Quel che le aziende non sanno di come i lavoratori utilizzano l’IA

SE SIETE UN LEADER che vuole orientare la propria forza lavoro all’utilizzo dell’IA, dovete fare di più che gestire l’implementazione di nuove tecnologie; dovete avviare un profondo cambiamento culturale, il cui cuore è la fiducia. Che il caso d’uso dell’IA sia breve e sperimentale o ampio e significativo, deve esistere un livello di fiducia tra i leader e i dipendenti perché l’iniziativa abbia una qualche speranza di successo.

Il tema della fiducia è emerso in tre studi Gallup condotti nel 2023, ognuno dei quali presenta prospettive diverse su importanti tendenze nell’adozione dell’IA: il CHRO Roundtable Survey dei Chief HR Officer (CHRO) di grandi aziende (dimensione media 80.000 dipendenti); il Gallup Quarterly Workforce Study su quasi 19.000 dipendenti e leader statunitensi; e il Bentley-Gallup Business in Society Report.

Di seguito sono riportate le tre conclusioni chiave che abbiamo tratto da questa ricerca.

1. I leader non comprendono appieno l’uso e la disponibilità dei loro dipendenti nei confronti dell’intelligenza artificiale.

Gallup ha chiesto ai membri della sua tavola rotonda globale CHRO, il cui dipartimento supporta la maggior parte delle trasformazioni culturali, quanto spesso i dipendenti della loro azienda utilizzassero l’IA per svolgere il proprio lavoro. Ogni giorno? Settimanalmente? Mensilmente? Annualmente? Quasi la metà (44%) di questi leader non lo sapeva.

Questo punto cieco è un fattore importante nell’erosione della fiducia tra leader e dipendenti. Di fatto, sta spingendo molti leader ad adottare un approccio basato sulle regole, invece di uno mirato a controllare più strettamente l’utilizzo dell’IA. Dopotutto, non si può gestire correttamente ciò che non si capisce o non si può misurare.

Il Workforce Study di Gallup ha scoperto che la maggior parte dei dipendenti statunitensi – sette su dieci – non utilizza mai l’IA nel proprio lavoro, mentre solo uno su dieci dichiara di utilizzarla settimanalmente o più spesso.

Tra il 10% dei dipendenti che utilizzano frequentemente l’IA, 4 su 10 la usano per svolgere “compiti di routine”, 3 su 10 per “imparare cose nuove” e un quarto per “identificare problemi”.

Come dimostrano i dati Gallup, i leader spesso non sono consapevoli di quando e perché i loro dipendenti utilizzano l’IA. Questo gap di conoscenze li pone in una posizione precaria: gestire l’ignoto piuttosto che sfruttare ciò che conoscono.

Immaginate un capitano che naviga su una nave in acque inesplorate, senza mappe precise o senza conoscere le correnti, il capitano deve affidarsi all’intuito e alle congetture. Allo stesso modo, i leader si trovano a guidare i loro team e la cultura dell’azienda senza una chiara comprensione dell’attuale modo di adozione dell’IA all’interno della loro organizzazione. Questo punto cieco ostacola un processo decisionale efficace e mina la fiducia tra leader e dipendenti.

Molti leader non solo non sono consapevoli di come i loro dipendenti utilizzano l’IA, ma nutrono anche dubbi sulla preparazione dei loro dipendenti a queste tecnologie trasformative. I dati Gallup mostrano che i leader ritengono che i loro dipendenti siano molto meno pronti all’uso dell’IA di quanto non lo siano i dipendenti stessi.

Questi si trovano da una parte di questo divario, abbastanza fiduciosi nella loro capacità di utilizzare efficacemente le tecnologie IA. Secondo il Workforce Study, quasi la metà (47%) dei dipendenti si sente pronta a utilizzare l’IA nei propri ruoli, ma solo il 16% dei CHRO ritiene che la propria forza lavoro sia pronta per adottarla. Si tratta di un divario di percezione significativo.

Qui sta il nocciolo della questione: alcuni dipendenti utilizzeranno gli strumenti di IA in modo autonomo, indipendentemente dalle valutazioni dei loro leader sulla preparazione generale dell’azienda. Se i leader rimangono scettici nei confronti dell’IA, i dipendenti possono andare avanti senza la loro guida. Le organizzazioni devono colmare questo divario di percezione il più rapidamente possibile, lavorando attivamente per promuovere la fiducia e garantire che sia i leader che i dipendenti navighino insieme nel panorama dell’IA.

