La business transformation è diventata obsoleta?

“Buttate via l’ultimo piano di trasformazione: ne serve uno nuovo”.

Quante volte i leader aziendali hanno indotto un colpo di frusta organizzativo reagendo all’ultima macro-tendenza? Rispondere alla pandemia. Ottimizzare la catena di approvvigionamento. Sviluppare una strategia di intelligenza artificiale (ora). Non dimenticatevi degli obiettivi ESG.

Se le trasformazioni sono diventate infinite – e la maggior parte di esse fallisce comunque – il concetto di trasformazione è diventato obsoleto?

Forse la risposta può essere trovata nella natura. Darwin ha scritto dell’adattabilità delle specie, che per sua natura è evolutiva, non spasmodica, e in armonia con l’ecosistema più ampio. Non è resilienza. È rigenerazione. Applicando il concetto al mondo delle imprese, la trasformazione rigenerativa è quella che collega in modo più armonioso le operazioni e le prestazioni delle imprese moderne con gli ecosistemi più ampi delle persone, dei luoghi e delle organizzazioni in cui operano.

Le aziende rigenerative con cui abbiamo lavorato si muovono con coraggio, danno priorità all’azione e considerano il business e la società come inestricabilmente connessi. Quando lavoriamo con i leader rigenerativi, il nostro obiettivo è quello di progredire verso una visione a lungo termine, non di apportare modifiche immediate. Invece di affannarsi a migliorare il risultato economico, questi leader rigenerativi riflettono sul loro operato e si chiedono: come possiamo investire nelle nostre persone per creare un impatto a lungo termine? Come potremmo lavorare insieme in modo nuovo per costruire un tipo diverso di azienda? Guardano oltre gli obiettivi a breve termine (avere successo in questo trimestre) e si concentrano sulla sostenibilità a lungo termine (rigenerare per il futuro e alimentare un modello aziendale sostenibile).

Quando ci si rigenera, si crea un valore aziendale duraturo e si contribuisce a un futuro che funziona per tutti. Questo successo a lungo termine, più ampio e sostenibile, nasce dal fatto che i problemi vengono affrontati con una mentalità olistica.

COME ESSERE RIGENERATIVI

Nelle aziende rigenerative con cui abbiamo lavorato, i leader capiscono che la trasformazione non è un progetto speciale una tantum e non riguarda un singolo argomento (digitale qui, sostenibilità là…). Le aziende rigenerative intrecciano tutti i cambiamenti necessari in una serie di azioni unificate o in un costante adattamento nella stessa direzione. Ecco come fanno.

Diventare studenti di gestione del cambiamento di successo

Le trasformazioni di maggior successo creano un cambiamento intenzionale un passo alla volta. I leader più rigenerativi sono anche i più abili gestori del cambiamento; creano le basi per il cambiamento, ascoltano i feedback e continuano a migliorare il modo in cui realizzano il cambiamento successivo.

Di recente abbiamo lavorato con un cliente che voleva diventare più agile e più centrato sul cliente. I leader dell’azienda sapevano che ciò significava riprogettare il modo in cui l’organizzazione lavorava; avrebbero dovuto apportare grandi cambiamenti per il bene dell’azienda, ma volevano che fossero piacevoli e sostenibili per i team che li implementavano.

Dato che stavano cambiando molte cose (strutture di reporting, processi, processi decisionali, responsabilità, ecc.) invece di apportare cambiamenti radicali in tutta l’organizzazione multinazionale, hanno iniziato a “ricablare” i processi più critici e a comunicarli chiaramente. Questo approccio attento e costante ha permesso all’azienda di continuare a funzionare senza intoppi, con team in grado di assorbire le modifiche senza sentirsi sopraffatti dal grado di cambiamento.

Una volta che la prima ondata ha avuto successo, è stato possibile passare alla serie successiva di modifiche, preservando la cultura di base che ha permesso ai nuovi processi di rimanere inalterati. Questo ricablaggio graduale ha permesso ai cambiamenti futuri di avere ancora più successo, in quanto le persone erano allineate con i nuovi modi di lavorare e pronte a incorporare ulteriori cambiamenti.

La lezione per le organizzazioni: iniziate in piccolo e, quando scalate i risultati, applicate le importanti lezioni di gestione del cambiamento apprese durante il percorso.

Rivedere la catena del valore ponendosi le domande giuste

Le catene di approvvigionamento sono piene di opportunità per ripensare e rigenerare. Infatti, il 60% dei dirigenti afferma che la propria azienda deve fare di più per gestire una catena di fornitura rigenerativa. Le catene di approvvigionamento del XX secolo non sono state costruite per il mondo di oggi. Quindi, modificare le vecchie catene del valore o spostare qualche centro di distribuzione non è sufficiente per le organizzazioni che vogliono rigenerarsi.

Ad esempio, un’azienda di beni di consumo confezionati stava notando l’impatto negativo delle proprie catene del valore tradizionali e poco flessibili. L’azienda faticava a raggiungere gli obiettivi di profitto e a soddisfare le esigenze dei clienti in termini di prodotti e servizi.

Dopo aver analizzato lo stato delle catene del valore dell’azienda, è emersa una disconnessione critica. Poiché l’azienda aveva una struttura aziendale tradizionale in cui la supply chain, la produzione, il servizio clienti e il marketing operavano come ambiti separati, non c’erano abbastanza conversazioni, del tipo: cosa vogliono davvero i clienti dal nostro portafoglio? Stiamo limitando inutilmente le nostre opzioni a causa di decisioni passate? Quali paradigmi obsoleti potremmo cambiare? Che cosa deve essere vero per sbloccare un miglioramento dei margini di profitto che cambierà radicalmente?

