Tutte le strategie aziendali rientrano in 4 categorie

IL PROBLEMA DEGLI SCHEMI STRATEGICI è che, sebbene possano aiutare a determinare se una determinata opportunità è attraente o se una particolare strategia è in grado di funzionare, in genere non aiutano né a identificare l’opportunità né a creare la strategia. Come ha detto il leggendario esperto di strategia Gary Hamel: “Il piccolo sporco segreto dell’industria della strategia è che non esiste alcuna teoria per crearne una”.

Per colmare questa lacuna, questo articolo introduce una categorizzazione delle strategie potenziali, basata su un’analisi approfondita della letteratura sulla strategia/creatività. In sostanza, tutte le strategie rientrano in quattro gruppi, ordinati qui dal meno al più creativo.

1. Adattamento di strategie di successo del vostro settore.

Un esempio lampante di questo approccio è Shein, un’azienda cinese che ha spinto al limite il concetto di fast fashion. Mentre le aziende tradizionali di fast fashion, come Zara e H&M, lanciano circa 500 nuovi articoli ogni settimana, Shein ne presenta 1.000 al giorno. Gli articoli di Shein sono anche più economici del 30-50% rispetto a quelli offerti dai suoi concorrenti. Inoltre, a differenza di queste aziende, Shein non ha negozi fisici. Vende i suoi articoli solo attraverso la sua app e il suo sito web; si affida, inoltre, molto più di altri all’intelligenza artificiale, sia a monte (per individuare le tendenze) sia a valle (per ottimizzare la produzione). La formula ha avuto un grande successo: tra il 2020 e il 2022, la quota di Shein nel mercato statunitense del fast fashion è passata dal 18% al 40%.

Rocket Internet è un esempio ancora più estremo. Questa azienda tedesca “imita creativamente” rivenditori online e marketplace di successo. Finora ha lanciato più di 100 nuove aziende. La maggior parte di esse opera in America Latina, Sud-Est asiatico, India, Cina, Africa e Medio Oriente. Tra queste c’è Jumia, un rivenditore online che attualmente opera in 11 Paesi africani. I suoi leader hanno utilizzato la strategia “everything store” di Amazon come modello, ma l’hanno adattata ai mercati africani.

Il viceresponsabile del servizio clienti ha spiegato così questo approccio: “Abbiamo Amazon come obiettivo e quindi cerchiamo di fare le cose come loro. Tuttavia, l’ambiente commerciale e le sfide non ci permettono di utilizzare pienamente quel modello commerciale e quindi dobbiamo modificare molte cose per adattarci”. Per esempio, in Africa ci sono molte sfide infrastrutturali. A causa della mancanza di fornitori terzi di logistica affidabili, Jumia è stata costretta a creare una propria flotta di veicoli. Poiché l’accesso a Internet nelle aree rurali è limitato, Jumia ha dovuto dotare di tablet il team di agenti di vendita per aiutare i clienti a effettuare gli ordini.

2. Importare strategie da altri settori.

Dirigenti e imprenditori raramente guardano oltre i confini del proprio settore. È un peccato, perché una strategia che ha permesso di sfruttare un’opportunità o di neutralizzare una minaccia in un altro settore può spesso essere fonte di ispirazione. Le analogie sono facili da fare quando ci sono forti somiglianze tra due settori. Quando Hubert Joly è stato nominato CEO di Best Buy nel 2012, l’azienda era in difficoltà. Sebbene i consumatori continuassero a utilizzarne i negozi come fonte d’informazione e consigli sui prodotti, alla fine facevano acquisti su Amazon. Best Buy era diventato lo showroom di Amazon, con un conseguente calo dei ricavi e dei profitti.

