Sei concetti strategici che caratterizzano le aziende ad alte performance

ALLA FINE DEL 2023, l’azienda californiana di chip NVIDIA ha annunciato un altro trimestre di vendite record, un risultato che ha fatto seguito all’ingresso nell’élite delle imprese statunitensi con una valutazione di mercato di 1.000 miliardi di dollari all’inizio dell’anno. L’azienda, il cui successo è stato alimentato dal boom dell’intelligenza artificiale, detiene oggi circa l’80% della quota di mercato globale dei chip semiconduttori per GPU.

Il produttore concorrente Intel, invece, se l’è cavata meno bene. Sebbene abbia registrato un inaspettato aumento degli utili trimestrali al momento della stesura del presente documento, l’azienda ha lottato per anni. Ha tentato una svolta con un nuovo CEO nel 2021 e nei primi tre mesi del 2023 ha registrato la più grande perdita trimestrale della sua storia. I commentatori del settore hanno indicato una serie di fattori, tra cui la forte concorrenza di altri grandi produttori di semiconduttori, che hanno contribuito al suo declino.

Fino a tempi relativamente recenti, Intel era molto più avanti di rivali come NVIDIA nella classifica dei semiconduttori. Cinque anni fa, l’enterprise value (EV) dell’azienda, pari a 226 miliardi di dollari, superava i 76 miliardi di dollari di NVIDIA, secondo l’analisi del mio team basata sui dati di Value Line. Da allora, NVIDIA ha quadruplicato il suo valore fino a 315 miliardi di dollari, mentre l’EV di Intel si è ridotto a 218 miliardi. Ciò significa che NVIDIA ha registrato una crescita media annua del fatturato superiore al 20%, mentre il fatturato di Intel è rimasto piatto.

Come ha fatto NVIDIA a superare in modo così definitivo il suo concorrente? Ovviamente i fattori in gioco sono molteplici, ma la ricerca suggerisce che l’uso da parte di NVIDIA di uno dei sei concetti strategici emergenti – che insieme stanno cambiando radicalmente il modo in cui le aziende di tutti i settori si assicurano il vantaggio competitivo – potrebbe essere un fattore significativo del suo successo.

Un nuovo manuale strategico

I concetti strategici entrano ed escono di moda man mano che cambiano le esigenze e le dinamiche del mercato. A partire dagli anni Venti, quando l’economia statunitense ha conosciuto una crescita vertiginosa seguita dalla Grande Depressione, i concetti strategici dominanti si sono concentrati sulla previsione e sul controllo dei cicli industriali, resi ancora più popolari dal lavoro di Joseph Schumpeter sull’argomento e dal concetto da lui introdotto di “distruzione creativa”. Negli anni Cinquanta, gli strateghi d’impresa hanno spostato la loro attenzione verso l’interno dell’azienda, sviluppando e formalizzando la pratica della strategia aziendale che ha portato, negli anni Sessanta, alla diffusione dell’analisi SWOT, con la quale gli strateghi hanno spostato l’attenzione sulla mappatura dei fattori interni (punti di forza e di debolezza) con quelli esterni (opportunità e minacce). Negli anni ‘80, il professore della Harvard Business School Michael Porter ha reso popolare l’idea di “vantaggio competitivo”. Un decennio dopo, un altro professore della HBS, Clayton Christensen, ha spostato l’attenzione collettiva degli strateghi sul concetto di “disruption”.

Forse siamo sull’orlo di un altro grande cambiamento strategico, in cui gli ecosistemi e i partner che ne fanno parte diventano sempre più centrali nel modo in cui le organizzazioni competono. Sappiamo che questo è nell’aria perché i chief strategy officer della nostra rete ci dicono che stanno sperimentando un nuovo insieme di approcci strategici. Questa evoluzione del “manuale” strategico è testimoniata anche dalla pletora di libri, articoli e progetti di ricerca che si concentrano sul modo in cui le organizzazioni adottano mentalità ecosistemiche e nuove strutture organizzative che le aiutino ad avere successo nell’ambiente volatile e in rapida evoluzione di oggi.

