Come il “carewashing” allontana i dipendenti

DOPO LA PANDEMIA, i dipendenti hanno sperimentato stress e burnout da record e sono sempre più attratti da organizzazioni con culture che supportano il benessere sul lavoro. Un sondaggio Gallup del 2024 indica che la percentuale di dipendenti che concordano fortemente sul fatto che la loro organizzazione si preoccupa del loro benessere generale è crollata dal 49% del 2020 al 21% del 2024, mentre un sondaggio precedente ha rilevato che il miglioramento del benessere e della cultura è stato classificato molto più in alto dell’aumento della retribuzione tra le cose che i quiet quitter vorrebbero cambiare del loro lavoro.

Troppe organizzazioni con culture non sostenibili del tipo “lavorare duro, giocare duro” credono che spuntare la casella del benessere offrendo corsi di mindfulness o di yoga le qualifichi come una cultura positiva e sicura quando, in realtà, stanno semplicemente facendo “carewashing”. Come il termine più familiare greenwashing, carewashing deriva da whitewashing: coprire o dare un’immagine fuorviante al mancato rispetto di un impegno, di una dichiarazione o di uno standard.

In un momento in cui il benessere dei dipendenti è considerato inequivocabilmente legato alle prestazioni dell’organizzazione e i lavoratori appaiono storicamente infelici, in particolare sulla scia del trauma condiviso di una pandemia, i leader dovrebbero fare tutto ciò che è in loro potere per offrire luoghi di lavoro sani e motivanti.

Inoltre, le organizzazioni che affermano di avere una cultura del caring devono allineare la retorica alla realtà per evitare rischi reputazionali esterni e ostacoli operativi interni, dalla stagnazione dell’innovazione e dalla compromissione della sicurezza psicologica a un clima emotivo negativo e pieno di cinismo. Se non controllato, questo può portare a un ambiente in cui chi può andarsene se ne va – e chi resta è disimpegnato e demotivato, dando luogo sia ad assenteismo sia a un mero presenzialismo distante da un reale impegno.

Il carewashing come disallineamento culturale

In questo articolo ci concentriamo sul carewashing come disallineamento tra ciò che i leader dipingono come cultura del caring (spesso facendo riferimento ai valori dichiarati dell’organizzazione) e le reali esperienze quotidiane dei dipendenti al lavoro.

Le emozioni sono i motori invisibili della cultura dell’ambiente di lavoro, cioè degli atteggiamenti, dei comportamenti, delle norme e delle pratiche sul posto di lavoro. Uno dei più potenti motori della motivazione è il sentimento di relazione, che esercita un’influenza irresistibile sia sugli schemi cognitivi sia sui processi emotivi. La relazione implica la cura per il benessere dell’altro e dà origine all’appartenenza.

Un’autentica cultura del caring è una potente calamita per i migliori talenti, in particolare per le generazioni più giovani. Ma il carewashing, sia che venga utilizzato per creare un marchio falsamente positivo per il datore di lavoro, sia che costituisca semplicemente il risultato di leader privi di sostanza, porta inevitabilmente all’erosione della fiducia nella leadership e alla riduzione dell’impegno, della soddisfazione sul lavoro e del benessere dei dipendenti e, infine, al loro turnover.

Come avviene il carewashing

Ecco alcune ragioni che spiegano lo scollamento tra ciò che un’organizzazione dice di voler fare e ciò che effettivamente fa in merito alla cultura dell’ambiente di lavoro:

Leader mal equipaggiati

Il carewashing, involontario o addirittura inconsapevole, si verifica quando i leader non hanno la volontà, le competenze o l’intuizione per affrontare i problemi di cultura organizzativa esistenti. Alcuni leader sopravvalutano l’ottica dell’armonia sul posto di lavoro e possono mancare di autoconsapevolezza, sottovalutando l’impatto potenzialmente devastante che la loro mancanza di attenzione a questioni culturali spinose può avere sui loro diretti collaboratori.

