Che fare quando gestite troppe persone

QUANDO SI DIRIGE un team numeroso, è facile avere la sensazione di passare più tempo a gestire le persone che a guidarle. Fornire attenzione personale e assicurarsi che ognuno si assuma le proprie responsabilità può essere difficile, soprattutto quando ci sono così tante parti in causa. Quindi, come potete mettere in atto sistemi e processi che vi aiutino a gestire in modo più efficace? Come potete assicurarvi che tutti si sentano supportati? E qual è il modo migliore per creare un ambiente in cui tutti prendano l’iniziativa e la responsabilità del proprio lavoro, anche quando non siete presenti?

Cosa dicono gli esperti

Per essere chiari: non c’è un numero magico e uguale per tutti di riporti diretti. Dipende dal lavoro che svolgete, dalle persone che fanno parte del vostro team e dalla fase della vostra carriera. Il problema è che può essere difficile capire quando si è raggiunta la propria capacità. Ogni leader ha un “punto di rottura”, in cui il numero di collaboratori diretti diventa ingestibile, sostiene Vishal Gupta, professore di management presso il Culverhouse College of Business dell’Università dell’Alabama. “Si viene trascinati in un milione di direzioni diverse e si è sempre preoccupati di perdere qualcosa”, afferma.

È un problema relativamente comune, secondo Tiffany McDowell, direttrice della divisione servizi di consulenza alle persone di Ernst & Young e autrice di Strategies for Organizational Design (Wiley, 2023). “Il più delle volte i manager ereditano i loro team e devono cercare di arrangiarsi con quello che hanno”, spiega. Ma se le sfide di guidare un team numeroso sono reali, ci sono anche degli aspetti positivi. “Quando si ha un’ampia gamma di collaboratori diretti, non si è in grado di fare micro-management o di entrare nel merito”, afferma l’esperta. Invece, dovete diventare un “vero manager delle persone” e imparare a fidarvi dei membri del vostro team per dare loro autonomia e capacità, “il che è un forte fattore di coinvolgimento e produttività”. Ecco come fare.

Delegare il processo decisionale

Secondo Gupta, una delle sfide più grandi nella gestione di un team numeroso è quella di tenere il passo con il numero di decisioni e compromessi che devono essere presi. Cercare di gestirle tutte da soli può rallentare tutto e causare un collo di bottiglia. Ecco perché è necessario “dare ai membri del team la massima autonomia decisionale possibile”, secondo McDowell. La chiave, dice, è tenere per sé le decisioni più importanti e delegare il resto; dovete comunque guidare e consigliare i membri del vostro team. Ma dare loro la possibilità di prendere decisioni autonome non solo aumenterà la loro produttività, ma li aiuterà anche a sviluppare nuove competenze. E voi potrete concentrarvi sulla strategia di alto livello e di ampio respiro, invece di impantanarvi in problemi di routine. “È una delle cose più liberatorie che si possano fare” come leader.

Sfruttare il potere dei gruppi

L’autonomia individuale è fondamentale, ma da sola non basta. I team hanno bisogno di una cultura che incoraggi tutti a ritenersi responsabili e a imparare gli uni dagli altri. “Chiedete esplicitamente alle persone di collaborare”, dice McDowell. “Fate in modo che i vostri collaboratori formino dei team con obiettivi specifici, date loro la chiarezza e la libertà di realizzarli e potranno accadere cose straordinarie anche senza la vostra presenza”. Supponiamo, ad esempio, che siate a capo di un team di marketing di 30 persone e che il vostro compito sia quello di supervisionare i contenuti che producono. Invece di rivedere ogni singolo elemento, potete creare un sistema di peer review, in cui i membri più anziani del team criticano il lavoro dei membri più giovani e tutti si danno un feedback reciproco. In un contesto come questo, il vostro obiettivo è “spingere il processo decisionale all’interno del gruppo, anziché far sì che tutte le decisioni vengano prese soltanto da voi”.

Poi, toglietevi di mezzo

La fiducia è una parte cruciale dell’equazione, dice McDowell. Senza di essa, potete delegare quanto volete, ma non otterrete i risultati che cercate. “Se si concede autonomia alle persone e poi si interviene e si prende il controllo, impareranno a essere impotenti”, afferma McDowell. È anche una ricetta per la frustrazione di entrambe le parti. I membri del team si risentiranno della vostra ingerenza e “voi vi chiederete perché nessuno si assume delle responsabilità”.

Dovete accettare che i vostri collaboratori possano commettere errori mentre imparano. Gupta consiglia di iniziare ogni giorno con una breve riunione del team, in modo da poter ricevere aggiornamenti e offrire indicazioni: chiedete ai vostri collaboratori quali sono le sfide che stanno affrontando e come potete dare loro sostegno. Il vostro compito è “ascoltare e rispondere, non pontificare”.

