Le sfide più critiche sul posto di lavoro sono di natura sistemica

W. EDWARDS DEMING, un americano lungimirante che ha contribuito a progettare il miracolo economico giapponese ed è stato il padre della filosofia del miglioramento continuo della qualità, ha scritto che il 94% dei problemi sul posto di lavoro sono sistemici. Solo il 6% è attribuibile a fattori individuali e idiosincratici. I miglioramenti, quindi, dovrebbero concentrarsi anche sui sistemi, non solo sugli individui.

Ricerche recenti confermano il pensiero di Deming. I fattori sistemici incorporati nelle culture e nei processi organizzativi sono la causa principale dei problemi critici sul posto di lavoro, come ad esempio l’incapacità dei leader di eseguire la strategia all’interno delle organizzazioni, le minacce alla salute mentale e al benessere dei dipendenti e la mancanza di senso di appartenenza e d’inclusione.

Eppure, molti di questi e altri problemi sono ancora affrontati principalmente a livello individuale. Ecco solo alcuni esempi di questi problemi e dei relativi interventi individuali:

·  Le app per migliorare la salute mentale, la formazione alla resilienza o lo yoga in pausa pranzo sono spesso considerate soluzioni allo stress, al burnout e al disagio morale dei dipendenti.

·  I problemi sistemici che interferiscono con le prestazioni (ad esempio, i colli di bottiglia operativi e la carenza sistematica di personale) vengono ignorati, mentre i singoli dipendenti vengono monitorati in modo invasivo e “spremuti”.

·  La cronica mancanza di diversità e inclusione viene “affrontata” facendo avanzare una o due persone.

·  I problemi di bullismo negli ambienti tossici vengono affrontati con corsi di assertività dedicati alle vittime e di autoconsapevolezza per i bulli.

·  Ci si aspetta che le prestazioni di una leadership difettosa migliorino dopo aver frequentato un programma di formazione standard.

·  La formazione viene utilizzata per risolvere problemi che non possono essere risolti così, ad esempio processi decisionali inefficaci.

Gli interventi a livello individuale hanno un loro valore, ma non funzionano abbastanza a lungo o bene se non si migliorano le pratiche organizzative e gestionali. Per esempio, quanto è efficace una meditazione di cinque minuti per alleviare lo stress per un dipendente che lavora in un reparto cronicamente sottorganico, con un capo che si comporta in modo erratico e che a sua volta viene molestato dal proprio capo? Più o meno quanto sciacquare il sale da un sottaceto e poi rimetterlo in salamoia.

Perché le organizzazioni continuano a investire in rimedi che non funzionano e che hanno poche possibilità di farlo? Il colpevole è probabilmente un pregiudizio (bias) automatico nel modo in cui percepiamo e spieghiamo il mondo. Ecco come si manifesta questo “superbias” e cosa possono fare i leader per combatterlo nelle loro organizzazioni.

Il superbias: come l’educazione, la natura e le situazioni di stress provocano cortocircuiti mentali

Un difetto comune delle capacità cognitive umane potrebbe essere in parte responsabile della tendenza a prestare maggiore attenzione ai fattori individuali piuttosto che a quelli sistemici. Quando percepiamo le persone, questo si manifesta come errore fondamentale di attribuzione (EFA), un errore cognitivo che ci porta a spiegare il comportamento degli altri in gran parte in base alla loro natura (cioè la loro personalità, abilità o carattere), ignorando i fattori situazionali e contestuali (ad esempio, ritenere un lavoratore irresponsabile invece che sovraccarico di lavoro).

Allo stesso modo, l’errore di attribuzione di gruppo (EAG) può distorcere le nostre percezioni di gruppi sociali che non sono i nostri. Di conseguenza, attribuiamo il comportamento di questi membri del gruppo a caratteristiche interne piuttosto che alle circostanze. Ad esempio, molti pensano che le donne non negozino perché non hanno capacità di negoziazione, mentre in realtà molte possono astenersi perché temono il contraccolpo della negoziazione, una sanzione sociale per aver violato le norme di genere di “gentilezza”.

