Sfruttare l’immaginazione per promuovere l’innovazione

LA CRESCITA È FONDAMENTALE per creare valore a lungo termine: la nostra analisi del rendimento totale per gli azionisti (TSR) di oltre 2.000 grandi aziende rivela che, su un periodo di cinque anni, più della metà può essere attribuito alla crescita delle vendite, mentre le aspettative degli investitori, le riduzioni dei costi e le variazioni del margine operativo costituiscono il resto. Su un orizzonte di 10 anni, quasi tre quarti del TSR sono guidati dalla crescita delle vendite.

In periodi di forte crescita aggregata, le aziende possono crescere semplicemente posizionandosi per partecipare alla ripresa. Ma oggi non ci troviamo in uno di questi periodi. L’aumento dei costi del capitale rende più costosi gli investimenti orientati alla crescita e spinge gli investitori a cercare guadagni a breve termine: a complicare le cose, il premio di globalizzazione è in fase di stallo con il calo del commercio basato sulle regole. Le aziende non possono più realizzare obiettivi di crescita con la stessa facilità, espandendosi in nuove aree o soddisfare la domanda avvalendosi di un’unica fonte di approvvigionamento a basso costo. Al contrario, si trovano sempre più spesso a doversi ritirare da alcuni mercati (ad esempio, la Cina) a causa di tensioni geopolitiche o a dover diversificare le loro snelle, e sempre più vulnerabili, catene di approvvigionamento. Infine, le pressioni ecologiche sul nostro pianeta stanno potenzialmente imponendo ulteriori limitazioni al potenziale di crescita.

In questo difficile contesto, le aziende che puntano a crescere devono sviluppare offerte innovative per espandere la domanda. Queste offerte sono, essenzialmente, prodotti dell’immaginazione: occorre concepire e realizzare nuove possibilità. Ogni grande azienda è stata costruita con un atto di immaginazione, da James Dyson che ha immaginato un aspirapolvere senza sacchetto (ispirato da una visita a una segheria locale, dove ha osservato che la segatura veniva estratta dall’aria mediante un separatore conico), a Charles Merrill, che ha immaginato la moderna banca al dettaglio in grado di offrire una gamma di prodotti a prezzi trasparenti tutti i giorni (ispirato dalla sua precedente posizione presso la catena di supermercati Safeway).

Il problema è che le grandi aziende tendono a dimenticare la capacità immaginativa delle loro origini. Man mano che crescono, si concentrano al loro interno, dando la priorità all’ottimizzazione dei prodotti e dei modelli di business esistenti, piuttosto che alla creazione di nuovi. Ciò si accompagna alla divisione del lavoro e alla specializzazione, con una crescita della complessità che può ostacolare la diffusione di nuove idee. Inoltre, il successo finanziario porta all’autocompiacimento e all’avversione al rischio, con i leader che diventano diffidenti nel mettere in discussione i modelli mentali che hanno sostenuto il loro successo passato.

Come possono quindi le aziende recuperare una capacità d’immaginazione? La nostra ricerca presso il BCG Henderson Institute suggerisce che l’immaginazione può essere sfruttata sistematicamente attraverso un ciclo in sei fasi che va posto alla base di una “macchina dell’immaginazione” aziendale.

1. Accogliere le anomalie

Ogni sforzo immaginativo inizia con una scintilla mentale: dobbiamo essere ispirati da una sorpresa che ci seduce e ci allontana dal nostro modo abituale di guardare il mondo. Per sistematizzare questo aspetto è necessario ricercare attivamente nuove informazioni che possano innescare nuovi pensieri. Questo può essere reso operativo, ad esempio, assicurando che tutti i dipendenti siano esposti ai clienti o segnalando anomalie interessanti accanto a medie e risultati aggregati.

Prendiamo il caso di Brooks Automation, un’azienda leader nella produzione di parti di macchine per semiconduttori che si è trovata a lottare contro un calo della crescita negli anni 2000. L’azienda ha cercato di individuare le anomalie da usare come catalizzatori, per ripensare il proprio approccio, studiando tutti i brevetti che citavano i loro brevetti e altri brevetti che citavano questi ultimi. Ciò ha rivelato opportunità fino ad allora inimmaginate nel campo delle scienze della vita, utilizzando le tecnologie per la manipolazione dei semiconduttori in condizioni attentamente controllate con campioni biologici. Brooks Automation si è orientata verso questa nuova opportunità e alla fine è diventata leader nel nuovo settore del bio-banking.