L’effetto netto di queste differenze di percezione dell’IA è che molti leader stanno implementando controlli più severi sull’utilizzo di questo strumento. Più della metà dei CHRO (57%) che hanno partecipato alla tavola rotonda globale di Gallup afferma che la propria organizzazione ha implementato politiche di salvaguardia per l’utilizzo dell’IA. Questo non è di per sé un male: dopotutto, i leader hanno il dovere di gestire come e dove venga impiegata e di assicurarsi che venga utilizzata in modo responsabile a beneficio dell’organizzazione e dei suoi clienti.

Ma iniziare con le barriere all’utilizzo dell’IA invia ai dipendenti un messaggio contraddittorio: da un lato, i leader possono essere desiderosi di promuovere una cultura di agilità, collaborazione e innovazione. Tuttavia, quando questi strumenti all’avanguardia diventano accessibili a tutta la forza lavoro, l’istinto della leadership si sposta verso lo scetticismo, il controllo e le misure di protezione.

Quando le strategie basate sulla paura e sulle regole prendono piede, l’innovazione può essere inavvertitamente soffocata. Ciò che nasce come ragionevole salvaguardia può frenare proprio la creatività che i leader cercano.

2. Gli americani non si fidano dell’uso dell’IA da parte delle imprese

Nel Rapporto 2023 Bentley-Gallup Business in Society, abbiamo scoperto che solo il 10% degli adulti statunitensi ritiene che l’IA faccia più bene che male. Il rapporto ha anche rilevato che uno sconcertante 79% degli adulti statunitensi dichiara di avere poca o nessuna fiducia nell’uso responsabile dell’IA da parte delle aziende. Questo scetticismo sottolinea un profondo deficit di fiducia nei confronti dell’IA a livello sociale; quando le persone immaginano l’impatto dell’IA, la loro mente spesso gravita verso il negativo. Paura e apprensione colorano le loro percezioni. Perché? Perché l’ignoto incombe. L’IA, con il suo potenziale di trasformazione, rimane un enigma, un territorio inesplorato in cui coesistono promesse e pericoli.

Non sorprende che il rapporto abbia rilevato che il 75% degli adulti ritenga che l’IA ridurrà il numero complessivo di posti di lavoro nel prossimo decennio. Il timore che l’automazione sostituisca i lavoratori umani è reale. Anche molti leader hanno lo stesso timore, ma pensano che accadrà ancora prima: il 72% dei CHRO presenti alla tavola rotonda concorda fortemente sul fatto che l’IA porterà a una riduzione dei posti di lavoro nelle loro organizzazioni entro i prossimi 3 anni.

3. Esiste un terreno comune per costruire la fiducia

Nonostante questi risultati preoccupanti, c’è un lato positivo della storia. I CHRO che hanno partecipato alla tavola rotonda sono convinti che le tecnologie dell’IA favoriranno la produttività, miglioreranno la creatività e l’innovazione e consentiranno alle loro organizzazioni di operare con maggiore efficienza. Quasi tutti i CHRO (93%) prevedono che l’IA ridurrà i carichi di lavoro e il 61% prevede che consentirà ai dipendenti di dedicare più tempo alle attività strategiche.

Anche alcuni dipendenti sono ottimisti sul potenziale dell’IA: circa quattro impiegati su 10 e i millennial ritengono che questa possa contribuire a migliorare il modo in cui viene svolto il loro lavoro.

Anche se Gallup ha rilevato che una parte significativa dei CHRO e degli adulti statunitensi ritiene che l’IA ridurrà i posti di lavoro nei prossimi anni, il Quarterly Workforce Study di Gallup – che ha intervistato i leader e i dipendenti in senso più ampio – ha rilevato che solo il 12% dei leader aziendali statunitensi e il 14% dei dipendenti ritengono che il lavoro che hanno ora sarà eliminato entro i prossimi cinque anni a causa di nuove tecnologie, automazione, robot o IA. Poiché i dipendenti statunitensi costituiscono la maggior parte di questo insieme di dati, il segmento del 14% è visibile nella figura 4: solo l’11% dei lavoratori ritiene che il proprio lavoro attuale abbia “qualche probabilità” di essere eliminato, mentre solo il 3% ritiene che il proprio lavoro abbia “molte probabilità” di essere eliminato.

Questi dati implicano che, quando i dipendenti si concentrano sul noto (quando pensano al proprio lavoro) rispetto all’ignoto (ciò che potrebbe accadere a qualcun altro), forse c’è meno da temere e più da guardare avanti quando si parla di adozione dell’IA. Questi dati rappresentano anche un terreno comune su cui costruire la fiducia nell’adozione di questa tecnologia.