EFA e EAG mostrano come molti di noi siano inclini a sottovalutare l’impatto delle situazioni e dei sistemi, e insieme rappresentano il superbias “disposizionale”, che ci porta a favorire gli interventi individuali rispetto a quelli sistemici. (Si noti che “superbias” è un termine che ho creato per sintetizzare la variegata terminologia utilizzata nella ricerca per descrivere una serie di concetti che si sovrappongono a EFA e EAG: il bias disposizionale o il bias di corrispondenza nella percezione degli individui, e l’errore di attribuzione finale e il bias di attribuzione intergruppo nella percezione dei gruppi).

Da dove derivano questi modelli di pensiero? Un’ampia ricerca indica l’apprendimento culturale come una delle principali influenze sulle nostre menti. Tuttavia, alcune differenze cognitive potrebbero anche essere determinate geneticamente. Sia la cultura che il cablaggio neurale – educazione e natura – hanno un impatto sulla nostra cognizione e sulla nostra percezione, creando una tendenza a pensare in modo più focalizzato sull’individuo o sul contesto.

È importante notare che questa tendenza non significa che possiamo pensare solo in un modo, ma che per la maggior parte delle persone un modo unico di pensare è più facile e più “naturale”, come usare una mano dominante. Alcuni ricercatori descrivono la percezione degli altri come un processo in due fasi. La prima è facile e automatica, la seconda difficile e deliberata. Lo stress e la pressione del tempo, o altri aspetti della nostra situazione, ci rendono più propensi a compiere il primo, facile, passo di attribuire il comportamento di qualcuno alla sua disposizione naturale, e a evitare il secondo, più difficile, passo di analizzare il contesto.

Ecco un approfondimento sulle tre potenti influenze che modellano il nostro modo di pensare:

Cultura

Le persone provenienti da società non occidentali e collettivistiche sono meno propense ad attribuire il comportamento degli altri a caratteristiche individuali (ad esempio, “è gentile”). Si concentrano invece spesso sulle influenze a livello di gruppo (ad esempio, “era con i suoi amici”). I pensatori provenienti da culture collettivistiche sono generalmente più attenti al contesto quando percepiscono persone o oggetti: per esempio, i partecipanti alla ricerca dell’Asia orientale hanno visto più facilmente gli elementi di sfondo delle immagini e li hanno ricordati meglio degli occidentali, che tendevano a concentrarsi sulla figura centrale ignorando – e dimenticando – il contesto. Inoltre, all’interno della stessa società, le persone cresciute in una classe socioeconomica inferiore sviluppano un modo di pensare più interdipendente, mentre le persone più ricche sono più propense a concentrarsi sul senso di controllo individuale.

Natura

Anche il cablaggio neurale influisce sui modelli di pensiero. Le differenze neurologiche a livello individuale nell’attivazione cerebrale sono correlate alla probabilità di commettere degli EFA. Per esempio, alcune ricerche suggeriscono che le persone autistiche siano predisposte a pensare in modo sistemico, siano meno suscettibili ai pregiudizi e facciano previsioni più accurate sul comportamento umano in gruppo.

Situazioni

Gli ambienti stressanti rendono le persone più propense a prendere scorciatoie mentali. Per esempio, quando erano sotto stress, i partecipanti a una ricerca occidentale che valutavano un caso legale erano più propensi a ignorare le circostanze attenuanti, commettendo un EFA. Inoltre, per le persone multiculturali, gli indizi ambientali possono innescare mentalità più o meno contestuali. Questo è stato dimostrato in esperimenti condotti da persone bilingui e biculturali di Hong Kong, che sono passate da modelli di pensiero e di percezione tradizionalmente cinesi a quelli tradizionalmente occidentali in risposta a determinati simboli culturali (ad esempio, bandiere nazionali). Quando sono stati sollecitati a vedere simboli occidentali, è stato più probabile che usassero attribuzioni disposizionali.

È evidente che la diversità globale, la diversità socioeconomica ed esperienziale e la neurodiversità plasmano le nostre menti, compresa la propensione alle EFA e alle EAG. Le nostre abitudini di pensiero, a loro volta, plasmano gli ambienti di lavoro e possono creare ambienti che perpetuano una mentalità dominante. Tuttavia, avere una mentalità dominante può portare a decisioni distorte ed è importante prevenire questa tendenza.