Io e il mio team di Outthinker Networks volevamo andare oltre la sensazione intuitiva che i parametri strategici stiano cambiando e cercare di quantificare esattamente come si stanno evolvendo i contorni del nuovo manuale strategico. Abbiamo quindi esaminato ciò che gli strateghi di maggior successo stanno sperimentando in questo momento. Da una popolazione di 3.000 imprese, abbiamo identificato 15 coppie di aziende in cui una ha superato in modo significativo l’altra in almeno tre di quattro misure: margine operativo corrente, crescita del fatturato (negli ultimi cinque anni), miglioramento del margine di reddito operativo (in cinque anni) e crescita del valore aziendale (in cinque anni). L’elenco ha incluso attori importanti come NVIDIA vs. Intel, Microsoft vs. Oracle, Netflix vs. Paramount, Tesla vs. Ford e Hibbett vs. Foot Locker.

Volevamo misurare come le scelte strategiche di queste organizzazioni abbiano potuto contribuire al loro successo. Abbiamo iniziato analizzando le loro dichiarazioni pubbliche, utilizzando l’analisi narrativa per codificare i concetti strategici citati. In totale, abbiamo analizzato oltre 7.000 pagine e 29 relazioni annuali, integrando questa ricerca a tavolino con interviste a circa 100 chief strategy officer della nostra rete di responsabili strategici di grandi aziende di diversi settori, dai servizi finanziari e tecnologici ai media e ai servizi professionali.

Da questa mole di dati quantitativi e qualitativi, è emerso che i seguenti sei concetti strategici sono stati citati in misura significativamente maggiore dagli outperformer rispetto agli underperformer:

- Prendere in prestito la strada di altri

- Collaborare con una terza parte

- Svelare la propria strategia

- Essere buoni

- Lasciare andare la concorrenza

- Adottare attacchi su piccola scala

Prendere in prestito la strada di altri

Le aziende che hanno ottenuto risultati migliori hanno avuto il 60% di probabilità in più di citare il concetto di raggiungere i mercati attraverso i partner di canale rispetto a quello di muoversi per conto proprio. Grazie alla connettività digitale e alla proliferazione dei servizi digitali, è più facile che mai per le aziende inserirsi senza problemi nei canali dei partner. Le partnership di canale sono tutt’altro che una nuova tattica, ma la natura dei canali si è evoluta in modo significativo.

In passato, i clienti potevano distinguere con relativa facilità tra fornitori di prodotti e canali di terze parti; è chiaro che gli altoparlanti Harman Kardon della vostra BMW non sono prodotti dalla casa automobilistica, per esempio. Oggi, invece, i prodotti e i servizi possono essere così perfettamente intrecciati da rendere opaca la provenienza dei vari componenti percepiti dal cliente. Apple Pay, ad esempio, è in gran parte un gateway che consente ai clienti di accedere ai circuiti di pagamento di Mastercard o Visa, ma pochi ne sono consapevoli.

La possibilità di accedere facilmente ai canali digitali dei partner è fondamentale per le aziende che vogliono espandere la propria portata e attingere a nuovi mercati in modo efficiente. È un modo economicamente vantaggioso di superare le tradizionali barriere geografiche e logistiche e consente alle organizzazioni di rispondere rapidamente alla domanda dei clienti, adattando le proprie strategie quando necessario per rimanere competitive in mercati in rapida evoluzione.

La partnership di NVIDIA con la società britannica di progettazione software ARM Holdings è un ottimo esempio di questa strategia di “prendere in prestito la strada di qualcuno” e un fattore che ha senza dubbio contribuito al successo che abbiamo evidenziato in precedenza. La partnership è una relazione simbiotica che si concentra sull’integrazione delle capacità di deep learning e IA di NVIDIA con i progetti di processori ad alta efficienza energetica di ARM. Ciò consente a NVIDIA di sfruttare l’ampia portata di ARM in diversi settori tecnologici, come il mobile computing e i veicoli autonomi, dove l’efficienza energetica e la mobilità sono fondamentali.

Le organizzazioni possono anche creare valore diventando la strada presa in prestito. Amazon, ad esempio, ha costruito la sua offerta Alexa per essere un canale per altri fornitori. Come afferma il professore di strategia Mohan Subramanium nel suo articolo “How Smart Products Create Connected Customers”, il valore di essere la strada presa in prestito si espande man mano che si moltiplica il valore dei dati provenienti dalle interazioni digitali dei clienti.

