I vantaggi dell’innovazione non dirompente

SMILEDIRECTCLUB (SDC), un’azienda americana di tele-dentistica valutata quasi 9 miliardi di dollari e pronta a sconvolgere il settore degli apparecchi ortodontici tradizionali, è fallita nel dicembre 2023. SDC offriva una soluzione innovativa per il raddrizzamento dei denti. Grazie al prezzo (inizialmente circa 1.800 dollari contro i 3.000-6.000 dollari standard), alla durata del trattamento (6 mesi contro circa 2 anni), all’assenza di visite in ufficio e agli allineatori trasparenti da indossare e togliere, non sorprende che la DSC sia decollata. Dalla sua fondazione nel 2014, una base di clienti di 2 milioni di persone ha optato per la DSC rispetto agli apparecchi tradizionali.

Cosa ha portato questa azienda innovativa a chiudere i battenti dopo una crescita così fenomenale?

Il successo iniziale di DSC, che ha allontanato i clienti dai dentisti professionisti, sembra essersi rivelato un boomerang. Minacciati dalla mossa dirompente di questa realtà, i dentisti si sono alleati con le autorità di regolamentazione e si sono schierati contro. Hanno messo in discussione la qualità e la sicurezza delle cure DSC, scatenando cause legali, indagini normative e, di conseguenza, un’attenzione negativa da parte dei media. I costi e i tempi elevati delle controversie legali, uniti alle ingenti spese pubblicitarie per mitigare i danni alla reputazione e attirare nuovi clienti, hanno portato a un aumento dei debiti. Quattro anni dopo la quotazione in borsa, nel settembre 2019, l’indebitamento crescente di DSC ha portato alla sua rovina.

La disruption è spesso intuitivamente attraente per manager e imprenditori, in quanto il settore da sconvolgere offre un obiettivo chiaro di dimensioni di mercato note e si occupa di un bisogno noto per il quale le persone hanno dimostrato di essere disposte a pagare. Tuttavia, come dimostra il caso DSC, puntare al cuore di un settore esistente con soluzioni dirompenti, spesso comporta una forte resistenza e un confronto diretto con gli operatori storici ben radicati e con altri interessi acquisiti. Le aziende che desiderano fare disruption devono essere preparate a questo, sia mentalmente che strategicamente.

I manager devono riconoscere che, quando si tratta di innovazione e crescita, la disruption non è l’unica strada percorribile. La creazione non distruttiva consiste nel creare un nuovo mercato al di fuori o al di là dei confini del settore esistente e presenta i propri vantaggi organizzativi e commerciali. Vediamo di illustrarli.

La creazione non dirompente consente di evitare il confronto diretto con gli operatori storici

Come nel caso di DSC, le storie di disruption non sono sempre quelle di Davide che abbatte Golia. Quando si trovano ad affrontare forti contrattacchi da parte di organizzazioni consolidate con una rete profonda e risorse finanziarie e di marketing, i disruptor possono talvolta sentirsi come Don Chisciotte contro i mulini a vento.

Tenete presente che, all’inizio, c’è un modo alternativo per innovare e crescere senza subire una disruption. Considerate Sesame Street. Con i suoi Muppet colorati come Elmo e Big Bird, le melodie orecchiabili e le lezioni divertenti, il programma televisivo insegna ai bambini in età prescolare a contare, a imparare i colori e le forme e a riconoscere le lettere dell’alfabeto. Inoltre, insegna loro doti come ascoltare, concentrarsi ed essere gentili con gli altri, in un modo così divertente che i bambini non si rendono conto che è educativo.

Nonostante la sua grande popolarità, Sesame Street non ha soppiantato le scuole materne o le biblioteche. Al contrario, ha aperto un mercato nuovo e non dirompente, quello dell’edutainment prescolare – l’educazione immersa nell’intrattenimento – che in gran parte non esisteva prima. La creazione non dirompente di Sesame Street le ha permesso di crescere rapidamente e senza ostacoli, diventando un fenomeno globale che raggiunge milioni di bambini in oltre 150 Paesi e generando l’industria multimilionaria dell’edutainment prescolare.

