Le sei abitudini che danneggiano la vostra carriera – e come superarle

È importante sfruttare i propri punti di forza, ma quando si subisce una battuta d’arresto nella carriera, raramente è a causa di qualcosa che si sta facendo bene. Gli psicologi Eric Nelson e Robert Hogan hanno notato che sono le abitudini disfunzionali che “interferiscono con la capacità del leader di costruire e mantenere team ad alte prestazioni”. Ricerche più recenti sostengono e ampliano questa conclusione. Questo corrisponde alla mia esperienza decennale di consulenza con gli amministratori delegati e probabilmente alla vostra esperienza personale: quando è stata l’ultima volta che qualcosa ha mandato fuori strada il vostro team? È stato a causa di un’azione di un membro del team o ha avuto a che fare con una tendenza ricorrente non controllata?

Questi “schemi disfunzionali interpersonali e di autoregolamentazione” sono causa dei deragliamenti e tutti li hanno sperimentati. In un articolo su HBR, Tomas Chamorro Premuzic si è concentrato sui tratti della personalità “dal lato oscuro” che rendono i lavoratori, e in particolare i manager, meno efficaci. Trovo utile concentrarsi anche sui comportamenti o sulle abitudini che, pur essendo stati utili in un determinato momento della nostra vita, ora ostacolano il successo. Forse da bambini era utile evitare i conflitti a casa. Forse incolpare qualcun altro vi ha tirato fuori dai guai durante l’adolescenza. Forse il perfezionismo in età adulta vi ha aiutato a raggiungere ciò che pensavate fosse impossibile. All’inizio, questi comportamenti non provocano necessariamente un deragliamento, ma se non controllati possono distruggere la vostra capacità di gestire efficacemente.

Poiché le abitudini di deragliamento partono dal sistema limbico – il centro emotivo del cervello, che innesca una risposta di fuga o di lotta ogni volta che ci sentiamo minacciati – possono essere difficili da interrompere. Tuttavia, i leader dotati di intelligenza emotiva sanno cosa scatena il loro cervello limbico e imparano a controllare le loro risposte. I leader strategici, inoltre, progettano i loro ambienti e i loro team per mantenere sé stessi e tutti gli altri in carreggiata.

Nel mio lavoro, ho identificato sei comuni fattori di deragliamento e i modi per superarli.

Evitare i conflitti

Non si tratta solo di evitare le discussioni difficili, anche se questo fa parte del problema. In sostanza, l’evitare i conflitti utilizza meccanismi come la fuga o l’intimidazione per mascherare le insicurezze ed evitare di mettere a nudo le nostre paure, incertezze o errori. Una volta ho lavorato con un’azienda che mi ha chiamato perché un team importante stava per implodere. La sua responsabile, che chiameremo Shelly, stava allontanando i suoi collaboratori. Il senior leader, che chiameremo Bryan, sapeva che la situazione stava degenerando, ma non era disposto ad affrontare Shelly e a intervenire. Al contrario, ascoltava i membri del team che si lamentavano di lei e a parole dava loro ragione, ma non faceva altro. Alla fine, il top performer del gruppo ha aggirato sia Shelly che Bryan e si è rivolto direttamente al vicepresidente dell’azienda, minacciando di licenziarsi se l’azienda non avesse preso provvedimenti.

Una volta etichettato il processo di evitare il conflitto in termini di paura e di fattore di rischio, diventa più facile affrontarlo. Chiedete consiglio su come affrontare il problema. Se siete nervosi, iniziate semplicemente scrivendo il vostro piano. È meglio rispondere alla situazione direttamente e di persona. Ad esempio, Bryan avrebbe potuto sedersi con Shelly, discutere del problema e offrire supporto attraverso un’ulteriore attività di coaching e formazione. Questo è l’approccio che punta a rafforzare le competenze. Oppure, avrebbero potuto parlare di quali sono le competenze di Shelly più utili per l’azienda e valutare la possibilità di allontanarla dal suo ruolo di leadership.

Impulsività

Questo fattore di deragliamento può includere risposte emotive imprevedibili, come rabbia e frustrazione, o l’inseguire un’idea nuova e brillante senza averla vagliata. È un’abitudine che fa perdere relazioni, sostegno e consenso.

Torniamo a Shelly. Tendeva a sparare in giro all’impazzata, il che poteva ferire i sentimenti dei suoi diretti collaboratori e disturbare il team. Se anche l’impulsività è una delle vostre cause di deragliamento, iniziate a ritagliarvi del tempo per riflettere sulle conoscenze precedenti, sui successi e sui fallimenti e considerate ciò che vi è sfuggito nella fretta. Per i progetti futuri, anticipate le conseguenze ponendovi domande problematiche come:

- Cosa è più probabile che fallisca nell’esecuzione?

- Cosa mi è sfuggito?

- Come sarà percepito da altri all’interno e all’esterno dell’organizzazione?

- Che tipo di esperienza voglio creare per le persone che leggono le mie comunicazioni o seguono le mie indicazioni?