Quattro anni dopo, il Wall Street Journal ha riportato che: “Best Buy ha realizzato ciò che molti consideravano impossibile. Ha respinto con successo l’attacco di Amazon.com”. Questa svolta deve molto alla strategia “negozio nel negozio” che Joly ha iniziato ad attuare nel 2013. Si basava sulla consapevolezza che Best Buy era l’unico rivenditore di elettronica di consumo con una presenza nazionale negli Stati Uniti. A differenza di Apple, aziende come Samsung, Microsoft, Hewlett-Packard, LG o Sony non avevano un proprio negozio, ma avevano bisogno di un luogo dove presentare i propri prodotti e confrontarsi con i consumatori. La strategia prescelta dava loro l’opportunità di allestire negozi con il proprio marchio all’interno dei negozi Best Buy, in cambio di un compenso.

L’affitto di spazi commerciali è stata un’innovazione rivoluzionaria nel settore dell’elettronica di consumo, ma è una pratica comune nei grandi magazzini. Il grande magazzino francese Le Bon Marché è stato il pioniere di questo modello nel 1852. Per un francese come Hubert Joly, il parallelo doveva essere piuttosto ovvio.

Le analogie sono più difficili da fare quando i due settori sono molto diversi. Hilti è un produttore europeo di utensili. A metà degli anni 2000 si trovava in difficoltà perché il mercato degli utensili era diventato una commodity. I suoi dirigenti si resero subito conto che né le riduzioni di prezzo né il miglioramento della qualità degli utensili sarebbero stati sufficienti a ripristinare la redditività.

La soluzione proposta si ispira al leasing, un modello commerciale familiare al mondo dei macchinari e dei veicoli pesanti, ma tradizionalmente molto lontano dalla vendita al dettaglio. Invece di acquistare gli attrezzi, i clienti pagano un abbonamento mensile per ottenerli su richiesta. Il programma Tools On Demand di Hilti significava che i clienti non avrebbero dovuto fare grandi investimenti iniziali e avrebbero potuto ottenere gli utensili più recenti.

3. Combinare le strategie di più settori diversi.

In molti casi, è possibile creare nuove strategie innestando nella strategia esistente caratteristiche aggiuntive tratte da altre. Un buon esempio è Spotify. Lanciato nel 2008, è cresciuto fino a contare oltre 500 milioni di utenti nel 2023, superando di cinque volte Apple Music. Oltre a fornire musica on-demand, l’azienda svedese di streaming consente agli utenti di connettersi con altri utenti e artisti. Possono vedere la musica che ascoltano i loro amici, condividere playlist e seguire gli artisti. In altre parole, Spotify ha semplicemente unito lo streaming musicale tradizionale e il social networking in un unico servizio. Pur essendo prima di tutto un servizio di streaming musicale, la dimensione di social network favorisce un senso di comunità che mantiene gli utenti coinvolti oltre il semplice ascolto della musica.

In altri casi, gli imprenditori selezionano le caratteristiche di due o più strategie esistenti, abbandonandone altre, per creare qualcosa di nuovo. Prendiamo l’Huffington Post, lanciato nel 2005. Come scrisse all’epoca la sua fondatrice Arianna Huffington: “Il Post è una nuova impresa editoriale su Internet che combinerà una sezione di breaking news con un innovativo blog di gruppo in cui alcune delle menti più creative del Paese interverranno su argomenti grandi e piccoli, politici e culturali, importanti o semplicemente divertenti”.

L’Huffington Post ha quindi unito giornalismo e blogging in un’unica impresa mediatica. Ha mantenuto molte caratteristiche chiave dei giornali (ad esempio, giornalisti professionisti, reportage originali, procedure rigorose di verifica dei fatti). Anche il nome e lo stile dei caratteri sono simili a quelli dei principali quotidiani americani. Ma ha anche abbandonato alcune caratteristiche tradizionalmente associate ai giornali (ad esempio, la pubblicazione di una versione cartacea) e le ha sostituite con alcune caratteristiche dei blog (in particolare l’aggiornamento continuo). Nei primi anni 2000, i siti web dei giornali erano piuttosto statici, venivano aggiornati solo una volta al giorno e le interazioni con i lettori erano limitate. In confronto, i blog erano molto più dinamici e interattivi. Il Post combinava le migliori caratteristiche di entrambi i mondi.

