Un tipo assai diffuso di leader incompetente

UN GIOVANE AMICO ha recentemente osservato che il peggior capo che abbia mai avuto gli forniva un feedback che consisteva sempre in “Stai facendo un ottimo lavoro”. Entrambi sapevano, però, che questo non era vero: l’organizzazione era allo sbando, il turnover eccessivo e i clienti non erano contenti. Il mio amico stava dando il massimo, ma aveva bisogno di più sostegno e di un feedback migliore di quello che riceveva. Voleva un leader che fosse presente quando ne aveva bisogno e che gli desse consigli concreti, non banalità. Come misura della sua frustrazione, ha detto: “Avrei preferito avere un capo che mi sgridava o faceva richieste irrealistiche, piuttosto che questo, che mi rifila elogi vuoti”.

I ricercatori hanno studiato le devianze manageriali – o, in altre parole, il lato oscuro della leadership – per molti anni. Le caratteristiche principali delle deviazioni dei cattivi manager sono ben documentate e rientrano in tre grandi categorie comportamentali: (1) i “comportamenti di allontanamento”, che creano distanza dagli altri attraverso iper-emotività, riduzione della comunicazione e scetticismo che erode la fiducia; (2) i “comportamenti di contrasto”, che sovrastano e manipolano le persone e al tempo stesso esaltano se stessi; e (3) i “comportamenti di avvicinamento”, che includono l’ingraziarsi, l’uniformarsi eccessivamente e la riluttanza a correre rischi o a difendere la propria squadra.

I media popolari sono pieni di esempi di cattivi leader nel Governo, nel mondo accademico e negli affari con queste caratteristiche. Tuttavia, il mio amico stava descrivendo qualcosa di probabilmente peggiore di un capo incompetente. Il suo manager non si comportava in modo palesemente scorretto, né era un sociopatico narcisista e farneticante. Era, piuttosto, un leader solo di nome: il suo era un ruolo di leadership, ma non lo esercitava affatto. Il mio amico stava sperimentando una leadership assente e, purtroppo, non è il solo. La leadership assente è oggi raramente citata nella letteratura sulla leadership o sul business, ma le ricerche dimostrano che è la forma più comune di leadership incompetente.

I leader assenti sono persone che ricoprono ruoli di leadership che sono per loro psicologicamente estranei. Sono stati promossi alla dirigenza e godono dei privilegi e delle ricompense di un ruolo di leadership, ma evitano un coinvolgimento significativo con i loro team. La leadership assente assomiglia al concetto di ricerca della rendita in economia, ossia il prelievo di valore da un’organizzazione senza apportarne alcuno. In quanto tale, rappresenta un caso particolare di leadership laissez-faire, ma si distingue per la sua distruttività.

Avere un capo che vi lascia fare quello che volete può sembrare l’ideale, soprattutto se quello attuale vi maltratta e vi impone un micromanagement. Tuttavia, un sondaggio del 2015 condotto su 1.000 lavoratori adulti ha dimostrato che otto delle nove principali lamentele nei confronti dei capi riguardavano comportamenti di assenza; i dipendenti erano più preoccupati di ciò che i loro capi non facevano. È chiaro che, dal punto di vista dei dipendenti, la leadership assente è un problema significativo, ancora più fastidioso di altre forme più manifeste di cattiva leadership. Le ricerche dimostrano che essere ignorati dal proprio capo è più alienante che essere trattati male. L’impatto della leadership assente sulla soddisfazione lavorativa è superiore a quello delle forme di leadership costruttiva o apertamente distruttiva. La leadership costruttiva migliora immediatamente la soddisfazione lavorativa, ma gli effetti si esauriscono rapidamente. La leadership distruttiva peggiora immediatamente la soddisfazione lavorativa, ma gli effetti si esauriscono dopo circa sei mesi. Al contrario, l’impatto della leadership assenteista richiede più tempo per manifestarsi, ma degrada la soddisfazione lavorativa dei subordinati per almeno due anni. È inoltre correlata a una serie di altri risultati negativi per i dipendenti, come l’ambiguità del ruolo, i disturbi di salute e l’aumento del mobbing da parte dei membri del team. La leadership assenteista crea stress nei dipendenti, che può portare a risultati negativi per la salute e alla fuga dei talenti, che si ripercuotono sui profitti dell’organizzazione.

Se la leadership assenteista è così distruttiva, perché non se ne parla di più nella letteratura economica? Considerate una storia che ho sentito di recente sul rettore di una nota facoltà di giurisprudenza: due membri di facoltà di alto livello e molto stimati hanno chiamato il rettore per lamentarsi del loro preside perché, a loro dire, non faceva nulla. Il rettore ha risposto dicendo che aveva un preside che era un ubriacone, un preside che era stato accusato di molestie sessuali e un preside che era stato accusato di abuso di fondi, ma il preside della facoltà di legge non gli aveva mai causato problemi. Quindi, ha detto il rettore, i membri della facoltà avrebbero dovuto occuparsene loro.

Come il rettore in questo esempio, molte organizzazioni non affrontano i leader assenteisti perché hanno altri manager il cui comportamento è più apertamente distruttivo. Poiché i leader assenteisti non creano attivamente problemi, il loro impatto negativo sulle organizzazioni può essere difficile da individuare e, quando succede, spesso è considerato un problema a bassa priorità. Pertanto, i leader assenteisti sono spesso killer silenziosi dell’organizzazione. Se non controllati, intasano le vie di successione di un’organizzazione, impedendo a persone potenzialmente più efficaci di passare a ruoli importanti e contribuendo poco alla produttività. I leader assenteisti raramente si rendono protagonisti di imperdonabili episodi di cattiva condotta, e raramente sono oggetto di indagini etiche derivanti da chiamate al numero verde dei dipendenti. Di conseguenza, il loro effetto negativo sulle organizzazioni si accumula nel tempo, in gran parte incontrollato.

Se la vostra organizzazione è una delle poche a disporre di metodi di selezione e promozione efficaci, può essere in grado di identificare i leader efficaci e quelli distruttivi. Anche se la vostra organizzazione non è bravissima a identificare i talenti, entrambi i tipi di leader sono facili da individuare una volta in servizio. Inoltre, producono risultati organizzativi prevedibili: la leadership costruttiva crea un elevato impegno e produttività, mentre la leadership distruttiva li uccide. Ci sono buone probabilità, tuttavia, che la vostra organizzazione non sia a conoscenza dei suoi leader assenti, perché sono specializzati nel passare inosservati, non facendo nulla che attiri l’attenzione. Tuttavia, l’aderenza del loro impatto negativo potrebbe danneggiare lentamente l’azienda.

La guerra per il talento nella leadership è reale e le organizzazioni con i leader migliori vinceranno. Esaminare le posizioni manageriali della vostra organizzazione per individuare i leader assenti e fare qualcosa al riguardo può migliorare il vostro strumentario di gestione dei talenti. È probabile che i vostri concorrenti trascurino questo problema o scelgano di non intervenire, come il rettore dell’università. Non fare nulla con i leader assenteisti è facile. Basta chiederlo a qualcuno di loro.

Scott Gregory è amministratore delegato di Hogan Assessment Systems. È un esperto di selezione, sviluppo e coaching dei dirigenti e un frequente relatore sui temi della personalità sul posto di lavoro.