Collaborare con una terza parte

Oltre a utilizzare in modo massiccio le partnership di canale (“Prendere in prestito una strada”), i performer di maggior successo avevano il 110% di probabilità in più di citare le partnership con realtà complementari come elemento centrale delle loro strategie, anche quando tali complementi rappresentavano una significativa sovrapposizione competitiva. Ciò ha senso, poiché le stesse tecnologie che consentono alle aziende di integrare i propri prodotti e servizi con i partner di canale rendono più facile il coordinamento con prodotti e servizi complementari. L’adozione di questi approcci può richiedere di cambiare il modo in cui un’azienda pensa alla concorrenza.

Ad esempio, la decisione di Microsoft di rendere disponibile Office sui dispositivi iOS di Apple nel 2014 è stato il primo segnale pubblico di questo cambiamento di mentalità in atto nell’azienda. Integrando Office con iOS, Microsoft non solo ha ampliato la sua base di utenti, ma ha anche fornito loro una soluzione più completa.

Questa partnership con Apple, un tempo rivale, ha significato molto di più di una semplice offerta di nuovi prodotti; ha rappresentato il culmine di un cambiamento di paradigma nell’approccio strategico di Microsoft, che riecheggia le tendenze emergenti evidenziate nella nostra analisi. Bob Muglia, ex presidente della divisione Servers and Tools di Microsoft e uno dei quattro presidenti che riportavano direttamente all’allora CEO, Steve Ballmer, mi ha descritto il cambiamento come un passaggio da una mentalità “centrata sui dispositivi” a una “centrata sui servizi”. Satya Nadella, oggi CEO dell’azienda, rappresentava quest’ultima.

“Questo passaggio a una mentalità centrata sui servizi è iniziato intorno al 2000”, ha detto Muglia. “La gente ha iniziato a parlare di servizi. Ma all’interno c’era una battaglia in corso. E alcune decisioni sono state prese seguendo la mentalità centrata sui dispositivi”. Ad esempio, il lancio della versione iOS di Office è stato rinviato fino a quando tutte le sue funzionalità non fossero state disponibili anche sui dispositivi basati su PC.

Satya Nadella, che alla fine ha preso il posto di Muglia quando questi ha lasciato l’azienda ed è poi diventato CEO, ha simboleggiato la nuova mentalità. Nadella ha scritto: “Le partnership sono troppo spesso viste come un gioco a somma zero: qualsiasi cosa venga guadagnata da un partecipante viene persa da un altro. Io non la vedo così”. Continua: “Nell’odierna era della trasformazione digitale, ogni organizzazione e ogni settore sono potenziali partner”. E quando il consiglio di amministrazione ha nominato Nadella CEO, ha indicato che le cose sono cambiate.

Microsoft ora abbraccia con maggior zelo le opportunità di collaborazione con partner che si sovrappongono alla concorrenza, ad esempio con Adobe, Salesforce e Google. L’investimento multimiliardario dell’azienda in OpenAI è forse l’esempio più significativo di questa mentalità.

I semi piantati da queste mosse hanno generato un valore significativo per Microsoft. Oggi Office è l’applicazione iCloud aziendale più utilizzata, l’azienda è in vantaggio rispetto ai rivali nella corsa all’intelligenza artificiale e registra una crescita sostanziale del reddito operativo e del valore d’impresa, con una crescita media quinquennale dei ricavi del 17,13% e un aumento del valore d’impresa da 726,36 miliardi di dollari a 2.253,45 miliardi di dollari nello stesso periodo, secondo l’analisi del mio team sui dati di Value Line.

Svelare la propria strategia

Le aziende più performanti avevano il doppio delle probabilità di condividere apertamente i propri intenti e piani strategici, anziché tenerli nascosti come hanno fatto storicamente le aziende per paura che i concorrenti copiassero o contrattaccassero. Le organizzazioni si sono rese conto che gli effetti positivi della diffusione della propria visione strategica sul mercato, anche nei confronti della concorrenza, possono superare i rischi.

Infatti, nel mercato odierno, il successo dipende spesso dall’attivazione e dal coordinamento di ecosistemi dinamici. La dimostrazione di una chiara direzione strategica attrae questi partner, consentendo di costruire potenti alleanze. Una politica di trasparenza favorisce inoltre la fiducia non solo dei collaboratori, ma anche di clienti, investitori e altri stakeholder, che apprezzano una comunicazione aperta e pratiche commerciali trasparenti e, grazie ai progressi della tecnologia, è più facile che mai condividere informazioni reciprocamente vantaggiose in modo sicuro e in tempo reale.

