Tre semplici abitudini per migliorare il pensiero critico

QUALCHE ANNO FA, un amministratore delegato mi assicurò che la sua azienda era leader di mercato. “I clienti non se ne andranno per la concorrenza”, aggiunse. “Cambiare costerebbe loro troppo”. Nel giro di poche settimane, il gigante della produzione Procter & Gamble decise di non rinnovare il contratto con l’azienda; l’amministratore delegato era scioccato, ma non avrebbe dovuto esserlo.

Da oltre 20 anni aiuto le organizzazioni in difficoltà. A volte si rivolgono all’esterno perché sono state gestite male, altre perché non sono rimaste al passo con i cambiamenti tecnologici. In alcuni casi, i membri del gruppo dirigente sono stati semplicemente negligenti. Ma nella mia esperienza, questi problemi organizzativi hanno una causa comune: la mancanza di pensiero critico.

Troppi leader aziendali non ragionano su questioni urgenti e non si prendono il tempo necessario per valutare un argomento da tutti i punti di vista. I leader spesso saltano alla prima conclusione, indipendentemente dalle prove. Peggio ancora, i leader della C-suite scelgono solo le prove che supportano le loro convinzioni precedenti. Anche la mancanza di metacognizione, ovvero di pensare al pensiero, è un fattore importante, che rende le persone semplicemente troppo sicure di sé.

La buona notizia è che il pensiero critico è un’abilità che si impara. Per aiutare le persone a migliorarlo, ho recentemente fondato la fondazione no-profit Reboot. Sulla base della mia esperienza personale e di alcuni lavori dei nostri ricercatori, ho elaborato tre semplici cose che potete fare per migliorare le vostre capacità di pensiero critico:

1.         Mettere in discussione le ipotesi

2.         Ragionare con la logica

3.         Diversificare il pensiero

Ora, potreste pensare: “Lo faccio già”. E probabilmente lo fate, ma non in modo così deliberato e approfondito come potreste. Coltivare queste tre abitudini mentali fondamentali vi aiuterà a migliorare una competenza sempre più richiesta nel mercato del lavoro.

Mettere in discussione le ipotesi

Quando lavoro per trasformare un’organizzazione, di solito inizio mettendo in discussione i presupposti dell’azienda. Una volta ho visitato decine di negozi di una catena di vendite al dettaglio, fingendomi un acquirente. Scoprii subito che l’azienda presumeva che i suoi clienti avessero un reddito disponibile molto superiore a quello reale. Questa convinzione erronea ha fatto sì che l’azienda applicasse prezzi eccessivi ai suoi capi di abbigliamento; avrebbero guadagnato milioni in più ogni anno se avessero venduto camicie e pantaloni a prezzi più bassi.

Naturalmente, è difficile mettere in discussione tutto. Immaginate di affrontare la vostra giornata chiedendovi: il cielo è davvero blu? E se la persona accanto a me non fosse la mia collega ma la sua sorella gemella? Come faccio a sapere che l’economia non imploderà domani?

Il primo passo per mettere in discussione le ipotesi è capire quando metterle in discussione. Si scopre che un approccio interrogativo è particolarmente utile quando la posta in gioco è alta.

Quindi, se state discutendo di una strategia aziendale a lungo termine su cui si baseranno anni di sforzi e spese, assicuratevi di porre domande di base sugli assunti di base: come è possibile sapere che gli affari aumenteranno? Cosa dicono le ricerche sulle vostre aspettative sul futuro del mercato? Vi siete presi il tempo per calarvi nei panni dei vostri clienti e simularne il comportamento?

Un altro modo per mettere in discussione le vostre ipotesi è considerare le alternative. Potreste chiedervi: e se i nostri clienti cambiassero? E se i nostri fornitori fallissero? Questo tipo di domande vi aiuta ad acquisire nuove e importanti prospettive che vi aiutano ad affinare il vostro pensiero.

Ragionare con la logica

Anni fa ho avuto l’incarico di trasformare la divisione di una grande azienda di lingerie. La crescita di una delle principali linee di prodotti era in calo da anni e nessuno riusciva a capire perché.

Si scoprì che l’azienda aveva commesso l’errore di ragionamento della generalizzazione eccessiva, traendo una conclusione generale basata su prove limitate o insufficienti. In particolare, l’azienda credeva che tutti i suoi clienti internazionali avessero preferenze simili in fatto di biancheria intima. Così ha spedito gli stessi modelli di reggiseni a tutti i negozi d’Europa.

