentendosi accusati di essere persone cattive o decidendo quanto discutibile possa essere il loro comportamento prima di superare le soglie legali.

Le procedure di reclamo sono inefficaci perché i dipendenti sono spesso scoraggiati dal presentare reclami o subiscono ritorsioni. In effetti, quasi la metà di tutte le denunce di reclamo si concentra sulle ritorsioni. Queste pratiche fanno sì che le donne e le persone di colore si sentano come se dovessero ignorare la discriminazione per comportarsi come giocatori di squadra. I reclami devono essere presi sul serio e affrontati in modo proattivo per promuovere l’uguaglianza sul posto di lavoro.

In particolare, le organizzazioni attuano spesso pratiche controproducenti per la promozione della diversità manageriale, tra cui la valutazione delle prestazioni, la formazione sulla diversità e sulle molestie e le procedure di reclamo. L’unica pratica controproducente che le organizzazioni utilizzano di rado è il job test manageriale.

I PROGRESSI VERSO una rappresentanza manageriale diversificata sono stati lenti e afflitti da sfide persistenti. Mentre misure legislative come le leggi sui diritti civili del 1964 e del 1991 hanno dato il via a notevoli progressi, l’assenza di una legislazione analoga negli ultimi 30 anni suggerisce che negli Stati Uniti ci stiamo affidando ai datori di lavoro per guidare i progressi verso l’uguaglianza.

Gli interventi sulla diversità organizzativa sono proliferati a partire dagli anni Sessanta, fornendo la premessa per avere ambienti di lavoro più giusti ed equi. I movimenti Black Lives Matter e Me Too, ad esempio, hanno offerto l’opportunità di progressi simili. Tuttavia, il panorama attuale ha visto un contraccolpo contro la DEI, stimolato da agende politiche, interpretazioni errate degli obiettivi della DEI e l’erosione dell’affirmative action.

Quando le risorse sono limitate, le iniziative DEI sono spesso tra le prime cose che si tagliano nelle organizzazioni. Inoltre, le organizzazioni si affidano prevalentemente a pratiche che minano o non fanno progredire una rappresentanza diversificata. Se vogliamo vedere progressi significativi, le organizzazioni devono utilizzare le loro limitate risorse per le strategie più efficaci, come l’assunzione di Chief Diversity Officer, la creazione di task force per la diversità e l’implementazione di programmi formali di mentoring. Le aziende dovrebbero anche ampliare le pratiche favorevoli alla famiglia, come l’assistenza all’infanzia, l’orario flessibile e il congedo parentale. È importante che la formazione sulla diversità sia rinnovata. Piuttosto che concentrarsi sulle ripercussioni legali e la colpevolizzazione dei dipendenti per la discriminazione, i programmi di formazione dovrebbero mettere i dipendenti in condizione di promuovere la diversità e l’inclusione.

I nostri risultati sottolineano l’urgenza per le organizzazioni di rivalutare le proprie pratiche di gestione, dando priorità a quelle che favoriscono la rappresentanza delle diversità ed eliminano le barriere sistemiche. Seguendo le indicazioni che si basano su prove concrete, le organizzazioni possono immaginare un futuro con ambienti di lavoro diversificati e inclusivi, utilizzando la scienza per guidare la transizione culturale.

Traci Sitzmann è professoressa di Management e studiosa di sviluppo della forza lavoro presso l’Università del Colorado Denver. Shoshana Schwartz è assistant professor di management presso la Luter School of Business della Christopher Newport University. Mary Lee Stansifer è professoressa presso l’Università del Colorado Denver.