La Next Gen delle famiglie imprenditoriali

C’erano una volta i figli di

Alzi la mano chi non ha mai sentito dire: «quello occupa una posizione rilevante in azienda solo perché è il figlio del proprietario».

Questa affermazione, pronunciata sempre al maschile, ha la sua ragion d’essere, perché è vero che ci sono leader che non riescono a tenere separate le esigenze del business e le relazionali affettive della famiglia e, così facendo, frenano crescita e sviluppo sia dell’impresa sia della Next Gen. Ma le imprese in cui si riscontra questo fenomeno sono sempre meno e le ragioni sono molteplici. Vediamole, partendo da due casi.

La storia di Diva

Diva rappresenta insieme al fratello la quarta generazione della famiglia Moretti Polegato, che opera nel settore vitivinicolo con il gruppo Villa Sandi Famiglia Moretti Polegato, che ha al proprio interno cinque brand: Villa Sandi, La Gioiosa, Borgo Conventi, Opere Trevigiane e Casa Gheller.

Diva ha studiato in Italia e nel Regno Unito e ha viaggiato in tutto il mondo, sviluppando una marcata vocazione internazionale e la capacità di gestire relazioni complesse in contesti interculturali. Il suo inserimento ha permesso al gruppo di ampliare il portafoglio di competenze presidiato direttamente dalla famiglia, che ha coinciso con la creazione di un nuovo ruolo organizzativo, Brand Ambassador.

Oggi è alla soglia dei trent’anni e il suo raggio di azione include anche il ruolo di export area manager per i mercati degli Stati Uniti e del Regno Unito. Dal punto di vista organizzativo, fa parte del team commerciale ed è diretta e coordinata da un manager esterno alla compagine proprietaria, che risponde direttamente al vertice strategico (cioè al padre Giancarlo, che è il Presidente del Gruppo).

Gli step successivi sono pensati per metterla nelle condizioni di sperimentare le proprie skill in ambiti complementari e colmare gli eventuali gap, al fine di definire un percorso di crescita soddisfacente per lei, per la famiglia e per l’impresa.

La personalità della giovane rampolla e i suoi valori di riferimento, però, non si esprimono solo nelle attività familiari. Un’allora ancora ventenne Diva, insieme a una manciata di amiche, è stata cofondatrice di un’associazione umanitaria che si occupa di favorire i processi educativi e di formazione in alcuni Paesi dell’Africa.

La storia di Ferruccio

Ferruccio è la seconda generazione di una famiglia con attività nel settore delle autodemolizioni. Ha studiato in Italia e negli Stati Uniti e ha maturato una breve esperienza professionale in altre realtà prima di essere «richiamato» nel business di famiglia, Veneta Ecorecuperi, quando aveva una trentina d’anni. Oggi ne ha quaranta e di quell’azienda è diventato l’amministratore delegato, dopo aver gestito una delicata fase di conflitto generazionale. Non siamo però di fronte al classico scontro in famiglia di cui sono piene le cronache. Qui ci sono di mezzo il cambiamento dei mercati, l’innovazione tecnologica e la transizione ecologica.

Il padre aveva creato un centro di raccolta e trattamento di veicoli a fine vita. In meno di un decennio, il figlio l’ha trasformata in un’azienda che fa Innovation in Automotive Parts Reusing: una radicale modifica del modello di business, che vede l’azienda come innovatrice nel campo delle tecnologie e dei processi per il reimpiego dei ricambi auto da veicoli a fine vita: «Trasformiamo il maggior numero possibile di componenti del veicolo a fine vita in oggetti unici e irripetibili, a cui associamo tutte le informazioni su origine, storia, usura e caratteristiche distintive: un componente di seconda mano di una vecchia auto in demolizione diventa quasi come un’opera d’arte, che poi vendiamo sulle principali piattaforme di marketplace». A partire da questa evoluzione strategica, Ferruccio ha espresso la propria vocazione imprenditoriale fondando una startup innovativa, CodeBeex, che si occupa di sviluppare soluzioni informatiche per la gestione di processi aziendali complessi e piattaforme dedicate all’e-commerce per ricambi auto second hand.

Anche Ferruccio, come Diva, fa parte di quella generazione che prende concreti impegni per lo sviluppo sostenibile. Lui lo ha fatto trasformando Veneta Ecorecuperi in Società Benefit e, quindi, adottando una postura imprenditoriale e gestionale che mira non solo alla soddisfazione delle legittime aspirazioni della proprietà, ma anche di istanze ambientali e sociali.

Dalle storie di Diva e Ferruccio al management

Le esperienze di Diva e Ferruccio ci dicono che l’approccio adeguato per l’inserimento della Next Gen nell’impresa di famiglia è people centered e deve essere gestito con un approccio manageriale.

