I leader sottovalutano il lavoro creativo dei team gestiti dall’IA

CHE IMPATTO AVRÀ il lavoro creativo sull’intelligenza artificiale (IA)? Viste le immense e crescenti capacità dell’IA (in grado di fare di tutto, dalla strutturazione degli orari di lavoro, alla gestione delle attività amministrative, fino alla consulenza ai responsabili delle decisioni), i leader d’azienda sono comprensibilmente ottimisti riguardo al suo potenziale. Gran parte di questo ottimismo si basa sull’affermazione che, grazie alla capacità dell’IA di imparare da grandi quantità di dati e di massimizzare l’efficienza, gli esseri umani che ci lavorano saranno in grado di liberare il loro tempo e di espandere i loro sforzi creativi, promuovendo così una maggiore innovazione. Numerose analisi e relazioni aziendali sono state scritte a favore di questa affermazione.

Ma, nonostante l’entusiasmo dei guru della tecnologia e delle aziende, è davvero così che l’adozione degli strumenti di IA si realizzerà? Per rispondere a questa domanda, abbiamo condotto una serie di esperimenti per verificare in che modo gli strumenti algoritmici modificano la considerazione e le risorse assegnate ai lavoratori per il lavoro creativo e innovativo. I nostri risultati suggeriscono che questi strumenti – in particolare quelli algoritmici che controllano la produttività dei dipendenti – potrebbero in realtà compromettere la capacità dei dipendenti di svolgere il lavoro e che le aziende che utilizzano questi strumenti in modo disordinato potrebbero veder svanire il loro ottimismo.

Piuttosto che dare per scontato che l’intelligenza artificiale consentirà agli esseri umani di concentrarsi sul lato creativo del lavoro, i leader devono tenere conto della realtà organizzativa e del modo in cui gli strumenti algoritmici modificano la loro capacità di valutare le prestazioni. Nella maggior parte delle organizzazioni, è la percezione da parte del top management di chi ha un potenziale creativo che determina quali team riceveranno il supporto dall’alto per perseguire iniziative innovative. Nella nostra ricerca, abbiamo scoperto che la valutazione del potenziale creativo da parte dei leader è diminuita quando l’IA è stata gestita come parte del processo di lavoro. Se questo è il caso, allora questi strumenti finiranno per danneggiare la capacità dei dipendenti di essere creativi e di guidare l’innovazione.

Come la gestione algoritmica cambia la percezione dei leader

La nostra recente ricerca sulla gestione algoritmica – l’uso di algoritmi di intelligenza artificiale per supervisionare il flusso di lavoro dei dipendenti, impostare i compiti e valutare le prestazioni – fornisce una visione sorprendente della questione e suggerisce che dobbiamo considerare con maggiore attenzione i sistemi di intelligenza artificiale che implementiamo prima di fare grandi dichiarazioni sui loro benefici. In una serie di esperimenti, abbiamo scoperto che i membri dei team di lavoro gestiti da un algoritmo di IA sono stati considerati meno creativi, non di più, rispetto ai team gestiti da un umano. Questi team guidati da un algoritmo hanno anche ricevuto meno fondi specificamente destinati a progetti di innovazione.

Nel nostro primo esperimento, 180 persone (esperienza lavorativa media di 16,52 anni) hanno partecipato a una simulazione online di un’organizzazione di marketing. L’organizzazione era composta da quattro livelli: dipendenti del team, supervisori del team, top management e consiglio di amministrazione. I partecipanti sono stati assegnati al top management e informati che avrebbero supervisionato i team.

Hanno poi ricevuto informazioni su uno dei team, compreso il supervisore del team stesso. Alcuni partecipanti hanno appreso che il team era supervisionato da un algoritmo informatico, programmato per monitorare e valutare le prestazioni; altri hanno appreso che il team era supervisionato da un partecipante umano all’esperimento. Abbiamo poi chiesto ai partecipanti di valutare i membri del team di cui erano venuti a conoscenza e abbiamo scoperto che i membri del team supervisionati da un algoritmo erano considerati meno creativi rispetto a quelli supervisionati da un umano. Inoltre, se la gestione algoritmica influisce sull’aspetto creativo dei lavoratori, dovrebbe anche influire sulla disponibilità dei manager a investire negli sforzi innovativi di questi team. Abbiamo quindi chiesto ai partecipanti, che si comportavano come top manager, di prendere una decisione: la loro organizzazione disponeva di un budget dedicato alla promozione dell’innovazione, che potevano allocare tra i team dell’azienda. Abbiamo scoperto che le persone sceglievano di assegnare meno risorse ai team gestiti da algoritmi, dimostrando ulteriormente come questi possano compromettere la capacità dei team di essere creativi e generare innovazione per le aziende.