Invece, i leader aziendali prendevano decisioni funzionali e “lanciavano le richieste al di là del muro”, sperando che i team della supply chain le realizzassero.

Questo approccio a blocchi non funzionava più. Poiché le sfide erano tutte interconnesse, le soluzioni per sbloccare i margini dovevano essere olistiche e trasversali all’azienda. La soluzione dell’azienda è stata la ristrutturazione della catena del valore, con la creazione di unità aziendali affiatate attorno a prodotti specifici del portafoglio. Invece di affidare le decisioni operative a un gruppo separato di supply chain, ogni business unit avrebbe gestito più da vicino la produzione e la pianificazione dei propri prodotti. Poiché ogni business unit ha la competenza, il controllo e la visibilità dell’intera catena del valore end-to-end, può prendere decisioni più rapidamente, comprendere l’impatto delle proprie decisioni e rimanere più in sintonia con il modo in cui i prodotti arrivano nelle mani dei clienti.

Già pochi mesi dopo la ristrutturazione, i leader prendono decisioni e compromessi diversi, perché capiscono come la pianificazione e l’esecuzione abbiano un impatto sia sul cliente che sui profitti. Il punto più significativo di comprensione è stato capire come le “giuste” modifiche al prodotto, al portafoglio e al servizio clienti abbiano sbloccato il valore in tutta la catena di fornitura. La ristrutturazione dell’organizzazione ha portato a una maggiore collaborazione, a una maggiore comprensione del funzionamento dell’azienda e a una maggiore responsabilità dei risultati.

Le catene rigenerative avranno un aspetto diverso dalle catene di fornitura del passato. Ma porteranno a prestazioni più elevate, costi più bassi e clienti più felici. Quando si abbraccia il mondo delle possibilità e si immagina come potrebbero funzionare le aziende, si aprono nuove porte.

Puntate sulla cultura

Naturalmente, costruire un’organizzazione più rigenerativa non significa solo ripensare la catena del valore o cambiare l’approccio tattico al lavoro. L’energia rigenerativa proviene da persone con spirito di iniziativa, che progettano e realizzano i cambiamenti duraturi che rigenerano le organizzazioni. La cultura è un elemento essenziale di qualsiasi cambiamento importante, e le trasformazioni rigenerative funzionano solo quando la cultura è la forza trainante. Il 57% dei dirigenti afferma di dover fare di più per creare una cultura rigenerativa.

Un’azienda con cui abbiamo lavorato è diventata incredibilmente rigenerativa negli ultimi dieci anni e un fattore trainante di questa trasformazione è stato mettere al centro di tutto una cultura incentrata sul cliente. I dirigenti dell’azienda hanno stabilito una direzione chiara: la felicità del cliente è il parametro aziendale più importante per tutte le funzioni e i dipendenti, non solo per l’organizzazione dei servizi. Hanno investito nei loro team rivolti al cliente – formazione, struttura retributiva, autorità decisionale – per rafforzare questa cultura orientata al cliente. E come risultato, i punteggi dei promotori netti dell’azienda sono aumentati a due cifre.

Per valutare se la vostra cultura è rigenerativa, chiedetevi

·      I vari team parlano davvero tra loro? Capiscono l’impatto che le loro decisioni hanno sui colleghi interfunzionali? Sanno quando stanno imponendo cambiamenti costosi al resto dell’azienda?

·      I vostri team hanno la formazione e la mentalità di apprendimento continuo necessarie per aggiornarsi? I vostri dipendenti vengono riqualificati per una maggiore adattabilità alla luce delle continue interruzioni tecnologiche e dell’intelligenza artificiale?

·      Il gruppo di produzione sa perché l’approvvigionamento sta apportando modifiche alla base di approvvigionamento? La gestione del prodotto sa come le nuove estensioni di linea influiranno sull’economia della produzione e della logistica? La produzione sa come reagire se la crescita di un nuovo prodotto accelera più del previsto?

·      Tutti conoscono le informazioni sui clienti che state ottenendo? Tutti comprendono il proprio ruolo nella promozione di una cultura orientata al cliente e il modo in cui questo sblocca le prestazioni aziendali?

Quando si costruisce una cultura della collaborazione e si stabilisce l’aspettativa che le informazioni siano condivise liberamente, le persone sono in grado di comprendere, accettare e alimentare cambiamenti potenti, invece di temere o ribellarsi al cambiamento stesso. Quando si cambia il dialogo da “Non possiamo farlo perché...” a “Cosa deve essere vero per raggiungere questo obiettivo?” si sblocca la capacità di pensare in modo più ampio, più end-to-end e più come leader aziendali veramente rigenerativi.

Il futuro è pieno di cambiamenti, sfide e sorprese. Non possiamo pianificarli o eliminarli tutti. L’unico modo per andare avanti? Accettare l’incertezza, trovare cambiamenti positivi dalle cause scatenanti e rimanere flessibili ed entusiasti nel guidare un cambiamento evolutivo e più duraturo. Quando i leader aziendali accettano la sfida di costruire aziende più rigenerative con una mentalità che abbraccia l’intero problema e l’intera azienda, possiamo lasciare un’eredità positiva alle nostre organizzazioni, alle persone e al mondo. Rigeneriamoci. È così che ci trasformiamo veramente.

Alex Liu è socio dirigente e presidente di A.T. Kearney, società di consulenza gestionale globale.

Abby Klanecky è chief marketing officer e chief client services officer di A.T. Kearney.