Costruire il vantaggio del pensiero sistemico nelle organizzazioni

Trascurare le influenze contestuali e sistemiche sulle prestazioni e sull’efficacia organizzativa comporta errori costosi. A livello individuale, ad esempio, ignorare il ruolo dei problemi di approvvigionamento e della carenza di personale può portare ad attribuire ingiustamente la responsabilità dei ritardi di lavoro ai dipendenti dedicati al compito. Questi ultimi potrebbero a loro volta andarsene, aggravando il problema della carenza di personale.

A livello di gruppo, i responsabili delle decisioni possono ritenere che le donne abbiano bisogno di “appoggiarsi” o di sviluppare fiducia in sé stesse in un contesto di sessismo sistemico. Tuttavia, “aggiustare” le donne non è la soluzione, mentre lo è aggiustare gli ambienti per creare un’inclusione sistemica e permettere alle donne di avere successo in modo autentico. In un altro esempio, le persone disabili potrebbero essere percepite come non abbastanza “riparabili” ed essere escluse in modo sommario, perpetuando i sistemi abitudinari. Una prospettiva sistemica, come il modello sociale della disabilità, punta a risolvere il problema della mancanza di accessibilità che “disattiva” individui che potrebbero ottenere risultati eccezionali se utilizzassero tecnologie adeguate o lavorassero semplicemente da casa.

Come possono le organizzazioni evitare di sprecare risorse e persino di commettere un’ingiustizia, cercando di correggere ed escludere gli individui quando è necessario un intervento sistemico?

A livello individuale, EFA e EAG sono difficili da superare, soprattutto a causa della nostra tendenza a ritornare a schemi e pregiudizi automatici quando siamo sotto stress. Tuttavia, lo sviluppo dell’empatia e dell’assunzione di prospettiva, così come l’ampliamento della propria esperienza culturale, possono essere d’aiuto. L’addestramento all’assunzione di prospettiva riduce l’errore disposizionale, almeno a breve termine, perché ci permette di pensare agli altri come pensiamo a noi stessi: in modo contestuale. Anche la formazione al pensiero sistemico e la pratica di disegnare e spiegare diagrammi di sistemi possono aumentare la flessibilità cognitiva.

Tuttavia, mentre le soluzioni a livello individuale per “cambiare le menti” sono limitate, quelle a livello di gruppo possono aiutare a sviluppare una cognizione collettiva più equilibrata e flessibile e ad arricchire l’intelligenza contestuale collettiva. Ecco cinque modi in cui le organizzazioni possono domare i superbias a livello di gruppo:

Diversificare la cognizione collettiva nella leadership

Quando i gruppi decisionali sono omogenei, il groupthink è più probabile. Quando i gruppi sono dominati da individui neurotipici provenienti da ambienti benestanti o occidentali, è probabile che le decisioni convergano verso l’assunto condiviso che tutto ciò che fanno gli altri è un problema individuale. L’inclusione di persone il cui apprendimento culturale o la cui programmazione cerebrale le rendono più inclini a concentrarsi automaticamente sul contesto e sui sistemi, anche sotto stress, può ampliare la prospettiva del gruppo. Accogliere il punto di vista di persone cresciute senza privilegi socioeconomici o in ambienti culturali non occidentali, essere inclusivi rispetto alle persone neurodivergenti e identificare e coinvolgere individui con alti livelli di intelligenza contestuale può favorire un processo decisionale collettivo più equilibrato.

Questa diversità dovrebbe andare oltre una rappresentazione simbolica o un “intervento” temporaneo: le organizzazioni dovrebbero sforzarsi di garantire che i meccanismi per una vera inclusione e per lo sviluppo di una massa critica di voci diverse siano incorporati nei sistemi e nei processi.