In un secondo esperimento, abbiamo esaminato come la prevalenza della gestione algoritmica nell’azienda abbia influenzato le opinioni dei dirigenti sui dipendenti. Come nel primo esperimento, i partecipanti hanno appreso di un team supervisionato da un umano o da un algoritmo. Ma poi hanno ricevuto un’altra informazione: alcuni partecipanti hanno appreso che solo un team dell’intera organizzazione era supervisionato da un algoritmo, mentre altri hanno appreso che ogni team era supervisionato da un algoritmo. Dopotutto, se la gestione algoritmica si diffonde nell’azienda, forse questi dipendenti umani non saranno considerati meno creativi perché la pratica si normalizza. I risultati, tuttavia, sono stati meno ottimistici: i lavoratori umani sono stati considerati meno creativi indipendentemente dal fatto che la gestione algoritmica fosse diffusa o più conservativa; inoltre, hanno ricevuto meno risorse dedicate all’innovazione.

I dipendenti gestiti da algoritmi sono visti come meno creativi

Quali sono le implicazioni dei nostri risultati per le organizzazioni e i supervisori?

In primo luogo, come leader di un’organizzazione, dovete essere consapevoli che automatizzare i processi di gestione in modo che gli esseri umani possano eccellere in ciò in cui sono bravi, come la creatività, può in realtà ritorcersi contro, e spesso senza che ve ne rendiate conto. Con una gestione algoritmica in atto, è probabile che pensiate meno al potenziale creativo dei vostri dipendenti e che, di conseguenza, forniate loro meno supporto per prosperare e innovare sul lavoro. Questo punto chiarisce che l’adozione dell’IA non è solo una questione di tecnologia. Richiede anche che i leader considerino come la semplice presenza della tecnologia influenzi inavvertitamente il modo in cui voi e gli altri valutate e trattate la forza lavoro umana. In questo senso, i leader dovrebbero sempre ricordare che gli algoritmi non cambiano le capacità intrinseche dei lavoratori umani: con il supporto adeguato – con o senza un supervisore algoritmico – gli esseri umani possono guidare e guidano l’innovazione per le aziende.

In secondo luogo, se siete consapevoli del rischio di cui sopra, potreste essere tentati di avviare lentamente la gestione algoritmica per testare le acque, oppure potreste essere più inclini a implementarla tutta in una volta per accelerare l’adozione organizzativa. Purtroppo, è probabile che nessuno dei due approcci riesca ad attenuare gli effetti negativi sul modo in cui considerate i vostri dipendenti. Infatti, i nostri esperimenti hanno dimostrato che i team guidati dagli algoritmi sono stati visti allo stesso modo, indipendentemente da un’implementazione lenta o veloce. I leader dovrebbero invece concentrarsi su quali compiti specifici svolge la gestione algoritmica: ad esempio, la gestione algoritmica non dovrebbe mai essere incaricata di compiti esclusivamente umani, come fornire supporto emotivo, e dovrebbe invece occuparsi di compiti più routinari e meccanizzati. In altre parole, lasciate che gli algoritmi facciano solo ciò che sanno fare meglio e che gli umani si occupino del resto.

Questo punto ci porta anche alla questione del “potenziamento”: è importante che l’IA sia adottata in modo che sia chiaro a tutti che la tecnologia è lì non perché è migliore della forza lavoro umana, altrimenti, si finirà nella situazione in cui i dipendenti che lavorano con l’IA saranno visti e valutati come meno qualificati. Invece, bisogna sottolineare che l’IA può aiutare gli esseri umani a essere ancora più bravi. L’utilizzo di questo obiettivo può contrastare la tendenza automatica dei leader a vedere – come abbiamo dimostrato – i dipendenti come meno capaci quando devono lavorare con l’IA. La leadership che impiega l’IA deve quindi comunicare in modo accurato e puntuale il motivo per cui questa viene utilizzata e il suo esatto rapporto con la forza lavoro.

Infine, la nostra ricerca evidenzia la necessità per le aziende di essere deliberate nell’implementazione di nuove tecnologie, considerando attentamente i modi in cui queste possono influenzare i loro dipendenti umani. Esistono già ricerche che dimostrano che essere gestiti da algoritmi mina la fiducia e la soddisfazione dei dipendenti. Insieme ai nostri risultati, ciò suggerisce un doppio legame con la gestione algoritmica: i dipendenti non la gradiscono e i manager la vedono in modo meno favorevole. Anche se le più recenti tecnologie di intelligenza artificiale sono entusiasmanti e possono migliorare le pratiche organizzative, a lungo termine la vostra azienda ne trarrà beneficio solo se considererete attentamente i modi in cui potrebbero avere un impatto negativo sulla forza lavoro e sulle pratiche organizzative in generale.

Shane Schweitzer è assistant professor di Management e sviluppo organizzativo presso la D’Amore-McKim School of Business. David De Cremer è professore di Management e tecnologia alla Northeastern University e preside della Dunton Family School of Business.