In una mossa decisiva per plasmare il futuro dell’agricoltura, Deere & Co ha abbracciato strategicamente il concetto di “rivelare la propria strategia” investendo apertamente nelle tecnologie per l’agricoltura di precisione. Nel mezzo di una rivoluzione tecnologica nel settore agricolo, caratterizzata da tendenze emergenti come i dispositivi IoT, l’analisi dei dati, le API e l’automazione, Deere & Co non si è limitata ad adattarsi, ma ha guidato la carica. Ha effettuato investimenti significativi non solo nella costruzione e nell’acquisizione di tecnologie per l’agricoltura di precisione, ma anche nella creazione di un movimento. Annunciando pubblicamente partnership con start-up agri-tech o con SpaceX per fornire servizi di comunicazione satellitare agli agricoltori, lanciando collaborazioni con start-up del settore, tenendo conferenze sull’agricoltura e sulla tecnologia (come al CES), pubblicando flussi continui di notizie sulla sua pagina web dedicata all’agri-tech e attraverso piattaforme mediatiche, dalla CNBC a Barron’s, l’azienda è molto più attiva nel comunicare la sua visione di azienda agricola intelligente rispetto ai suoi concorrenti.

Questa trasparenza strategica non riguarda solo l’innovazione; è stata una mossa calcolata da Deere & Co per influenzare le tendenze del mercato, orientare le aspettative dei clienti e mantenere un vantaggio nel panorama in evoluzione della tecnologia agricola.

Altri operatori del settore hanno iniziato a seguire l’esempio, esplorando il potenziale di trasformazione della tecnologia nell’agricoltura, ma Deere è emersa come una piattaforma su cui molti di questi innovatori ora si basano e come un’azienda di spicco, che ha mostrato una crescita e una forza finanziaria notevoli. Secondo l’analisi del mio team sui dati di Value Line, gli utili della società per l’anno fiscale 2023 sono stimati a 33,89 dollari per azione, pari a un tasso di crescita del 46% su un anno. Ciò rende la società una scelta interessante per gli investitori che cercano forti rendimenti nel settore delle attrezzature agricole.

Rendere nota la propria strategia vale di più quando un maggior numero di stakeholder vede un beneficio nell’adesione, ed è per questo che il prossimo concetto strategico ha senso.

Essere bravi

Le aziende più performanti hanno l’85% di probabilità di citare questo concetto strategico. L’approccio “be good”, essere bravi, è incentrato sul perseguire una strategia in base alla quale la vostra crescita va a beneficio di più stakeholder, dai fornitori e dipendenti alle comunità, alle ONG, ai governi e ai gruppi di interesse sociale. Ciò potrebbe significare impegnarsi in pratiche sostenibili dal punto di vista ambientale, socialmente responsabili o che contribuiscono positivamente alla società.

Quando gli stakeholder vedono che il vostro successo sostiene il loro, sono più motivati a sostenervi, ad esempio allineando i loro investimenti strategici con quelli dell’azienda, acquistando i vostri prodotti, sostenendo l’azienda o, nel caso dei dipendenti, dimostrando un maggiore impegno e una migliore produttività.

Questo approccio può anche attrarre gli investitori, che sono sempre più attenti ai criteri ambientali, sociali e di governance (ESG) quando valutano le prospettive. Una ricerca di McKinsey & Company suggerisce che le aziende con un rating elevato per i fattori ESG godono di “una crescita più rapida e di valutazioni più elevate rispetto agli altri operatori del loro settore, con un margine del 10-20% in ciascun caso”.

L’iniziativa “Beyond Cash” di Mastercard, lanciata nel 2012, esemplifica il concetto di “be good”, segnando un significativo cambiamento strategico verso la promozione del progresso socioeconomico. L’iniziativa è nata quando Mastercard si è resa conto che la sua più grande opportunità di mercato non era quella di rubare quote alle altre società di pagamento, bensì al contante. L’allora amministratore delegato, Ajay Banga, adottò inizialmente un grido di battaglia strategico che ribattezzò “kill cash” (uccidi il contante) e che in seguito ribattezzò “a world beyond cash” (un mondo oltre il contante), sottolineando i più ampi benefici sociali derivanti dalla riduzione della dipendenza dal contante.