2. Trattare le ipotesi come scelte

Per far evolvere i nostri modelli mentali, dobbiamo considerare molte delle ipotesi e delle convinzioni non dette che sono alla base delle nostre azioni come il risultato di scelte, piuttosto che come realtà prefissate. “Abbiamo una quota del 2% nel settore farmaceutico” sembra un dato di fatto, ma l’ambito, i confini e l’identità di un’azienda sono altrettante scelte dato che si potrebbe anche dire “Abbiamo una quota dell’1% del mercato del benessere”.

Per identificare i modi per cambiare la realtà, dobbiamo promuovere le capacità di pensiero controfattuale, ossia la capacità di immaginare “ciò che non è, ma che potrebbe essere (se i modelli mentali/ipotesi fossero cambiati)”. Mentre le capacità analitiche sono comunemente insegnate nelle scuole e perfezionate nelle aziende, non lo sono le competenze e le tecniche per far emergere nuove possibilità applicando o eliminando vincoli, o ricombinando elementi di un prodotto o di un modello aziendale.

Ad esempio, un’azienda di dispositivi medici ha ripetutamente reimmaginato la propria attività e ampliato il proprio mercato applicando il vincolo di chiedere quanto sarebbe necessario a un medico generico per eseguire una procedura che normalmente verrebbe eseguita da uno specialista, o a un’infermiera una procedura da medico generico, o a un consumatore una procedura che richiede un professionista medico.

3. Far collimare le idee con la realtà

Una volta formata un’idea, è necessario farla scontrare con la realtà piuttosto che analizzarla troppo. Molte aziende sperimentano per vedere se i loro nuovi prototipi funzionano. Ancora più importante, dato che la maggior parte delle nuove offerte non ha successo immediato, è generare nuove sorprese che provochino un ulteriore ripensamento. Ciò può essere favorito da test precoci, dall’adozione di tecniche di innovazione aperta e dall’affinamento del potere di osservazione.

Un buon esempio di come si possa capitalizzare la serendipità facendo scontrare le idee con la realtà e applicando un’acuta capacità di osservazione è il farmaco per la disfunzione erettile Viagra, che Pfizer aveva originariamente pensato come farmaco per il cuore. Grazie alla trasformazione di uno strano effetto collaterale in un’opportunità, il farmaco è diventato uno dei più venduti.

4. Imparare a diffondere le idee

Per massimizzare l’impatto potenziale di un’idea, è necessario amplificarla in modo che possa ispirare altri. Questo non è banale, poiché un’idea innovativa sembrerà, per sua natura, poco familiare e poco intuitiva. Per questo motivo, dev’essere comunicata in modo da scatenare l’immaginazione degli altri, accelerando l’evoluzione e l’adozione dell’idea stessa.

Il conglomerato di servizi giapponese Recruit Holdings è un’azienda che ha imparato l’arte di diffondere le idee. Organizza regolarmente “festival” in cui i dipendenti condividono idee per creare nuove attività. Chi pensa nuove idee è incoraggiato a riflettere su sé stesso paragonandosi a un eroe imprenditoriale: può costituire il proprio team con un primo finanziamento automatico e sostenere la propria idea. Questo ha portato all’identificazione e allo sviluppo di diverse nuove linee di business redditizie.

5. Creare copioni evolutivi

Quando l’immaginazione ha successo, una possibilità inesistente si trasforma in una nuova realtà pervasiva. Ciò richiede la codifica dell’idea, in modo che possa essere replicata e adottata con successo da altri, diventando infine la nuova realtà – irrilevante e onnipresente. Ma una codificazione pesante, che si traduce in procedure operative standard gonfiate, può ostacolare non solo l’implementazione di un’innovazione, ma anche la sua ulteriore evoluzione.

