Le 3 competenze di cui ogni nuovo leader ha bisogno

Se siete un nuovo manager che vuole accrescere le proprie capacità di leadership, potreste pensare di dover essere più autorevoli e sicuri di voi stessi e di concentrarvi sul raggiungimento rapido dei risultati. Non avete torto, ma queste non sono le uniche abilità che faranno progredire la vostra carriera.

Facciamo una rapida domanda e risposta. Nominate due CEO o leader. Se avete pensato a Jeff Bezos o Elon Musk, non mi sorprende. Questo è dovuto in gran parte al fatto che, storicamente, il mondo ha visto più uomini in posizioni di leadership che donne. I tratti precedentemente evidenziati, o lo status quo della “grande leadership”, sono stati di conseguenza associati e guidati dai comportamenti degli uomini di potere: la sicurezza rispetto alla competenza, l’autorità rispetto all’empatia e il profitto rispetto allo scopo.

Ma oggi, grazie a movimenti globali come #metoo e alla recente richiesta di una leadership più empatica, l’iper-mascolinità come simbolo di competenza e potere sta svanendo (anche se lentamente). Ora, un numero maggiore di leader è chiamato a sviluppare competenze come l’adattabilità, l’intelligenza emotiva e l’umiltà, caratteristiche particolarmente preziose per navigare in tempi incerti e che si trovano più spesso nelle donne che negli uomini.

Durante la stesura del mio libro, When Women Lead: What They Achieve, Why They Succeed, and How We Can Learn from Them, ho intervistato più di 100 donne CEO e fondatrici e ho letto centinaia di studi per scoprire i punti di forza della leadership che le donne di successo possiedono e utilizzano. Ho scoperto che le donne leader tendono a esercitare maggiormente l’empatia, la vulnerabilità e la gratitudine, e a guidare con una maggiore attenzione al pensiero contestuale o divergente. Molte delle donne con cui ho parlato hanno anche sottolineato l’importanza di creare team eterogenei e di perseguire uno scopo sociale o ambientale oltre a quello del profitto.

Ironia della sorte, molte di queste caratteristiche non sono state associate in passato a una leadership potente o sono state considerate soft skills non essenziali. Ciononostante, ritengo che le tre abilità di seguito elencate, più spesso praticate dalle donne, siano fondamentali per il successo della prossima generazione di leader.

Adattabilità

In tempi di incertezza, le cose si muovono piuttosto rapidamente e non seguono necessariamente uno schema. L’adattabilità inizia con l’identificare dei segnali di cambiamento e raccogliere i dati sufficienti per capire quando nuove e diverse circostanze richiedono un nuovo e diverso piano. L’umiltà, naturalmente, gioca un ruolo importante, quello di essere disposti ad ammettere che il piano originale del team non regge più, che è il caso di buttare tutto all’aria o, almeno, di riconsiderarlo.

In diversi studi è emerso che le donne leader si posizionano meglio rispetto agli uomini in termini di adattabilità. Inoltre, le donne imprenditrici hanno dimostrato di essere in grado di fare di più con meno – hanno meno accesso al capitale – una capacità di arrangiarsi che si rivela utile nei momenti difficili.

Prendiamo ad esempio Caryn Seidman-Becker, CEO della società di identità biometrica CLEAR. Prima della pandemia, la sua attività si basava esclusivamente sull’assistenza alle persone negli aeroporti. Quando i viaggi si sono fermati, sembrava che CLEAR potesse perdere l’intera base di clienti e fallire.

Ma Seidman-Becker si è adattata: nel febbraio 2020, prima che fosse dichiarata ufficialmente una pandemia, ha annullato i 24 milioni di dollari di spese pubblicitarie che aveva pianificato per l’intero anno, ha ridotto le tariffe dell’azienda e ha permesso ai clienti di sospendere la loro iscrizione. Poi, senza sapere con certezza cosa sarebbe successo dopo, ha provato qualcosa di nuovo. Comprendendo e accettando il rischio di ulteriori sconvolgimenti dell’attività, ha deciso di rispondere, senza paura, alla situazione in corso. Ha investito nell’applicazione dell’identificazione biometrica all’assistenza sanitaria e ha spostato le risorse nella creazione di una funzione chiamata Health Pass per collegare i dati d’identità dei membri ai risultati dei test, ai controlli della temperatura e alle indagini sulla salute, che è stata distribuita alle aziende che cercavano disperatamente di far tornare le persone al lavoro in sicurezza.

Si è rivelata una mossa preveggente. Nell’aprile del 2020, un anno prima che i vaccini fossero ampiamente disponibili, CLEAR stava già lavorando alla tecnologia per collegare lo stato di vaccinazione dei consumatori alla loro identità all’interno di un’app.

Questo, ovviamente, è un esempio di alto livello, ma dimostra l’importanza della flessibilità e della disponibilità a cambiare direzione a metà processo. Se qualcosa non funziona, o se sono necessarie altre idee, non aspettate la fine per fare un’autopsia; fate un check-in a intervalli regolari e vedete cosa è più utile per la situazione attuale.

Risoluzione contestuale dei problemi

Barbara Annis, autrice e CEO del Gender Intelligence Group, ha studiato da vicino i modelli comportamentali di uomini e donne. Dalla sua ricerca è emerso che, nella risoluzione dei problemi, gli uomini generalmente convergono, soppesano i pro e i contro delle opzioni disponibili e spesso apprezzano la rapidità con cui riescono a prendere una decisione. Le donne, invece, sono talvolta criticate perché si concentrano su troppi dettagli extra. Ma, allo stesso tempo, la loro capacità di ingrandire e integrare dati di ampio respiro è molto più preziosa e d’impatto a lungo termine. Questo tipo di pensiero contestuale può portare non solo a risolvere il problema in questione, ma anche a ispirare idee molto più grandi e ambiziose.