Integrare la riflessione sul contesto nei moduli e nelle procedure

Le domande sulle considerazioni contestuali possono essere integrate nei moduli e nei modelli utilizzati per il processo decisionale. L’analisi dei bisogni formativi e la pianificazione dello sviluppo professionale, ad esempio, possono includere domande sulle questioni contestuali che potrebbero impedire ai dipendenti di implementare il nuovo apprendimento, come le strutture burocratiche o la mancanza di supporto. La pianificazione dei programmi di benessere può includere non solo considerazioni su quali app o eventi potrebbero essere aggiunti, ma anche su quali fattori di stress organizzativo potrebbero essere eliminati. Inoltre, le valutazioni e i piani per la diversità e l’inclusione devono concentrarsi sulla rimozione delle barriere sistemiche, come l’uso di strumenti di selezione distorti (per esempio, le interviste non strutturate) e le disuguaglianze nell’accesso ai progetti ad alta visibilità.

Affrontare lo stress

Lo stress aumenta la probabilità di ignorare i fattori contestuali. Eliminare l’inutile pressione del tempo, la necessità di lavorare in multitasking o di destreggiarsi tra più progetti, il disagio fisico (ad esempio, una temperatura interna troppo fredda o calda) e altri fattori di stress che possono essere controllati permette di pensare in modo più deliberato e riduce la probabilità di prendere “scorciatoie mentali” e ritornare ai pregiudizi. Le persone hanno bisogno di tempo, energia e capacità mentale per considerare i problemi in tutta la loro complessità.

Sollecitare contributi

I dipendenti “in trincea”, dal servizio clienti ai supervisori in prima linea, dalla ricerca e sviluppo agli specialisti delle risorse umane, vedono la vita organizzativa e le dinamiche del settore da prospettive diverse. Mettere insieme queste conoscenze collettive attraverso sondaggi regolari, focus group e coinvolgimento nel processo decisionale può aiutare i leader a sviluppare un quadro contestualmente ricco dei punti dolenti e dei colli di bottiglia dell’organizzazione e a trovare soluzioni sfumate e sistemiche.

Chiedere regolarmente ai dipendenti in prima linea il loro punto di vista può essere una fonte importante di vantaggio competitivo e di miglioramento dei processi. Gli addetti del servizio clienti comprendono la diversità delle esigenze dei clienti e gli ostacoli che impediscono alle organizzazioni di soddisfarle. Gli specialisti delle risorse umane, i supervisori di linea e i dipendenti in prima linea sapranno se una maggiore formazione dei dipendenti, più opzioni di programmazione o persino una migliore illuminazione del luogo di lavoro saranno particolarmente utili. E gli addetti alle pulizie avranno, a loro volta, una visione specifica dei modelli di lavoro dell’organizzazione.

Nominare un campione dei sistemi

L’attenzione umana è limitata e concentrarsi sui propri pensieri mentre si cerca di risolvere problemi urgenti è quasi impossibile. Tuttavia, i gruppi possono nominare una persona il cui ruolo è quello di ricordare a tutti i membri l’importanza di adottare una prospettiva sistemica. Si tratta di una variante più specifica del ruolo di “avvocato del diavolo” nella prevenzione del groupthink. Il campione potrebbe ricordare al gruppo il principio dei sottaceti: prima di investire in un intervento sui sottaceti, considerate la salamoia.

SVILUPPARE UN MODO DI PENSARE più equilibrato, che consideri attentamente sia i fattori individuali sia quelli sistemici può aiutare i leader a essere più obiettivi ed empatici, conquistando la fiducia dei dipendenti e prendendo decisioni più accurate. Può aiutare i team di vertice ad affrontare l’inclusione in modo sistematico e ad andare oltre gli sforzi episodici. Può aiutare le organizzazioni a creare sistemi di produttività efficaci, che non esauriscano e non allontanino i dipendenti. E, a livello nazionale e globale, apprezzare le interdipendenze sistemiche tra aziende e comunità può aiutare a creare un futuro del lavoro – e del mondo – più sano e sistemicamente sostenibile.

Ludmila N. Praslova, PhD, SHRM-SCP, autrice di The Canary Code, utilizza la sua vasta esperienza in materia di neurodiversità e inclusione globale e culturale per contribuire a creare ambienti di lavoro ricchi di talenti. È docente di psicologia industriale e organizzativa e responsabile dell’accreditamento presso la Vanguard University della California meridionale.