Un nuovo modello per la trasformazione continua

I PROGRAMMI DI TRASFORMAZIONE sono diventati onnipresenti: più di un terzo delle grandi organizzazioni è impegnato in una qualche forma di trasformazione, ma il modello convenzionale a cui la maggior parte delle aziende si affida per la trasformazione ha vacillato sulla scia della rapida evoluzione dell’attuale ambiente aziendale. I leader hanno bisogno di un approccio nuovo, più adatto alla natura in continuo cambiamento del nostro mondo.

I tipici sforzi di trasformazione sono organizzati come programmi con un inizio e una fine definiti, spesso supervisionati da un ufficio di gestione dei programmi stessi. Radicato nel modello di cambiamento reso popolare dallo psicologo tedesco-americano Kurt Lewin negli anni Cinquanta, questo approccio prevede tre fasi: “sblocco, cambiamento e riconsolidamento”. Sebbene sia efficace per progetti specifici come l’implementazione di un nuovo sistema di buste paga, questo modello non è all’altezza del dinamismo dell’ambiente aziendale odierno. La continua evoluzione dello scenario esterno richiede una trasformazione aziendale continua, senza spazio per pause, consolidamenti o deviazioni.

In questo articolo, basandoci sulla nostra ricerca ed esperienza, descriviamo i tre fattori chiave della trasformazione continua:

1. Adottare una mentalità agile

A differenza dell’approccio convenzionale “scongelare, cambiare, riconsolidare”, che implica che il cambiamento rappresenti solo un’interruzione temporanea, un orientamento agile abbraccia la filosofia del “ripensare, rimodellare, reiterare” – una ricerca continua dell’eccellenza. Secondo questo paradigma, la trasformazione diventa un viaggio perpetuo che comprende la valutazione della strategia aziendale, la definizione delle priorità dei punti critici, l’attenta considerazione delle potenziali alternative per affrontare ciascuna questione, la scelta della migliore linea d’azione, l’adattamento dell’organizzazione di conseguenza e quindi il passaggio alla questione critica successiva. Proprio come lo sviluppo agile del software, in cui le attività passano da “da fare” a “fare” a “fatto”, la trasformazione aziendale dovrebbe comportare un processo simile e continuo di identificazione e risoluzione dei problemi.

Abbracciando una mentalità agile, le organizzazioni liberano il potenziale per un’innovazione e un adattamento sostenuti, rendendo così il cambiamento continuo una capacità fondamentale. La trasformazione di State Farm, un’azienda con cui abbiamo lavorato, è un esempio convincente. In qualità di fornitore leader di vari servizi assicurativi, tra cui auto, casa, vita, salute e coperture aziendali, State Farm era da tempo un brand di fiducia nel settore. Tuttavia, nel 2019, la leadership dell’azienda ha osservato un cambiamento nei fondamenti della propria attività. Il panorama assicurativo si stava evolvendo al di là della semplice offerta di copertura; ora si trattava di offrire esperienze personalizzate, un servizio rapido e un’elaborazione dei sinistri senza soluzione di continuità in un contesto di prezzi sempre più elevati. I clienti richiedevano sempre più convenienza, efficienza e soluzioni su misura. In risposta, State Farm ha compreso la necessità di ripensare le proprie operazioni, i processi e l’infrastruttura tecnologica per rimanere competitiva in un mercato in rapida evoluzione.

Un fattore cruciale per il successo della trasformazione di State Farm è stata l’adozione di una mentalità agile da parte della leadership. Mentre i precedenti sforzi di cambiamento dell’azienda erano stati trattati in modo episodico, il ritmo del cambiamento nel settore assicurativo richiedeva ora una trasformazione continua. Di conseguenza, State Farm ha creato una “capacità di cambiamento persistente”, essenzialmente una suite di strumenti che consentono ai dirigenti di rivalutare e rimodellare continuamente la strategia e le operazioni dell’azienda. Inoltre, lavorando con State Farm, abbiamo visto come il “Change Center of Excellence (CoE)”, di recente costituzione, abbia fornito sostegno e coaching ai leader di tutta l’organizzazione per guidare il cambiamento trasformativo e aiutare la forza lavoro interessata ad adattarsi. Questo gruppo è servito anche come archivio centrale per le best practice, gli approcci e gli strumenti utilizzati da State Farm per rafforzare le iniziative di cambiamento in corso.