Diva e Ferruccio, consapevoli del loro diverso profilo di competenze, abilità e attitudini, hanno potuto seguire percorsi di carriera differenti, sviluppando coerenti identità di ruolo e ottenendo (o cominciando a ottenere) riconoscimento e legittimazione per i risultati raggiunti e non per il fatto di essere parte della compagine proprietaria.

Il messaggio è evidente: servono rigore e metodo per disegnare percorsi di carriera, interni ed esterni, idonei a far emergere e valorizzare il talento che ciascuno ha.

Operare in questo modo ha alcuni benèfici effetti:

·       libera la Next Gen dal peso, a volte insostenibile, di dover per forza entrare e portare avanti il business di famiglia per senso del dovere e responsabilità;

·       aumenta l’appeal dell’azienda sul mercato esterno del lavoro manageriale, perché comunica la capacità di gestire il capitale umano con trasparenza ed equità;

·       impatta positivamente sul clima familiare e, nel contempo, reclama l’adozione di modelli di governance idonei a bilanciare gli interessi di chi entra e fa carriera nel business di famiglia e chi sceglie altre strade.

Ogni storia familiare è «unica e irripetibile» ed è impossibile importare soluzioni complete da altre realtà, senza correre il concreto rischio di sbagliare qualcosa. Ogni famiglia, dopo avere preso piena consapevolezza degli assetti interni, delle motivazioni e degli obiettivi di carriera della Next Gen, deve costruirsi un abito su misura e traghettare l’impresa verso il futuro, trovando il giusto bilanciamento tra soluzioni standard e personalizzate: ogni componente della Next Gen può trovare la propria strada, tenendo separate le scelte personali di carriera e le dinamiche del business di famiglia, che a volte si incontrano e altre no.

Next Gen e governance del business di famiglia

L’adozione di nuovi approcci più strutturati all’inserimento della Next Gen e la previsione di piani più o meno formalizzati di sviluppo e carriera aprono ad altri cambiamenti che rinforzano il family business in due modi. Il primo riguarda il passaggio generazionale.

Il XV Osservatorio AUB 2024, che studia le imprese familiari italiane con un fatturato superiore a 20 milioni di euro, ha analizzato i ricambi al vertice nel periodo 2008-2019 e ha dimostrato che tra i fattori che amplificano positivamente l’impatto del ricambio ci sono una «staffetta» avvenuta tra familiari (uscente familiare e entrante familiare) e la nuova leadership assegnata a una persona con meno di 50 anni.

Il secondo modo coinvolge la governance. Gli altri tre fattori che rendono più efficace il passaggio generazionale, infatti, sono: leader uscente ultra-settantenne, consiglio di amministrazione (pre-ricambio al vertice) aperto a non familiari, leader entrante donna. È anche alla luce di queste evidenze empiriche che vengono indicate alcune pratiche di diversity da seguire nella progettazione della governance e nella composizione del consiglio di amministrazione:

·       presenza di almeno un componente con meno di 40 anni;

·       presenza di un consigliere donna pari almeno al 33%;

·       presenza di almeno un componente non familiare;

·       massimo un consigliere di età superiore a 75 anni.

Dallo studio emerge che le imprese con livelli di diversity più elevati negli indicatori di governance sono quelle che hanno performato meglio delle altre nel decennio 2012-2022 e questo porta a dire che si tratta di best practices.

La strada da percorrere è delineata, ma potrebbe non essere ancora alla portata di tutte le imprese familiari.

Una survey di CUOA Business School condotta nei primi mesi del 2024 su un gruppo di 58 aziende di minore dimensione ha messo in evidenza altri cinque fattori rilevanti.

I primi tre si riferiscono a:

·       domanda di formazione sulle competenze per svolgere il ruolo di consigliere di amministrazione;

·       domanda di formazione su pratiche e modelli per un efficace funzionamento dei consigli di amministrazione;

·       gestione del Dopo di noi, ovvero esigenza di definire gli assetti patrimoniali per garantire la continuità del business e la solidarietà familiare.

Si tratta delle precondizioni per intervenire a ragion veduta sulle strutture di governance e indicano che il tema sta entrando stabilmente nell’agenda delle famiglie imprenditoriali.

Il quarto fattore si riferisce alla consapevolezza dell’importanza di pianificare l’ingresso della Next Gen ed è stato già discusso nella prima parte di questo articolo.

Al quinto posto, infine, si trova la gestione del passaggio generazionale. La posizione non deve sorprendere, perché affrontando con rigore i primi quattro step, la staffetta tra senior e junior perde buona parte della sua criticità.

Paolo Gubitta è professore ordinario di Organizzazione aziendale all’Università di Padova e direttore scientifico Centro Competenza Imprenditorialità e Imprese Familiari CUOA Business School. Si è specializzato su governance, organizzazione e gestione del capitale umano nelle imprese a proprietà familiare. È componente del Comitato Tecnico Scientifico di AIDAF (Associazione Italiana delle Aziende Familiari), del Comitato Accademico del Family Business Forum e del Comitato Scientifico Consultivo di Piccola Industria di Confindustria.