Gestire verso l’alto e verso il basso

Un’altra difficoltà nel guidare un team numeroso consiste nel bilanciare le proprie esigenze professionali con quelle del team. Dovete gestire verso l’alto – per fornire il giusto livello di dettaglio al vostro capo e garantire che voi e i vostri membri del team riceviate il riconoscimento che meritate – e allo stesso tempo allenare i vostri dipendenti e fornire un feedback sulle loro prestazioni, dice McDowell. È un gioco di equilibri. Suggerisce di adottare un approccio “Goldilocks”. Se i problemi che consumano la vostra giornata sono troppo piccoli, siete troppo tattici e probabilmente state interferendo. Se sono troppo grandi, non siete collegati a ciò che accade in prima linea. “Ma quando sono giusti, avrete il polso di ciò che accade sul campo e potrete dedicare il vostro tempo alle priorità strategiche a lungo termine e al tutoraggio dei vostri team”. Dice Gupta: “Fate attenzione al vostro tono e alla vostra persona, soprattutto quando interagite con il vostro team.” “Molti capi sono bravi a gestire gli alti, ma non a gestire i bassi” – afferma Gupta – “Non dovete essere disinteressati, ma se i vostri collaboratori percepiscono che vi preoccupate di più del vostro avanzamento, alla lunga vi danneggeranno”.

Connettersi e offrire supporto

Più sono i collaboratori diretti, più è difficile dedicare a ciascuno di loro un’attenzione personale. È vero che siete molto impegnati e che avete un sacco di cose da fare, ma quando ai vostri dipendenti sembrate troppo occupati li fate sentire come se non contassero nulla. “Se i vostri subordinati pensano che siete troppo occupati per loro, perderete la vostra presa e la vostra capacità di leadership”, dice Gupta. Invece, “volete che sentano che avete tempo ed energia per loro e che li sostenete”.

Quando siete a tu per tu con i membri del team, date loro tutta la vostra attenzione. Mettete via il telefono e ignorate le notifiche, in modo da essere pienamente presenti. Celebrate le loro vittorie e i loro successi. “Fate capire loro che sono apprezzati”, dice. McDowell consiglia di cercare opportunità di sviluppo per le persone del vostro team che vogliono fare carriera. In particolare, cercate le opportunità “due per uno”, ossia che li aiutino a crescere e che allo stesso modo liberino un po’ del vostro tempo. “In questo modo, si porta a termine un lavoro importante per l’organizzazione e si crea visibilità per i nuovi arrivati”.

Pensateci due volte prima di chiedere meno riporti

Quando ci si sente stressati o sopraffatti, si è tentati di chiedere meno riporti diretti, ma è importante riflettere sui rischi potenziali di questa richiesta. “Potrebbe inviare un messaggio sbagliato alla direzione”, dice Gupta. Potreste essere visti come se voleste allontanarvi dalle vostre responsabilità o come se foste incapaci di assumerle, con conseguenze indesiderate per la vostra carriera. Tuttavia, se riuscite a dimostrare che le dimensioni del vostro team sono eccessive per il tipo di lavoro che svolgete o che comportano dei rischi per l’organizzazione (ad esempio, un’infermiera con decine di riporti diretti), dovreste sentirvi autorizzati ad affrontare la questione, afferma McDowell. “Articolate il problema, spiegate perché è necessario un cambiamento e proponete delle soluzioni”.

Principi da ricordare

Fare

- Date ai membri del vostro team la massima autonomia decisionale possibile. Loro svilupperanno capacità e iniziativa e voi avrete il tempo di concentrarvi sul quadro generale.

- Sfruttate il potere dei gruppi. I team hanno bisogno di una cultura che incoraggi tutti a ritenersi responsabili e in cui le persone imparino l’una dall’altra.

- Prestate attenzione alle vostre interazioni con il team; se i vostri diretti collaboratori percepiscono che vi preoccupate di più del vostro avanzamento, la vostra leadership ne risulterà compromessa.

Non fare

- Micro management: sabota la motivazione delle persone. Offrite invece indicazioni e supporto quando i membri del vostro team lo richiedono.

- Comportarsi in modo troppo impegnato per i propri dipendenti: è alienante. Siate invece presenti e impegnati con i vostri collaboratori e offrite il vostro sostegno.

- Chiedere troppo in fretta di avere meno rapporti diretti. Potrebbe trasmettere un messaggio sbagliato sul vostro impegno nel ruolo e potrebbe avere un impatto sulla vostra carriera.

Rebecca Knight, giornalista, scrive su temi di carriere e lavoro saggi e reportage pubblicati da The Boston Globe, Business Insider, New York Times, BBC e The Christian Science Monitor. È stata selezionata come Reuters Institute Fellow presso l’Università di Oxford nel 2023. Ha lavorato per il Financial Times a New York, Londra e Boston.