Il percorso di trasformazione di State Farm ha già prodotto vantaggi significativi sia per l’azienda che per i suoi clienti. Grazie all’adozione delle tecnologie digitali e alla modernizzazione dei processi, State Farm ha migliorato l’esperienza dei clienti, ha aumentato l’efficienza operativa e ha ottenuto sostanziali risparmi sui costi. In particolare, tra il 2018 e il 2023, il patrimonio netto di State Farm Mutual – una misura critica della solidità finanziaria nel settore assicurativo – è cresciuto da 100 miliardi di dollari a quasi 135 e la crescita delle sue linee di business principali ha superato il tasso di crescita medio di ogni settore.

2. Utilizzare le aspirazioni per sfidare e stimolare continuamente l’organizzazione

Affidarsi esclusivamente a obiettivi top-down, anche se basati su benchmark esterni e best practice di settore, spesso non è sufficiente a promuovere un miglioramento duraturo delle prestazioni. Sebbene questi obiettivi possano inizialmente ispirare miglioramenti dell’efficienza, spesso, una volta raggiunti, portano all’autocompiacimento, perpetuando il rigido modello di trasformazione “sblocca, cambia, riconsolida”.

Le organizzazioni dovrebbero invece coltivare aspirazioni che sfidino e motivino a tutti i livelli. A differenza degli obiettivi statici, le aspirazioni fungono da catalizzatori dinamici per il miglioramento continuo. Rappresentano obiettivi attualmente al di là della portata dei piani esistenti dell’azienda, ma non così lontani da essere percepiti come irraggiungibili. A differenza degli obiettivi fissi, che una volta raggiunti fanno ristagnare i progressi, le aspirazioni si evolvono con l’organizzazione e la sua strategia. Spingono continuamente l’organizzazione ad adattarsi alle mutevoli condizioni di mercato, ai progressi tecnologici, all’evoluzione delle esigenze dei clienti e persino alle crescenti preoccupazioni ambientali.

Consideriamo l’esempio di Ørsted, multinazionale dell’energia con sede in Danimarca, precedentemente nota come DONG Energy. Nel 2008, la sua dirigenza ha intrapreso un viaggio per trasformare l’azienda da fornitore tradizionale di energia elettrica, dipendente dai combustibili fossili, in una forza pionieristica nel campo delle energie rinnovabili.

Al centro della trasformazione di Ørsted c’era un obiettivo unico e audace, racchiuso in un semplice numero: l’85%. Storicamente, l’azienda ricavava l’85% della sua energia dai combustibili fossili, mentre solo uno scarno 15% proveniva da fonti sostenibili. La dirigenza ha deciso di ribaltare completamente questo rapporto, puntando a ottenere l’85% dell’energia da fonti rinnovabili come l’eolico e il solare.

Inizialmente, a Ørsted mancava un piano concreto per raggiungere questo ambizioso obiettivo. Non c’erano benchmark esistenti da studiare, né best practice del settore da emulare: l’obiettivo di Ørsted superava qualsiasi cosa mai vista in precedenza nel settore. Questa ambizione coraggiosa ha costretto tutti all’interno dell’azienda a confrontarsi con realtà crude sul proprio modello di business, tra cui l’urgente necessità di affrontare il cambiamento climatico e la natura limitata delle risorse di combustibili fossili, e a rimodellare il proprio portafoglio di attività.

Henrik Poulsen, che ha ricoperto la carica di CEO di Ørsted dal 2012 al 2020, ha fatto leva su questa ambizione coraggiosa per radunare una forza lavoro inizialmente scettica nei confronti di un cambiamento così radicale, ispirandola ad abbracciare soluzioni creative. L’azienda ha venduto le sue attività nel settore del petrolio e del gas, ha eliminato gradualmente l’uso del carbone per la produzione di energia e ha acquisito Deepwater Wind e altre attività per espandere la sua posizione nell’eolico offshore. Ørsted si era prefissata un orizzonte temporale di 30 anni per raggiungere il suo obiettivo, eppure lo ha straordinariamente realizzato in un solo decennio.