Si pensi, ad esempio, a un leader che ingaggia un consulente per offrire un workshop sul benessere al proprio team. Le raccomandazioni del consulente in materia di benessere mentale includono la definizione di confini appropriati tra orario di lavoro e tempo libero. Durante il workshop pomeridiano, il leader invia delle e-mail con i compiti che i dipendenti devono completare per la mattina successiva. Il leader sa che dovranno svolgere questi compiti la sera, dopo il workshop, per portarli a termine in tempo. Queste richieste, ancora una volta inviate durante il workshop, violano direttamente le raccomandazioni del consulente in materia di benessere, e i messaggi contrastanti creano stress per il team.

Mancanza di follow-up

Il carewashing si verifica anche quando i leader, per far fronte alle sfide immediate di assunzione e retention, dichiarano di dare priorità al benessere dei dipendenti, ma non riescono a garantire che questi abbiano le competenze e le risorse per realizzare questi impegni.

Si pensi, ad esempio, a un amministratore delegato che, nell’ambito dei suoi sforzi per migliorare il profilo di assunzione dell’organizzazione, insiste affinché i responsabili delle risorse umane inseriscano nelle descrizioni dei posti di lavoro un linguaggio che faccia riferimento a una cultura attenta, sicura e inclusiva, e che pubblicizzi l’impegno dell’organizzazione nei confronti della flessibilità. L’idea è quella di attirare le candidate donne, che hanno maggiori probabilità di ricoprire ruoli di caring che limitano la loro capacità di trascorrere dalle otto alle dieci ore consecutive in ufficio, cinque giorni alla settimana. Le ore di assistenza non retribuita sono quasi triplicate tra il 2020 e il 2023 e i millennial sono diventati la coorte più numerosa di caregiver che lavorano anche a tempo pieno, ampliando il bacino di candidati che potrebbero cercare organizzazioni con politiche flessibili.

Tuttavia, anche se questa tattica può migliorare la diversità e le metriche di assunzione nel breve termine, i nuovi assunti potrebbero rapidamente andarsene se non si cambia nulla all’interno dell’organizzazione per garantire che i manager sappiano come creare ambienti psicologicamente sicuri in cui i membri del team possano chiedere supporto e flessibilità quando necessario.

Interesse personale

Il carewashing può anche includere l’affievolimento etico e la cecità motivata, quando l’interesse personale porta a minimizzare o a trascurare una condotta non etica. Le organizzazioni e i loro leader si trovano a volte di fronte al dilemma di affrontare i comportamenti problematici e rischiare un danno alla reputazione, oppure di proteggerla ignorando o nascondendo il problema.

Un’altra (e una delle più gravi) forme di carewashing si verifica quando i leader che fingono di preoccuparsi del benessere e della sicurezza dei dipendenti ignorano le denunce di molestie sul posto di lavoro e banalizzano il danno subito. Si pensi a un dirigente che è stato pubblicamente celebrato per aver “reso l’organizzazione un luogo più attento”. Sembrano preoccuparsi, ma quando un dipendente rivela una molestia, usano frasi banali come “il tuo benessere è la nostra priorità” e offrono supporto psicologico “se ne hai bisogno”, il tutto senza riconoscere esplicitamente alcun illecito. Ancora peggio è se questa finta preoccupazione si trasforma in intimidazione e in velate minacce, come “non vogliamo che questo influisca sulle tue possibilità di essere promossa”.

Infine, alcune persone cercano posizioni di leadership proprio per ottenere controllo e potere. Questi individui presentano spesso tratti di personalità oscuri (narcisismo, machiavellismo, psicopatia) e sono abili nel creare un’immagine raffinata che adattano al loro ambiente. Questi individui tossici possono usare il carewashing come tattica di gestione dell’impressione per salire ai vertici delle organizzazioni. Potrebbero dire tutte le cose giuste, ma le loro azioni non saranno in linea con le loro parole, poiché “conoscono solo le parole ma non la musica” dell’empatia e dell’intelligenza emotiva.

Come evitare le insidie del carewashing

Invece di consentire, tollerare, premiare e modellare i comportamenti tossici che contribuiscono al carewashing, i leader devono affrontare con coraggio la cultura emotiva, anche quando è difficile. Impegnarsi nel lavoro culturale come qualcosa di più di una spunta delle cose da fare richiede umiltà, consapevolezza di sé, autenticità e integrità a tutti i livelli di interazione.

