Quando il capo pratica la “positività tossica”

“AGGIUNGIAMO UN ALTRO MILIONE di dollari alle previsioni di quest’anno”, disse entusiasta il nostro vicepresidente. Durante la riunione del team, si è alzato in piedi e ha gridato: “Possiamo farcela! Io credo in voi! Facciamolo!” battendo le mani. Girando per la sala conferenze, alternava pacche sulle spalle dei membri del team a pacche sulle mani.

Io e il mio collega ci siamo guardati increduli. Il nostro responsabile della supply chain ci aveva appena avvisato che il nostro ultimo prodotto stava vendendo più velocemente di quanto riuscissimo a produrlo e che uno dei nostri stabilimenti non era più in grado di produrlo. Il nostro vicepresidente sapeva tutto questo, eppure ci ha costretto ad aggiungere un ulteriore milione di dollari alle previsioni. Nessun pensiero ottimistico, nessuna vibrazione positiva o atteggiamento di fiducia poteva farci raggiungere questo nuovo obiettivo di previsione.

Questo è stato solo uno dei tanti esempi di lavoro con questo leader, che non era semplicemente ottimista, ma era pieno di “positività tossica”.

Essere felici e positivi sul lavoro può essere un vantaggio per i dipendenti e per le organizzazioni. Un ampio studio della Saïd Business School ha dimostrato che i dipendenti sono più produttivi del 13% quando sono felici. Secondo Shawn Achor, autore di The Happiness Advantage, la positività sul posto di lavoro, fondata sulla gratitudine e l’apprezzamento, può portare a una creatività tre volte maggiore, a una riduzione del 23% dei sintomi di stanchezza e a un aumento delle vendite del 37%. Infine, Better Up, una delle più grandi start-up che si occupano di salute mentale e di coaching, sostiene che una mentalità positiva può rafforzare le capacità di leadership delle persone e aumentare la loro capacità di risolvere i problemi e di adattarsi ai cambiamenti.

Ma cosa succede quando il vostro capo usa la positività come un’arma?

Più volte, nel corso della mia carriera, ho visto leader praticare una positività tossica. Non importa quanto sia brutta o stressante la situazione o quanto siano difficili le circostanze, si convincono che il semplice fatto di essere felici o di pensare in modo positivo cambierà il risultato – e poi diffondono questa positività tossica ai loro team. In questo modo, scaricano sui singoli la responsabilità di cercare di sopravvivere e perseverare in ambienti disastrati e disfunzionali, senza affrontare le cause alla radice.

Come si fa a capire la differenza tra un capo ottimista, che pensa in modo positivo, che allena e ispira il proprio team e uno che pratica la positività tossica? Ecco tre segnali di allarme da tenere d’occhio.

Si circondano di yes men

“Non accetteremo un no come risposta”, diceva sempre un leader delle vendite con cui lavoravo. “Il no non è un’opzione”. Anche lui si circondava di persone disposte a dire sempre “sì”: persone che non contestavano o mettevano in discussione le raccomandazioni o le direttive che non avevano senso. Durante il periodo in cui ho lavorato con loro, questo team ha sempre fatto promesse eccessive e non le ha mantenute. Il leader delle vendite aveva contagiato il suo team con una positività tossica: credevano che tutto fosse possibile, anche di fronte agli ostacoli commerciali reali. In realtà si stavano proteggendo dalla realtà.

Nelle rare occasioni in cui veniva sfidato, evocava analogie militari: “Alcuni dei più grandi generali non si sono mai ritirati dal campo di battaglia. Noi restiamo sul campo”. Nel trasmettere questi messaggi ripetitivi era sempre positivo, sorridente e ottimista, tanto che molti si sono chiesti se tale comportamento fosse effettivamente dannoso, visto che non urlava e non sbraitava.

“Come leader, bisogna bilanciare l’ottimismo con una dose di realismo”, propone Sonali Pai, fondatrice del Grapefruit Beauty Collective. “Voglio ispirare il mio team a spingere per ottenere più di quanto pensiamo. E allo stesso tempo, se ci sono ostacoli reali, come una spedizione di un cliente bloccata in dogana, o se non abbiamo prodotto abbastanza di una nuova innovazione, o se il nostro talento è malato e non può più partecipare al servizio fotografico, le banalità positive non serviranno. Devo essere presente con il mio team, rimboccarci le maniche e lavorare insieme per risolvere i problemi e la situazione”.

Come dice Pai, un leader ottimista sarà equilibrato nel pensiero positivo e realistico. Sarà disposto ad ascoltare ciò che non funziona, a risolvere i problemi con il team e a cambiare rotta quando necessario. Accetterà un no come risposta e che il fallimento sia un’opzione. Una volta che i leader accettano il fallimento, possono rivalutare cosa fare di diverso la volta successiva.

Forniscono elogi eccessivi

Un leader pieno di positività tossica può usare lodi, complimenti e lusinghe come forma di manipolazione. Può fare appello alla tendenza di qualcuno a compiacere le persone e al desiderio di salvare la situazione, lusingandolo per fargli fare ciò che vorrebbe, anche se completare il compito in questione non è effettivamente possibile o richiederebbe sacrifici fisici o emotivi.