I risultati del Workforce Study mostrano anche che quando i lavoratori si sentono adeguatamente preparati ad adottare l’IA, hanno il 67% di probabilità in più di credere che possa migliorare il modo in cui viene svolto il loro lavoro. Quasi la metà (47%) di tutti i dipendenti che hanno partecipato allo studio sulla forza lavoro si sente preparata e riferisce di aver ricevuto una formazione adeguata all’utilizzo delle tecnologie IA. Per questa coorte, una solida base di fiducia tra leader e dipendenti sta iniziando ad attecchire.

Come trovare un equilibrio tra controllo e fiducia

Alla luce dei recenti risultati, come possono i leader guidare correttamente il cambiamento culturale necessario per adottare con successo l’IA nei flussi di lavoro della loro organizzazione? Come raggiungere l’equilibrio ottimale tra controllo e fiducia nell’utilizzo dell’IA da parte dei dipendenti? Ecco tre raccomandazioni:

1. Misurare e gestire l’utilizzo dell’IA in tutta l’organizzazione

Ampliate le vostre conoscenze sullo stato attuale dell’utilizzo dell’IA nella vostra organizzazione. Raccogliete informazioni su quali tecnologie e applicazioni di IA vengono utilizzate attivamente e su come i dipendenti le utilizzano nel loro lavoro. Misurate elementi come la frequenza di utilizzo dell’IA e l’efficacia degli strumenti di IA in tutta l’organizzazione: questo vi aiuterà a tracciare un quadro completo di come l’IA viene già sfruttata dai vostri team. La gestione delle conoscenze (e non delle incognite) può rivelare una reale necessità di protezione, oppure una necessità di maggiore responsabilizzazione. L’obiettivo è eliminare i punti ciechi piuttosto che gestirli.

2. Creare fiducia reciproca dando potere ai manager

I manager influenzano il 70% del coinvolgimento dei team e possono garantire che la strategia di IA supporti gli obiettivi e le aspettative dell’organizzazione in termini di innovazione, agilità e produttività. I manager sono anche nella posizione migliore per identificare i punti in cui le applicazioni dell’IA possono aiutare i loro team a lavorare in modo più efficiente o a ottenere risultati migliori, nonché la formazione e il supporto tecnico necessari.

Mentre il 47% dei lavoratori dello studio sulla forza lavoro si sente adeguatamente preparato a lavorare con l’IA, circa il 53% si sente impreparato e afferma di aver bisogno di maggiore formazione. Pertanto, è essenziale che i leader si impegnino attivamente con i manager per capire dove i loro team stanno facendo bene in termini di formazione adeguata sull’IA e dove hanno bisogno di maggiore supporto. I manager sono a conoscenza dei programmi di formazione sull’IA dell’azienda e di altre risorse che possono aiutare i dipendenti a capire come utilizzare l’IA per svolgere efficacemente il proprio lavoro? I manager tengono frequenti riunioni di team e colloqui individuali per identificare le esigenze di sviluppo specifiche e discutere di come le tecnologie di IA possono essere utilizzate nei vari ruoli?

3. Utilizzare una strategia di IA orientata allo scopo, non una strategia basata su regole

Le aziende tendono a ottenere risultati migliori quando riescono a stabilire una connessione significativa tra il loro scopo e i loro dipendenti. Una ricerca Gallup dimostra che un miglioramento del 10% del legame dei dipendenti con la missione o lo scopo dell’organizzazione porta a un miglioramento del 33% della qualità del lavoro, a una diminuzione dell’8% dell’abbandono dei dipendenti e a un aumento del 4% circa della redditività. Una strategia di IA allineata e guidata dallo scopo dell’organizzazione, piuttosto che da un approccio basato sulla paura e sulle regole, avrà maggiori possibilità di ottenere i risultati desiderati di efficienza ed efficacia.

ESISTE UN NOTEVOLE DIVARIO di percezione tra ciò che i leader sanno sull’uso e sulla disponibilità dei loro dipendenti nei confronti dell’IA e la realtà. Questo divario sottolinea l’urgente necessità per i leader di preparare le loro culture all’imminente rivoluzione dell’IA. Il posto di lavoro del futuro è qui. I leader devono essere ben informati su ciò che sta realmente accadendo nelle loro organizzazioni, al fine di coltivare la fiducia in tutta l’azienda e sviluppare strategie di IA che si allineino con gli obiettivi di alto livello.

Jeremie Brecheisen è partner e amministratore delegato di The Gallup CHRO Roundtable.