Una leader con cui ho parlato, April Koh, ha lottato contro un disagio mentale e la depressione mentre era studentessa a Yale. Si è resa conto che il suo non era affatto un problema isolato. Anche un gran numero di suoi compagni di classe aveva bisogno di aiuto, e il processo di diagnosi e trattamento era spesso opprimente e inefficace. Ha quindi iniziato a studiare la digitalizzazione delle cure mentali: durante la ricerca, si è imbattuta nel lavoro del dottor Adam Chekroud che aggregava serie di dati sui pazienti e li inseriva in un algoritmo che portasse a prevedere se un determinato trattamento sarebbe stato utile. L’aspetto più sorprendente di queste serie di dati è che non si limitavano a chiedere quali farmaci i pazienti stessero assumendo, ma ponevano anche molte altre domande sulle abitudini di sonno, sulla dieta e sulla storia familiare, elementi che sembravano tangenziali ma che in realtà erano essenziali per il trattamento.

Koh ha chiesto a Chekroud di prendere un caffè insieme e gli ha proposto che, con i suoi strumenti di analisi, avrebbero potuto migliorare il trattamento della depressione e l’assistenza generale. Guardando al problema con cui lei e altri hanno lottato e al contesto che circonda la depressione di un paziente, ha trovato un percorso che poteva raccogliere tutti i tipi di dati per aiutare le persone. Nel 2016 ha fondato Spring Health. Quattro anni dopo, l’azienda ha pubblicato uno studio in cui si afferma che, grazie al suo algoritmo e alle indagini complete, i suoi pazienti si sono ripresi otto settimane prima rispetto alla media nazionale. Alla fine del 2021, Spring Health aveva più di 200 clienti aziendali, serviva 2 milioni di pazienti e aveva raccolto quasi 300 milioni di dollari con una valutazione di 2 miliardi.

Non è mai una perdita di tempo addentrarsi nella tana del Bianconiglio, soprattutto se questa esplorazione può dare una visione migliore del panorama quando si riemerge. Incoraggiando i membri del team a riflettere su tutti gli aspetti correlati (o facendolo voi stessi) potrete comprendere appieno una situazione. Prendendovi questo tempo prima di affrettarvi a trovare una soluzione, voi e il vostro team avrete a disposizione ciò che vi serve per risolvere il problema in questione e le informazioni aggiuntive di cui avrete bisogno quando sarà il momento di adattarvi o di pensare più in grande.

Empatia

Può sembrare che l’empatia non abbia nulla a che fare con il fare carriera e che sia più un’abilità interpersonale che riguarda gli amici e la famiglia che un’abilità professionale. In realtà l’empatia può essere un superpotere aziendale, soprattutto in tempi di incertezza: non rende i manager eccessivamente comprensivi o morbidi, ma permette loro di calarsi nei panni degli altri e di capire meglio loro, le loro esigenze e ciò che è necessario per il loro successo. Le donne sono più inclini a padroneggiare questa particolare abilità.

Quando l’amministratore delegato di Cityblock Health, la dottoressa Toyin Ajayi, era una specializzanda del Boston Medical Center, ha notato che i pazienti erano diffidenti nel parlare delle cose che li preoccupavano. Dovevano aspettare troppo a lungo per ricevere un trattamento o avevano difficoltà a seguire i consigli del medico. Entrando in empatia con loro e mettendosi nei panni dei pazienti, ha capito che non si fidavano del sistema. Perché avrebbero dovuto? Non ricevevano l’aiuto di cui avevano bisogno per diventare più sani. Il sistema aumentava la loro frustrazione in un momento in cui l’assistenza sanitaria avrebbe dovuto confortarli.

In risposta, Ajayi ha co-fondato Cityblock Health per trattare i fattori di fondo che impedivano alle persone di migliorare la propria salute, aiutando i pazienti a basso reddito che hanno difficoltà non solo con le cure mediche, ma anche con i servizi sociali e gli alloggi. Ha compreso la loro mancanza di fiducia e la loro riluttanza ad aprirsi e a seguire i protocolli raccomandati, e ha usato questa comprensione per creare sistemi come la visita dei medici ai pazienti nelle loro case, che ha contribuito a rafforzare la fiducia tra paziente e medico.

OGGI LE SITUAZIONI e le opinioni delle persone sembrano più complicate e variegate che mai e, che siate manager o persone che hanno appena iniziato la loro carriera, è un enorme vantaggio essere in grado di capire da dove vengono gli altri e perché. È essenziale non solo ascoltare questi punti di vista, ma anche assicurarsi che chi ci circonda si senta ascoltato.

Per gestire non è necessario adattarsi a uno stereotipo di come dovrebbe essere un leader. Abbiamo tutti dentro di noi la chiave per una gestione di successo. A volte è semplice riconoscere che gli strumenti che usate per essere un buon amico – empatia, ascolto e umiltà – vi porteranno lontano anche sul lavoro. Oppure capire che prendere tempo, invece di affrettarsi a trovare una soluzione, porterà a maggiori opportunità nel lungo periodo.

Julia Boorstin è Senior Media & Tech Correspondent della CNBC e dal 2006 è reporter per il network. Laureata all’Università di Princeton, è stata reporter per la rivista Fortune e collaboratrice della CNN e di CNN Headline News. È stata anche stagista presso l’ufficio di politica interna del vicepresidente Gore.