Ho notato che questo aspetto è particolarmente preoccupante in un mercato caratterizzato da licenziamenti, ridimensionamenti e tagli di bilancio. I leader spesso non prendono decisioni difficili su ciò che deve essere interrotto e su ciò che deve continuare e possono incoraggiare gli individui a fare di più con meno risorse. La positività tossica può sembrare all’inizio un motivatore, ma nel tempo può avere un impatto sul morale e sulla produttività del team, soprattutto se tutto sembra sempre urgente.

Fate attenzione a frasi come:

- “Sei l’unica persona che può farlo. Hai un’esperienza incredibile in questo settore. Non posso proprio toglierti da questo progetto”.

- “So che in questo team abbiamo la metà dei membri che avevamo prima e tu sei abbastanza forte da gestire questo carico di lavoro. Credo in te!”.

- Sei una superdonna! Sono davvero impressionata da tutte le cose che gestisci e da come ti destreggi. Non so come fai a fare tutto questo e siamo davvero fortunati ad averti in questo team a gestire questo problema urgente del cliente”.

- “Non ho mai incontrato nessuno che pensasse con la stessa rapidità con cui lo fai tu! Non sono affatto preoccupato per questo lancio sotto la tua guida”.

- “So che puoi consegnare questo prodotto in due settimane con un po’ più di duro lavoro e perseveranza. Riuscirai a superare le sfide; lo fai sempre. Non hai mai deluso me o il team!”.

Sebbene queste frasi sembrino innocue o perfino lusinghiere di per sé, i leader possono sfruttare questo tipo di feedback positivo per manipolare i membri del loro team e indurli ad accettare un lavoro impossibile. Un leader che sta effettivamente allenando e guidando il proprio team fornirà un feedback “continuo”, condividendo sia i punti di forza che le aree di miglioramento su base costante.

Si aspettano che le persone siano felici, indipendentemente dalle circostanze

“Perché non stai sorridendo? Che cosa è successo? Non preoccuparti, sii felice!” mi diceva spesso un ex capo, facendo un gesto con la mano sulla bocca per farmi sorridere.

E, il più delle volte, quando ricevevo questo feedback, non era successo nulla. Ero semplicemente alla mia scrivania, concentrato e diligentemente al lavoro. Ma lui voleva che il suo team sorridesse e proiettasse felicità in ogni momento, indipendentemente dalle circostanze.

“Non possiamo pretendere che i nostri team mostrino felicità sul lavoro, su richiesta, 24 ore su 24, 7 giorni su 7, solo per sentirci meglio con noi stessi e con le nostre capacità di leadership”, afferma Lan Phan, autore di Do this Daily e fondatore dell’organizzazione per lo sviluppo della leadership “community of SEVEN”. Phan aggiunge: “Chiedendo ai membri del team di sorridere di più, potremmo liquidare o invalidare le emozioni o le reazioni negative che stanno vivendo al lavoro o a casa”.

In tempi di incertezza economica, i dipendenti possono sentirsi demotivati a causa di licenziamenti, blocco delle assunzioni, ristrutturazioni, tagli ai costi, dimissioni e mancato raggiungimento degli obiettivi di fatturato. Possono anche sentirsi sopraffatti dai costi crescenti dell’assistenza all’infanzia, dai disastri naturali che si verificano nelle loro comunità, dalla cura di un familiare anziano, dalle guerre che imperversano nel mondo e dalle imminenti elezioni presidenziali statunitensi. Non è ragionevole che i dirigenti si aspettino che i dipendenti siano sempre pieni di gratitudine e di gioia sul lavoro.

Secondo Phan, la pressione data dal fatto che i dipendenti sentono di dover fare buon viso a cattivo gioco può portare al burnout: “Possono anche temere di essere etichettati come agitatori, creatori di problemi o detrattori se condividono i loro veri sentimenti o preoccupazioni. Così nascondono i loro sentimenti e si sentono come se stessero deludendo molte persone al lavoro”.

I bravi leader convalidano i sentimenti dei membri del team, piuttosto che praticare una positività tossica. Evitano frasi come “Potrebbe andare peggio”, “Tutto accade per un motivo” e “Guarda il lato positivo”. Invece, ascoltano attivamente e offrono aiuto e sostegno. Ad esempio, “Mi dispiace che stia succedendo questo. Come posso aiutarti oggi? C’è qualcosa che posso fare per te al lavoro per aiutarti?”.

PUÒ ESSERE DIFFICILE difendersi se si lavora per un capo che pratica la positività tossica, perché potrebbe non voler accettare ciò che cercate di condividere. Iniziate a stabilire dei limiti per voi stessi e cercate il sostegno di altri colleghi. Confrontate gli obiettivi fissati dal vostro capo con gli attuali vincoli aziendali, in modo da essere realistici con voi stessi su ciò che potete o non potete fare, nonostante ciò che vi viene detto, ed evitare il burnout. E infine, fate in modo che lavorare per un leader che pratica la positività tossica rappresenti per voi una lezione importante su come essere ottimisti rimanendo ancorati alla realtà.

Mita Mallick è l’autrice di Reimagine Inclusion, un bestseller del Wall Street Journal e di USA Today. Attualmente è responsabile della DEI presso Carta. È una LinkedIn Top Voice, co-conduttrice del podcast The Brown Table Talk e i suoi scritti sono pubblicati su Fast Company, The New York Post e Adweek.