È un modo efficace per rispondere a una vera e propria disruption

Le aziende sono spesso convinte che le disruption possano essere contrastate solo con altre disruption. Ma la ritorsione diretta è solo uno dei modi per affrontarle, e non sempre è il modo migliore. Consideriamo l’esperienza della compagnia britannica Cunard, leader nel settore dei transatlantici. Quando negli anni Cinquanta i voli commerciali sconvolsero il settore, Cunard non vide come i suoi transatlantici potessero eguagliare o battere la velocità e la convenienza dei viaggi aerei. Che fare? Il primo istinto dell’azienda fu quello di rispondere a quest’innovazione con una propria mossa dirompente, prima che l’intero settore dei transatlantici venisse soppiantato. Entrò nel settore delle compagnie aeree acquisendo Eagle Airways e ribattezzandola Cunard Eagle. Tuttavia, le compagnie aeree si vendicarono. Ben presto, il suo principale concorrente, la British Overseas Airways Corporation (BOAC), usò il suo potere nel settore per far revocare la licenza a Cunard Eagle.

La Cunard era dunque destinata a scomparire? Al contrario, ha fatto perno su un’azione non dirompente, introducendo l’innovazione della “vacanza di lusso in mare”, inaugurando la moderna industria delle crociere. In questo settore nuovo di zecca, le navi oceaniche non sarebbero più state considerate e utilizzate come un mezzo per raggiungere un fine; al contrario, il viaggio sarebbe stato il fine stesso. Le persone avrebbero preso le crociere più per il piacere e l’intrattenimento spettacolare che per essere trasportate da un punto A a un punto B. La mossa di Cunard andò oltre i confini di qualsiasi industria esistente all’epoca. Questa creazione non dirompente le permise di sfuggire alla forza dirompente delle compagnie aeree che distrussero altre società di navigazione con transatlantici. Oggi la compagnia fa parte di Carnival Corporation e l’industria del turismo crocieristico, di cui è stata pioniera circa 60 anni fa, genera un fatturato di circa 30 miliardi di dollari all’anno e ha creato più di un milione di posti di lavoro.

È più facile ottenere il sostegno degli stakeholder interni

Quando un’azienda affermata vuole innovare nel settore in cui opera e l’innovazione è destinata a sconvolgere e a sostituire la sua attività attuale e i ricavi che ne derivano, spesso si trova di fronte ad alti ostacoli di esecuzione con i propri stakeholder interni: dipendenti, direttori, dirigenti, manager e investitori.

Si consideri il caso di scuola di Kodak, che ha inventato la prima fotocamera digitale al mondo. Pur comprendendo la minaccia dirompente rappresentata dalla fotografia digitale, Kodak non riusciva a sostenere quest’azione, in quanto avrebbe cannibalizzato l’esistente e redditizia attività di stampa e di pellicola dell’azienda e, con essa, potenzialmente, il sostentamento di tutti i dipendenti che ne dipendevano. La resistenza interna e il disaccordo sull’introduzione della fotocamera digitale hanno portato all’indecisione del management e alla riluttanza ad agire sull’innovazione fino a quando non è stato troppo tardi.