La campagna ha posto le basi per una trasformazione che è andata oltre la semplice diversificazione dei servizi, dimostrando l’impegno a creare un mondo in cui chiunque possa effettuare transazioni digitali, riducendo la dipendenza dal contante e i costi sociali che le economie basate sul contante possono propagare.

Questo approccio ha un impatto particolare sulle popolazioni non bancarizzate e riflette la consapevolezza di Mastercard del ruolo influente che può svolgere sfruttando la sua rete globale e la sua tecnologia per promuovere un panorama economico sostenibile e inclusivo. Abbracciando la strategia “be good”, l’azienda sta dimostrando che il successo aziendale è sempre più legato alla capacità di produrre un impatto sociale positivo.

Quando ho intervistato Banga, che ora ricopre la carica di presidente della Banca Mondiale, ha indicato questa strategia come centrale per l’attivazione globale di ONG, Governi e altre parti interessate per perseguire la missione condivisa di collegare digitalmente i non bancari ai servizi finanziari. Ha inoltre constatato un maggiore impegno e orgoglio da parte dei dipendenti. Questo ha sicuramente contribuito all’aumento del prezzo delle azioni di Mastercard da 25 a circa 350 dollari per azione durante il suo mandato.

Lasciare che la concorrenza vada avanti

Le aziende più performanti hanno l’80% di probabilità di citare questo concetto strategico, noto anche come strategia del “fast follower”. Storicamente, le aziende cercavano il “vantaggio della prima mossa” per i vantaggi che offriva, come la costruzione di un vantaggio tecnologico, il riconoscimento e la fedeltà al marchio, il controllo delle risorse e dei canali e l’aumento dei costi di cambiamento o delle barriere all’ingresso; ma il calcolo sta cambiando. Grazie a dati più accessibili sull’adozione da parte dei clienti, alla diminuzione della fedeltà al marchio, alla riduzione dei costi di cambiamento e alla riduzione dei tempi di lancio dei prodotti, essere i primi crea vantaggi meno significativi. Al contrario, lasciare che altri testino il mercato e la tecnologia, ed essere pronti a superarli se e quando dimostrano l’opportunità, può essere un approccio migliore.

Lasciare che gli altri si immergano nell’acqua offre l’opportunità di imparare dai loro errori, consentendo ai nuovi arrivati di trarre vantaggio da queste lezioni e di evitare insidie simili. Essere un “fast follower” consente inoltre alle aziende di adottare le nuove tecnologie che avanzano più rapidamente rispetto al passato, portando a soluzioni migliori e più efficienti dal punto di vista dei costi.

Come sottolinea Rita McGrath, docente della Columbia Business School, si tratta di individuare “i punti di flesso strategici” in cui il costo dell’attesa supera il costo dell’azione: in altre parole, identificare il punto più strategico per entrare in un mercato o adottare una tecnologia, bilanciando i rischi e le opportunità in base alla preparazione del mercato, alla maturità tecnologica e alla capacità organizzativa.

L’ingresso strategico della Ferrari nel mercato dei SUV di lusso ne è un esempio. Per molto tempo, la Ferrari ha dichiarato con fermezza che non avrebbe mai prodotto un SUV. Questa posizione sembrava incrollabile, anche quando l’industria automobilistica ha assistito a un significativo spostamento delle preferenze dei consumatori verso i SUV di lusso.

I rivali tradizionali della Ferrari, invece, hanno preso una strada diversa. Mercedes-Benz ha avviato la produzione della sua Classe M già nel 1997, avventurandosi nel mercato dei SUV di lusso quando questo era ancora agli inizi. Porsche, pur dovendo affrontare problemi finanziari all’epoca, ha fatto una mossa audace nel 2002 introducendo la Cayenne, un modello che avrebbe salvato il marchio tedesco da una potenziale rovina finanziaria.

Tuttavia, le dinamiche del mercato si sono evolute, spingendo la Ferrari a rivalutare la propria posizione. La casa automobilistica italiana ha capito che il mercato dei SUV di lusso rappresentava un’opportunità unica di crescita e diversificazione. Inoltre, ha osservato le esperienze dei suoi concorrenti, che si erano già avventurati in questo segmento, e ha imparato lezioni preziose.