4. Strategie create da zero.

I tre tipi di strategia descritti finora importano o combinano essenzialmente caratteristiche strategiche già esistenti. La quarta e ultima categoria consiste in strategie inedite sviluppate a partire da principi primi. Come ha detto Elon Musk, “ridurre le cose alle loro verità fondamentali e ragionare a partire da lì, invece di ragionare per analogia”.

Ciò comporta un processo in tre fasi: (1) sfidare il pensiero convenzionale, (2) scomporre i problemi nei loro principi fondamentali (cioè gli elementi o le verità più basilari) e (3) creare nuove soluzioni da zero. Musk ha notoriamente utilizzato questo processo per ideare i razzi economici e riutilizzabili di SpaceX. Il suo piano originale prevedeva l’acquisto di razzi di seconda mano in Russia, ma erano troppo costosi. Utilizzando i principi primi del pensiero, si è chiesto perché i razzi fossero così costosi (fase 1). Dopo averli scomposti nei loro componenti, ha notato che il costo dei materiali era solo il 2% del prezzo totale (fase 2). Decise quindi di acquistare i materiali (come leghe di alluminio, titanio e fibra di carbonio) sul mercato delle materie prime e di costruire i propri razzi (fase 3).

Il pensiero dei principi primi non si applica solo ai prodotti. Airbnb ha sconvolto il settore dell’ospitalità consentendo ai privati di affittare le proprie case ad altri privati. L’idea che i padroni di casa accettino di affittare le loro case a estranei e che gli ospiti siano disposti a soggiornare in casa di estranei ha cambiato le carte in tavola. Inizialmente è stata accolta con scetticismo. Almeno 7 importanti investitori si sono rifiutati di finanziare il progetto. Come rispose uno di loro ai fondatori di Airbnb: “L’opportunità di mercato potenziale non sembra abbastanza grande”. Per comprendere la nuova strategia di Airbnb, i media hanno inizialmente fatto dei paragoni con quelle esistenti. Ad esempio, il Financial Times ha spiegato che Airbnb “funziona come un intermediario in stile eBay”.

Ma i fondatori di Airbnb non hanno utilizzato un ragionamento analogico per elaborare la loro strategia. Alla fine degli anni 2000, il pensiero convenzionale nel settore dell’ospitalità era che alloggio fosse sinonimo di hotel (fase 1). I fondatori di Airbnb hanno messo in discussione questo assunto e hanno identificato due verità fondamentali. Primo, i viaggiatori hanno bisogno di un posto dove stare. In secondo luogo, alcune persone hanno stanze o proprietà libere (fase 2). Partendo da questi due principi, hanno creato una piattaforma che ha sconvolto il settore alberghiero mettendo in contatto i viaggiatori che cercano un’esperienza più autentica (e spesso meno costosa) degli hotel con persone disposte ad affittare le loro stanze o proprietà libere (fase 3). Ironia della sorte, la strategia di Airbnb è oggi utilizzata come analogia da dirigenti e imprenditori in molti settori diversi (ad esempio, l’Airbnb della moda).

LE ESIGENZE delle varie categorie sono diverse. L’adattamento di una strategia già nota richiede la conoscenza di un solo settore. Per importare o combinare con successo le strategie è necessaria la conoscenza di contesti diversi dal proprio e maggiore è il numero di settori con cui si ha familiarità, maggiore è la probabilità di individuare strategie che possono essere utilizzate come fonti di ispirazione. Ma il tipo di creatività necessario per la quarta categoria richiede anche la capacità di riflettere profondamente su ciò che si conosce.

Jérôme Barthélemy è vicepresidente esecutivo, decano dei programmi post-esperienziali, dei programmi e delle relazioni aziendali e professore di strategia e gestione presso la ESSEC Business School. È autore di Miti della strategia (Kogan Page, 2023).