3. Inserire la trasformazione nel ritmo operativo dell’azienda

Per prosperare nell’ambiente frenetico di oggi, i leader devono integrare la trasformazione nel ritmo operativo dell’azienda. Ciò comporta l’incorporazione delle iniziative di cambiamento nei processi e nei forum di governance esistenti, garantendo che l’evoluzione diventi una parte naturale della gestione dell’azienda.

Inserendo le iniziative di trasformazione nel ritmo operativo, la leadership può garantire l’allineamento tra gli obiettivi strategici e le attività quotidiane. Questa integrazione favorisce un approccio olistico allo sforzo di cambiamento, consentendo alle organizzazioni di rispondere rapidamente all’evoluzione delle tendenze del mercato, delle richieste dei clienti e delle pressioni competitive. Quando la trasformazione diventa parte del ritmo operativo dell’azienda, la responsabilità di guidare il cambiamento viene distribuita a tutti i livelli dell’organizzazione.

Prendiamo ad esempio la straordinaria evoluzione di Dell Technologies. Quando nel 2013 Michael Dell, in collaborazione con Silver Lake Partners, ha portato la sua azienda in borsa, ha riconosciuto l’imperativo di una trasformazione su larga scala. Questa decisione è arrivata in un momento in cui molti prevedevano la “morte del PC”. Per dimostrare che questi scettici si sbagliavano, è stata necessaria la trasformazione di Dell Computer in una potenza tecnologica aziendale, oggi nota come Dell Technologies.

Come abbiamo descritto in un nostro recente articolo su HBR, Michael Dell ha inserito la trasformazione nel ritmo operativo della sua azienda. Dopo la privatizzazione, il gruppo dirigente esecutivo (executive leadership team, ELT) ha istituito il Modello di Gestione Dell (DMM), sostituendo i processi di pianificazione strategica, allocazione delle risorse e revisione delle prestazioni aziendali esistenti. Al centro del DMM c’era l’Agenda Dell, un elenco di imperativi strategici essenziali per la trasformazione dell’azienda. La trattazione dei punti dell’Agenda Dell è diventata l’obiettivo principale delle riunioni dell’ELT e di altre sessioni di lavoro della leadership. L’Agenda Dell è rimasta dinamica; man mano che i problemi venivano risolti e integrati nella strategia aziendale, se ne aggiungevano di nuovi, assicurando che la trasformazione rimanesse un processo continuo. Man mano che il DMM si è radicato nel ritmo operativo dell’azienda, la trasformazione è diventata parte integrante delle pratiche quotidiane della leadership a tutti i livelli dell’azienda stessa.

I risultati parlano chiaro. Alla fine del 2023, la trasformazione in corso in Dell aveva prodotto un ritorno di 10 volte sull’investimento iniziale di Michael Dell nel 2013. La nostra analisi dei rendimenti totali per gli azionisti delle grandi aziende rivela che questo numero supera la performance di qualsiasi altra società pubblica con ricavi superiori a 30 miliardi di dollari.

NEL MONDO DI OGGI, caratterizzato da ritmi incalzanti, la trasformazione aziendale non può più essere trattata come un progetto una tantum. Il cambiamento continuo richiede una trasformazione costante. L’approccio tradizionale di “scongelare, cambiare, riconsolidare” deve lasciare il posto a una nuova mentalità: “ripensare, rimodellare, reiterare”. È attraverso questo processo continuo di trasformazione che le aziende possono davvero realizzare il loro pieno potenziale.

Michael Mankins è leader delle pratiche di Organizzazione e Strategia di Bain ed è partner con sede ad Austin, in Texas. È coautore di Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power (Harvard Business Review Press, 2017). Patrick Litre dirige la practice Global Transformation and Change di Bain ed è partner con sede ad Atlanta.