Per evitare il carewashing, le organizzazioni devono promuovere una cultura resiliente basata su fiducia, empatia, sicurezza psicologica e integrità. A tal fine, abbiamo quattro raccomandazioni:

Siate chi dite di essere

Curate l’allineamento tra impegni e capacità. Selezionate un numero limitato di impegni relativi all’assistenza che sapete di poter rispettare in un determinato periodo di tempo e assicuratevi che l’attuazione sia all’altezza della comunicazione. Siate trasparenti nei vostri sforzi per l’assistenza e riconoscete i punti deboli.

Fate domande e siate pronti ad ascoltare davvero

Imparate a conoscere il potere e i vantaggi di promuovere un clima di agenzia emotiva all’interno del vostro team e dell’organizzazione in generale. Conducete valutazioni periodiche a livello di organizzazione che vadano alla radice della cultura dell’assistenza desiderata. Le valutazioni devono preservare l’anonimato dei dipendenti e utilizzare misure scientificamente validate per garantire che i risultati siano accurati, affidabili, credibili ed etici.

Sono disponibili molti tipi di valutazioni culturali. Quelli che vanno al cuore di come le persone si sentono al (e sul) lavoro, come l’Emergy Emotional Climate Audit, producono risultati significativi che permettono alle organizzazioni di co-creare proattivamente culture sane e sicure, sostenendo il benessere dei dipendenti.

Cercate di capire che potreste ricevere notizie difficili da sentire. Per questo motivo, potrebbe essere necessario collaborare con i dirigenti e le risorse umane per salvaguardare l’integrità dei risultati della valutazione. Abbiamo assistito a casi in cui i risultati sono stati alterati perché “la direzione ha bisogno di fare bella figura”, suscitando il cinismo dei dipendenti che non hanno visto rispecchiate le loro risposte o preoccupazioni. Impegnatevi a condividere il vostro percorso di miglioramento continuo con gli stakeholder e a coinvolgere i dipendenti nel processo di co-creazione di una cultura dell’assistenza.

Allineate i criteri di leadership ai valori organizzativi

Le organizzazioni che si concentrano esclusivamente sui profitti a breve termine possono basare la selezione dei leader su competenze come il carisma, l’estroversione, la capacità di influenzare gli altri, l’orientamento agli obiettivi, la capacità di prendere decisioni difficili e l’elevata tolleranza al rischio, ignorando le capacità interpersonali positive. Il problema di questo profilo è che può corrispondere a personalità oscure.

Per creare un ambiente di lavoro sicuro e salutare, le organizzazioni dovrebbero verificare la presenza di valori e competenze basati sulle persone (empatia, capacità di ascolto, apertura verso gli altri, attenzione) e di comportamenti etici al momento dell’assunzione e della promozione; valutare le prestazioni in base a criteri che vadano oltre i risultati superficiali e a breve termine; implementare (nei fatti, non solo a parole) politiche e procedure che riconoscano e affrontino i segnali di allarme nei comportamenti dei leader.

Siate consapevoli di voi stessi

I leader senior che vogliono evitare il carewashing devono avere la saggezza e l’umiltà di ammettere di non avere tutte le risposte, di essere disposti a essere vulnerabili e di mostrare curiosità e una mentalità di apprendimento. Non riconoscere l’impatto della cultura emotiva sulla produttività dei dipendenti è una caratteristica centrale del carewashing.

IN UNA VERA CULTURA del caring, i leader creano un senso di fiducia ben sintonizzato che consente ai dipendenti di condividere le proprie difficoltà, esigenze e aspirazioni in un ambiente sicuro. L’uso di affermazioni non comprovate sul benessere dei dipendenti come strumento di marketing è una soluzione rapida che avrà conseguenze profondamente negative a lungo termine. Ma trovare il coraggio di affrontare la cultura emotiva come una realtà condivisa dal team, dove la cura è un fatto piuttosto che una finzione, aiuterà i leader a orchestrare in modo sostenibile organizzazioni che attraggono, motivano e trattengono i migliori talenti. 

Maren Gube collabora con Harvard Business Review su temi come resilienza organizzativa e ambienti di lavoro. Cynthia Mathieu è psicologa industriale-organizzativa e docente di Comportamento organizzativo presso l’Università del Québec a Trois-Rivières (Canada). Debra Sabatini Hennelly è fondatrice e presidente di Resiliti ed è professore aggiunto nel programma di Etica e conformità aziendale della Fordham University Law School.