A differenza di una mossa dirompente, la creazione non dirompente offre alle aziende consolidate una strada percorribile e meno minacciosa per la crescita e l’innovazione del mercato. Si pensi alla creazione non dirompente del Viagra; inizialmente sviluppata da Pfizer come trattamento per l’ipertensione arteriosa, la pillola blu non ha funzionato in modo coerente per il suo scopo originario durante le prove di sviluppo. Tuttavia, ha rivelato un “effetto collaterale” confermato che riguardava il deficit erettile negli uomini. Dal momento che sul mercato non esistevano trattamenti ampiamente accettati per la DE, il Viagra prometteva un’enorme domanda potenziale insoddisfatta. Inoltre, non avrebbe sostituito nessuno dei farmaci esistenti dell’azienda. Al contrario, in caso di successo, avrebbe creato un nuovo motore di crescita. Il risultato: gli stakeholder interni di Pfizer si sono sentiti più stimolati che spaventati e hanno abbracciato pienamente l’idea di andare avanti per creare un nuovo mercato. Poco dopo il lancio, il Viagra è diventato un fenomeno globale, classificandosi tra i farmaci da prescrizione con i maggiori incassi nel portafoglio di Pfizer e generando oltre 30 miliardi di dollari di vendite per l’azienda.

Come dimostra il successo del Viagra, questo approccio all’innovazione e alla crescita, non dirompente e meno minaccioso, consente di ottenere notevoli guadagni, opportunità e impatto. Consente alle aziende consolidate di navigare più efficacemente nelle politiche organizzative, di alleviare le ansie dei dipendenti e di assicurarsi più facilmente un forte consenso.

Evitate in larga misura il contraccolpo degli stakeholder esterni

Gli stakeholder esterni sono le persone o i gruppi esterni all’organizzazione che sono comunque interessati alla mossa d’innovazione del mercato di un’azienda. Tra essi, la società, il Governo, le associazioni non profit e persino i media. Sostituendo gli attori esistenti e spesso aggirando le regole e le normative del settore, la disruption è spesso in grado di attirare l’opposizione di gruppi d’interesse sociale, agenzie pubbliche e organizzazioni non profit. Questa resistenza può portare a sforzi di lobbying per limitare, regolamentare o tassare il disgregatore.

Questo è stato certamente il caso di Airbnb, contro il quale le associazioni di albergatori hanno esercitato pressioni, in quanto era in grado non solo di sconvolgere il settore, ma anche di eludere le tasse richieste agli alberghi. Inoltre, poiché le città hanno visto le proprietà residenziali in affitto ritirate dal mercato e riutilizzate per i soggiorni a breve termine di Airbnb, questa mossa dirompente ha anche rappresentato una sfida abitativa per molte amministrazioni cittadine, in quanto l’offerta di alloggi si è ridotta. Il risultato è stato che città come New York sono intervenute e hanno imposto crescenti restrizioni alle proprietà in affitto a breve termine di Airbnb.

La creazione non dirompente, invece, evita in larga misura di scatenare contraccolpi negativi da parte degli stakeholder esterni. Poiché risolve nuovi problemi o crea nuove opportunità al di fuori dei confini dell’industria esistente, non si scatena una carneficina sociale. Che si tratti di Sesame Street, del Viagra, della microfinanza o del life coaching, nessuna di queste mosse non dirompenti ha spinto gli stakeholder esterni ad avviare intensi attacchi legali, a fare contro-lobby per ridurre o limitare l’innovazione, o a reagire con la paura di perdere posti di lavoro nella loro comunità.

Sottolineando i vantaggi della creazione non dirompente, non intendiamo affermare che sia superiore alla disruption. In realtà, disruption e creazione non dirompente sono complementari. A seconda delle specifiche condizioni di mercato, le aziende possono trovare fattibile e vantaggioso perseguire la disruption, la creazione non distruttiva o una combinazione delle due.

W. Chan Kim è professore di Strategia e management all’INSEAD e condirettore dell’INSEAD Blue Ocean Strategy Institute di Fontainebleau. È coautore, con Renée Mauborgne, dei libri Blue Ocean Strategy e Beyond Disruption (Harvard Business Review Press, 2023). Renée Mauborgne è professoressa di Strategia e management presso l’INSEAD e condirettrice dell’INSEAD Blue Ocean Strategy Institute. Mi Ji è Institute Senior Executive Fellow presso l’INSEAD Blue Ocean Strategy.