Nel 2022, la Ferrari ha finalmente rotto gli indugi e ha presentato la Purosangue, la sua incursione nel mercato dei SUV di lusso. Il suo ingresso tardivo nel segmento ha permesso di imparare dalle migliori pratiche e innovazioni degli altri – dalla comprensione delle preferenze degli acquirenti, dei segmenti e dei livelli di prezzo allo sviluppo di tecnologie avanzate per le prestazioni e la sicurezza – e di trarre vantaggio da tecnologie più mature. Inoltre, ha beneficiato di un mercato dei SUV di lusso più maturo, con una domanda e preferenze dei consumatori consolidate.

L’iniziativa ha avuto un successo straordinario. Prima ancora di consegnare una sola Purosangue, la Ferrari ha dovuto interrompere gli ordini nel 2022, a causa dell’enorme arretrato. Il suo SUV da 400.000 dollari è esaurito fino al 2026.

Eseguire attacchi su piccola scala

Le aziende più performanti hanno il 70% di probabilità in più di citare esplicitamente l’utilizzo di esperimenti aziendali con l’obiettivo di imparare. Questo dato è indice della crescente adozione di approcci agili del tipo “agisci, impara, costruisci” rispetto ai tradizionali orientamenti “prova-pianifica-esegui”. La popolarità di tecniche come la pianificazione guidata dalla scoperta, la lean start-up e altri approcci agili ha propagato questa filosofia in cui, piuttosto che costruire casi aziendali a prova di bomba, si fanno piccoli passi, si impara da essi e si decide se investire ulteriormente.

Diversi fattori stanno influenzando la crescente adozione di questo concetto strategico. I progressi della tecnologia hanno permesso alle aziende di generare e analizzare più dati in modo più efficiente. Questo ciclo di feedback in tempo reale consente di apprendere meglio dalle azioni su piccola scala e di effettuare aggiustamenti più rapidi.

Inoltre, i mercati stanno diventando più imprevedibili e le preferenze dei clienti si evolvono rapidamente, rendendo meno accurata la pianificazione a lungo termine. L’approccio “agisci, impara, costruisci” offre alle aziende l’agilità necessaria per rispondere rapidamente ai cambiamenti del mercato e adattare la propria offerta in risposta al feedback dei clienti. Sperimentare su scala ridotta aiuta inoltre le aziende a gestire il rischio in modo efficace, consentendo loro di testare le ipotesi e identificare le potenziali insidie prima di impegnare risorse significative.

L’approccio di Tesla alla produzione di batterie è un esempio reale. L’azienda ha adottato un approccio modulare per costruire la sua fabbrica di batterie agli ioni di litio da 5 miliardi di dollari in Nevada. Invece di aspettare che l’intero impianto sia operativo, Tesla ha costruito la gigafactory in unità funzionali discrete o “blocchi”. Ogni blocco ha potuto iniziare la produzione non appena completato, riducendo in modo significativo il tempo necessario per generare entrate. Questo approccio modulare non solo ha accelerato i tempi di produzione, ma ha anche permesso a Tesla di imparare e migliorare con ogni blocco successivo, portando a cicli di produzione più rapidi ed efficienti. Nel 2020, la gigafactory di Tesla negli Stati Uniti era la più grande fabbrica di batterie agli ioni di litio del mondo e, secondo l’azienda, produrrà 100 gigawattora di celle 4680 all’anno, sufficienti ad alimentare due milioni di veicoli elettrici.

Implicazioni per gli strateghi

Sia chi elabora strategie sia i ricercatori percepiscono che il cambiamento è nell’aria. È ampiamente riconosciuto che le aziende competono sempre più spesso all’interno di ecosistemi e adottano approcci più adatti a rapidi cambiamenti. Ma questi sei concetti strategici emergenti delineano un manuale strategico che le aziende di successo hanno adottato per competere nelle attuali dinamiche di mercato, un manuale che altri stanno naturalmente iniziando a emulare.

Le aziende che hanno la flessibilità di percepire e abbracciare concetti strategici più adatti alle realtà odierne guadagneranno un vantaggio rispetto a quelle che mantengono lo status quo. Come sottolinea Martin Reeves del Boston Consulting Group, in un ambiente aziendale che cambia sempre più velocemente e diventa ogni giorno più incerto e complesso, non è mai stato così importante – o più difficile – scegliere il giusto approccio alla strategia.

Kaihan Krippendorff è coautore, insieme a Robert C. Wolcott, di Proximity: How Coming Breakthroughs in Just-in-Time Transform Business, Society, and Daily Life, e fondatore di Outthinker Networks.