Quando il mio team ha iniziato a parlare con il personale e con le consumatrici, ci siamo resi conto che le clienti dei diversi Paesi riferivano gusti e preferenze molto diversi. Le donne inglesi, per esempio, tendevano ad acquistare reggiseni di pizzo e dai colori vivaci. Le donne italiane preferivano reggiseni beige, senza pizzo. E quelle statunitensi erano in testa agli acquisti di reggiseni sportivi. 

Per quest’azienda di lingerie, migliorare il ragionamento ha aiutato l’azienda ad aumentare drasticamente i profitti. La buona notizia è che la pratica formale della logica risale ad almeno 2.000 anni fa, ad Aristotele. In questi due millenni, la logica ha dimostrato i suoi meriti per raggiungere conclusioni valide.

Nella vostra organizzazione, quindi, prestate molta attenzione alla “catena” della logica costruita da una particolare argomentazione. Chiedetevi: l’argomentazione è supportata in ogni punto da prove? Tutti gli elementi di prova si connettono l’uno all’altro per produrre una conclusione solida?

Essere consapevoli delle fallacie comuni può anche permettere di pensare in modo più logico. Per esempio, le persone spesso si impegnano in quello che è noto come pensiero “post hoc”. In questa fallacia, le persone credono che “poiché l’evento Y ha seguito l’evento X, l’evento Y deve essere stato causato dall’evento X”.

Così, per esempio, un manager può credere che i suoi agenti di vendita facciano più vendite in primavera perché sono stati stimolati dai discorsi motivazionali tenuti alla conferenza annuale sulle vendite di febbraio, ma finché questa ipotesi non viene testata, non c’è modo per il manager di sapere se la sua convinzione è corretta.

Cercare la diversità di pensiero e la collaborazione

Per anni sono stata l’unico partner donna del team di trasformazione di McKinsey. E oggi, mentre faccio parte di più di una mezza dozzina di consigli di amministrazione aziendali, sono di solito l’unica asiatica e l’unica donna nella stanza durante le riunioni.

In virtù del mio background e delle mie esperienze di vita, tendo a vedere le cose in modo diverso dalle persone che mi circondano. Questo ha spesso giocato a mio vantaggio. Ma non sono nemmeno immune dal pensiero di gruppo. Quando sono in compagnia di persone simili a me per qualsiasi motivo – età, politica, religione – cerco di sollecitare punti di vista diversi. Questo mi rende una pensatrice migliore.

È naturale che le persone si raggruppino con altre persone che pensano o agiscono come loro. Questo accade soprattutto online, dove è così facile trovare una nicchia culturale specifica. Gli algoritmi dei social media possono restringere ulteriormente le nostre prospettive, proponendo solo notizie che si adattano alle nostre convinzioni individuali.

Questo è un problema. Se tutti i membri della nostra cerchia sociale la pensano come noi, diventiamo più rigidi nel nostro pensiero e meno propensi a cambiare le nostre convinzioni sulla base di nuove informazioni. In effetti, le ricerche dimostrano che più le persone ascoltano altri che condividono le loro opinioni, più le loro opinioni diventano polarizzate.

È fondamentale uscire dalla propria bolla personale. Si può iniziare in piccolo. Se lavorate nell’amministrazione fate amicizia con i colleghi del marketing. Se andate sempre a pranzo con il personale più anziano, andate a una partita di calcio con i colleghi più giovani. Allenarvi in questo modo vi aiuterà a sfuggire al vostro modo di pensare abituale e ad acquisire una visione più ricca.

Nelle situazioni di gruppo, date alle persone la possibilità di esprimere le proprie opinioni in modo indipendente, senza l’influenza del gruppo. Quando chiedo un consiglio, per esempio, di solito non esprimo le mie preferenze e chiedo ai membri del team di inviarmi per e-mail le loro opinioni in note separate. Questa tattica aiuta a evitare che le persone si impegnino nel pensiero di gruppo.

SEBBENE QUESTE semplici tattiche possano sembrare facili o addirittura ovvie, nella pratica sono poco utilizzate, soprattutto nel mondo del business, e troppe organizzazioni non si prendono il tempo di impegnarsi in robuste forme di ragionamento. Ma l’importante lavoro del pensiero critico paga. Se la fortuna gioca un ruolo – a volte piccolo, a volte grande – nei successi di un’azienda, le affermazioni di business più importanti si ottengono pensando in modo intelligente.

Helen Lee Bouygues è presidente della Reboot Foundation di Parigi. Ex partner di McKinsey & Company, ha ricoperto il ruolo di CEO, CFO o COO ad interim per più di una dozzina di aziende.