Nel momento in cui le aziende codificano le nuove idee, dovrebbero lasciare spazio, all’interno di processi prestabiliti, alla discrezionalità individuale, in modo che i dipendenti possano sfruttare la loro comprensione del contesto, nonché la loro immaginazione, per ottenere risultati superiori. Questo dev’essere accompagnato da un’analisi approfondita di quali deviazioni hanno avuto successo e perché, nonché da un processo per far evolvere il copione di conseguenza nel tempo.

Un buon esempio è fornito dall’Apple Store, il format di vendita al dettaglio più produttivo al mondo. Il modo di approcciare i clienti e di risolvere le loro esigenze e i loro problemi in modo efficace e coerente è codificato in un semplice copione che comprende l’acronimo A(pproach), P(robe), P(resent), L(isten), E(nd). Il copione prende vita e si evolve grazie alla discussione quotidiana nel contesto di specifiche interazioni con i clienti.

6. Ricominciare da capo

Sono finiti i tempi in cui le aziende potevano concentrarsi sulla creazione di un’unica nuova idea che, in caso di successo, forniva loro una piattaforma duratura per crescere semplicemente scalando e perfezionando quella stessa idea. Per questo motivo, è fondamentale che le aziende sostengano le loro pratiche immaginative nel tempo, mentre si occupano delle esigenze quotidiane dell’azienda.

Ciò significa creare una cultura che eviti l’arroccamento, come la famosa mentalità “Day 1” di Amazon, che mantiene viva la sensazione che l’azienda possa andare in qualsiasi direzione rispetto a dove si trova oggi. I leader dovrebbero anche essere “autodistruttivi”, precipitando o sfruttando una crisi che aiuti i loro team a capire se i modelli mentali usati sono inadeguati. Quando A. G. Lafley è diventato CEO di Procter & Gamble, l’azienda era già in difficoltà, ma lui ha approfondito la crisi interna conducendo una ricerca sui clienti per identificare i punti in cui i marchi dell’azienda non rispondevano alle loro esigenze. Questo ha dato il via a una rielaborazione che ha portato a un rinnovamento del portafoglio e a un’accelerazione della crescita delle vendite.

Il ruolo della tecnologia

All’inizio del 1800 Ada Lovelace sosteneva che il computer “non ha alcuna pretesa di creare qualcosa. Può fare tutto ciò che sappiamo ordinargli di fare” – una convinzione tuttora diffusa, con molti che sostengono che il destino dell’IA sia quello di assumere compiti e decisioni di routine, liberando il tempo e la capacità mentale dell’uomo per compiti più creativi.

Questa convinzione è ancora in parte vera, ma l’immaginazione aziendale sarà una combinazione sinergica di intelligenza umana e meccanica. È sempre più chiaro che l’intelligenza artificiale e altri strumenti analitici possono già migliorare la ricerca di anomalie, individuando schemi e connessioni all’interno di grandi insiemi di dati che rimarrebbero nascosti all’intelligenza umana; possono accelerare l’emergere di nuove idee creando nuove combinazioni di elementi; possono aiutare a orchestrare molti esperimenti simultaneamente, identificando rapidamente ciò che funziona e ciò che non funziona; possono aiutare a creare narrazioni per contribuire a diffondere le idee; possono aiutare a scansionare nuove potenziali fonti di disturbo per tenere un’azienda all’erta.

Nel nostro esempio di Brooks Automation, la ricerca immaginativa di nuove fonti di crescita è stata sostenuta da uno strumento di visualizzazione delle reti di brevetti. Chiedendosi quali modelli di questa rete fossero sorprendenti, l’azienda è stata in grado di individuare anomalie interessanti che sono diventate la base per ripensare la propria attività.

MAN MANO che la crescita diventa più difficile da realizzare, le aziende faranno sempre più affidamento su idee fantasiose per creare nuove fonti di domanda. Piuttosto che sperare che l’ispirazione colpisca l’individuo giusto al momento giusto, devono sfruttare sistematicamente il potere dell’immaginazione. Il fatto che questo non sia banale a livello organizzativo lo rende una potenziale fonte di vantaggio competitivo.

Martin Reeves è presidente del BCG Henderson Institute del Boston Consulting Group a San Francisco e coautore di The Imagination Machine (Harvard Business Review Press, 2021). Adam Job è il direttore dello Strategy Lab del BCG Henderson Institute.