Scaricare le colpe

È la forma di deragliamento più comune che si possa osservare nel mondo delle imprese e, secondo i dati psicometrici raccolti dalla nostra azienda, Aperio, è la causa numero uno della scarsa capacità di risolvere i problemi e della mancanza di innovazione. Chi scarica le colpe su altri esagera gli aspetti negativi, si sente una vittima e addossa le responsabilità su colleghi, reparti diversi o dirigenti. Una volta ho lavorato con un leader che chiamerò Peter che, quando abbiamo esaminato i problemi del suo reparto, inizialmente ha affermato di non esserne a conoscenza, insistendo al tempo stesso che non erano colpa sua. Quando abbiamo trovato delle sue e-mail che indicavano che era a conoscenza dei problemi, ha cambiato versione: “Sono così occupato”.

Per interrompere quest’abitudine, è necessario mettere in discussione i presupposti che la rendono possibile:

- che voi/il vostro team “avete fatto tutto il possibile” e quindi non siete responsabili di un risultato;

- che voi/il vostro team siete impotenti e, poiché non avete il controllo, non meritate alcuna responsabilità;

- che gli altri attori sono cattivi, meschini o comunque meritevoli di biasimo.

Successivamente, passate alla modalità di risoluzione dei problemi. Imparate dai vostri errori, riconoscete le limitazioni attuali e chiedetevi cosa potete fare con il controllo e l’influenza che avete.

Eccedere nel controllo

Forse state cercando di evitare di sbagliare, ma senza dubbio gli altri vi percepiranno come rigidi e impositivi e allenteranno il loro impegno. Questo è esattamente ciò che è successo a un manager di ricerca che conoscevo: lui e il suo team stavano lavorando duramente su un progetto ad alto rischio. Il suo meccanismo di deragliamento basato sul controllo è entrato in azione e ha iniziato ad assumersi responsabilità che appartenevano ai membri del suo team. Poiché si sono sentiti non necessari e hanno smesso di lavorare, il progetto non ha raggiunto il suo obiettivo. In situazioni estreme, i dipendenti che lavorano per un leader controllante smettono di prendere iniziative, non propongono più idee, evitano di dare feedback preziosi, non riescono a sviluppare le proprie capacità e spesso si licenziano.

Se avete la tendenza a controllare tutto, prendete in considerazione dei check-in distanziati in cui ricevete aggiornamenti, condividete obiettivi e metriche e offrite consigli, pur continuando a responsabilizzare il vostro team. Per allentare il controllo sono necessari più comunicazione, consenso e allineamento, ma il risultato è un successo di squadra condiviso.

Perfezionismo

Tutti dovremmo sforzarci di fare del nostro meglio, ma le persone che puntano sempre alla perfezione spesso perdono scadenze e opportunità. Ho visto dirigenti deragliare così tanto da questa abitudine che non riescono a presentare il lavoro perché non lo considerano mai abbastanza buono.

La soluzione è concentrarsi sulla conferma degli standard con gli altri. Cercate il loro feedback sui risultati, i costi e i tempi previsti, piuttosto che adottare quelli estremamente elevati che il vostro perfezionismo tende a produrre. È possibile prevedere dei punti di controllo in cui presentare il lavoro al 50% o all’80%, in modo che il vostro capo possa confermare che è abbastanza buono? Se vi sembra un’impresa troppo ardua, provate a fare piccoli esperimenti in cui allentate leggermente i vostri standard. Che cosa è successo? Le vostre peggiori paure si sono realizzate? Chiedetevi anche come il perfezionismo influisce sulle vostre relazioni. State imponendo standard irrealistici a chi vi circonda? Il bisogno di essere “perfetti” spesso infastidisce gli altri e, in casi estremi, li allontana.

Fame di potere

Si tratta di una pretesa di controllo sulle risorse in una relazione, dovuta alla mancanza di empatia, alla focalizzazione sui propri obiettivi a scapito degli altri, alla mancanza di volontà di compromesso o al fatto di vedere gli altri come un mezzo per raggiungere un fine. I leader affamati di potere tendono a prendere decisioni affrettate e ad allontanare le persone che li circondano.

Una volta ho lavorato con un Chief Information Officer che incantava i leader della C-Suite dicendo “sì” a tutte le loro richieste, per poi tornare dal suo team e assegnare loro compiti impossibili. Quando sono arrivato io, era adorato dai suoi capi e aborrito dal resto dell’organizzazione. Il mio suggerimento è stato quello di mettere in atto misure di responsabilità. La mancanza di responsabilità aveva favorito la sua sete di potere. Per ogni promessa fatta, ora doveva chiedere l’autorizzazione a qualcun altro del suo team. Per ogni decisione, doveva fornire prove e un piano. Ha dovuto ricostruire un clima di fiducia, ma ora è sulla strada giusta.

Tutti noi possiamo creare sistemi per responsabilizzare noi stessi e gli altri attraverso consulenti, valutazioni o semplicemente chiedendo un feedback. È inoltre possibile condividere il potere coinvolgendo i singoli individui in base ai loro punti di forza e alle loro competenze.

I meccanismi di deragliamento possono essere stati per voi abitudini utili, ma quando si tratta di leadership e relazioni, o li prendete a calci o loro prenderanno a calci voi. Se non vi riconoscete in nessuno degli esempi, o se non siete sicuri di quale sia il più importante per voi, prendete in considerazione l’idea di chiedere a un mentore, un collega o un amico fidato. Con il tempo, diventerete più bravi a riconoscere in tempo reale ciò che vi fa deragliare e a modificare il vostro comportamento di conseguenza.

Kerry Goyette è presidente di Aperio Consulting Group, analista del comportamento e autrice di The Non-Obvious Guide to Emotional Intelligence.